 李升勇：學校管理不能變成扁平化的“拿來主義”，
必須做到“事事有分工，事事有人管”
原創 2017-10-10 李升勇 校長會
李升勇，山東省樂陵市實驗小學校長、山東省首批齊魯名校長、全國第二屆創新獎優秀校長、全國首屆十大最具影響力校長、第二屆全國十大杰出校長、著名課改專家。
俗話說“家不可一日無主”，對很多學校來說，校長就是學校這個大家庭的“主”，因此，經常會有這樣一種現象發生：當一個校長不能到學校進行面對面的管理、指導時，學校就呈現出散沙般的管理無序狀態。這種狀態一方面加重了校長的管理負擔，另一方面也體現了我國現在的學校管理層出現了一些難以忽視的問題。
對此，李升勇表達了他的看法：學校管理要做到網格化，即“事事有分工，事事有人管”。
學校管理的“拿來主義”“扁平化結構”行不通了！
李升勇認為，我們目前在學校管理層面暴露出的主要問題有兩個，一是學校管理“拿來就用”，二是扁平化管理已經不再適用于教育改革下新發展的需要。
1.“拿來就用”帶來的問題
改革開放之后，合資企業、外資企業增多，先進的企業管理思想和模式也多了，一些學校開始有了模式化的概念。學校的規模也大了，開始向企業學習，上個世紀八十年代開始引進“ 以人為本”的概念和管理思想。這個口號喊了十幾年，大家都在以人為本，尊重老師。九十年代后期又提出一個“ 精細化管理”，包括“扁平化”等一些概念。
但是企業和學校是兩個不同的概念：企業是可以定量的，可以量化的，而教育不能量化，教育是定性的問題多。企業的管理方式再好，你生硬地套到學校管理上，根本解決不了實質問題。
教育是有自己規律的??！教育面對的是學生，是活生生的、持續發展的人，精細化管理和科學化流程只能適用于學校的一些具體工作。而且學校管理也是綜合式管理，不同的學校應該用不同的管理方式，即便是同一所學校，在不同的階段管理方式也要發生變化，同一時期可以多種管理方式并用。不管怎樣，都要基于自身去學習借鑒，而不是拿來就用。
2.扁平化結構帶來的問題
全國絕大部分學校都是這樣，主體是校長，校下面有幾位副校長，分管教學、德育、后勤，再這一層層地分下來。過去班額規模比較小，學校的社會關注度也不高?，F在社會信息發達，家長對學校的求高了，獨生子女問題也多了，如果學生家長那里了問題，在反饋的過程中，先經過老師，再經過主任副科長等一層層上來，問題就復雜了。這里面有反機制的問題，也有執行機制的問題。
許多校長對決策執行是很有感觸的。比如每一學期宣稱第幾周干什么干什么，每學期也制定很好的計劃，但是到了最后，校長都沒有成就感，因為總有一些工作會被臨時抽調走。比如說上級突然來了個臨時性活動通知，當校長、副校長都去忙這件事的時候，原先計劃好的東西就停滯了。這種結構好比是擋蒼蠅的吊墜式的一條條簾子，風一吹，簾子掀起來一個洞，蒼蠅就簾子間來回跑，工作也就出現漏洞。
比起扁平化，網格化管理更能解決問題
李升勇覺得，扁平化只是一個概念，而不是一個操性的東西。所以在組織建構上，他的提法是“網格化”。
網格化是一個現代城市管理概念，它是一種以街道、社區、網格為區域范圍，以事件為管理內容，能夠實現市區聯動、資源共享的城市管理模式。行政塊似的管理已經不能適應城市的需要，所以功能化管理作為新的管理理念出現了。
李升勇的“網格化”有這樣幾個要素。
第一，管理中心下移到級部，不以校長為中心，而是以級部為中心，整個學校不圍繞校長運作，而是圍繞級部。
以樂陵實驗小學為例。樂陵實小的常規管理形式是級部值周制，又叫值周校長制。級部就是年級部，級部主任負責級部內全面事務，值周時作為值周校長安排值周任務。進了學校大門，就能看到教學樓電子屏上的滾動字幕，上面就寫著值周負責人的名字。其他老師的分工都是在開學前已經安排好的，級部主任也是假期時從老師隊伍里選出來的，級部人員聘任完成后，級部主任就要對級部人員集中培訓，其中就包括值周分工。分工后，級部主任還要對他們值周的要求、細則和流程再進行培訓。開學后，老師們就可以直接上崗了。
老師們都負責什么呢，常規的就是三大項：紀律、衛生、路隊。常規檢查一天一檢查，一周一總結，一月一表彰。每天值周老師檢查完后，經級部主任審核簽字，送德育處記錄、匯總，然后由德育處老師負責張貼。每個級部值一周，六個級部依次輪換。
第二，所有常態性工作都下放到級部后，全體老師參與管理。
包括音樂、美術、體育、品社和科學老師在內，每個人都有自己的分工和職責。這就是“事事有分工，事事有人管”。
普通老師直接參與管理，可想而知效果會有多好？路隊、課間操等都認真去管理，每個人都有一定的管理角色，漸漸地老師們也會開始認可這種做法。
第三，校長得到“ 解放”。
樂陵實小有這樣一個項目負責制：學校分成10個部，學校的常態工作切成10個項目，副校長、主任認領其中一個項目并負責到底。表面的工作由級部來做，全體老師參與；具體工作再由一個人來負責。相當于每一項工作都有一個具體的人在做，校長和副校長都解放出來，整個學校的運作是多頭并進的，是多個中心的，而不再是一個校長中心。
也就是說，樂陵實小有橫向的分層：校長辦公會議的決策到部門主任執行，落到教師，家長、學生配合；縱向的分塊如教務部、德育部等等有相應的項目負責人。
校長不在，學校就成了一個動物園，這種現象在網格化管理里是不存在的。對樂陵實小來說，這不光是一個理念，更是一個有實效性的改革。在班級管理上同樣沿用了網格化管理模式。學生都要參與班級事務，都有自己的職責。比如有些孩子分管紀律，有的分管路隊檢查，有的分管衛生。也是“ 人人有事干，事事有人管”。
管理是手段，教育才是目的
很多學校只強調了管理，忽略教育。
還是以樂陵實小為例，孩子們進校排路隊，如果放到別的學校，就是少工部去管理，他們怎么管？他們會在隊伍旁邊不斷提醒“ 請抬頭、挺胸、擺臂”，看誰沒有達標，就把他從隊伍里單拎出來，自己練習。這對孩子們來說相當于重刑。
這些措施都是管理層面的思維，不是教育思維。如果只是管理，那它的目標就只是路隊整齊，它并沒有學生自我意識的培養，更沒有學生精神世界的成長。這樣的管理傷害了孩子，傷害了教育自身，起到的效果也是相反的。
為什么說效果相反呢？隊伍里面是只有這孩子一人不達標嗎？不可能，總還有其他人不達標，孩子也能看到對不對？孩子就會想，別人也不達標，但是老師抓我了。他的第一感覺就是，哎呀我倒霉，被老師抓到了。
這樣的管理不是把人引到這個標準規則上，而是把人引到怎樣來逃避管理上了。這是管理的無效性。
我們應該做的是去發現典型，培養典型。找到那些走得好的、認真的孩子，給他們拍照片，在升旗儀式上、電視臺、廣播站上廣泛宣傳，給學生們正面的引領。那么這些受到表揚的孩子聽了，有了榮耀感、成就感，就會堅持做下去；暫時沒做好的孩子聽了，有努力的目標和方向，會想著去模仿學習，期望著有一天自己也能夠得到表揚，有這樣一種心理期待，那么他的自我意識和學習需求就被激發出來了。
這就是管理中有教育，教育中有管理。
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