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團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)建之初和處于成熟期這兩個(gè)不同的階段時(shí)，淘汰制的采用也是不同的。創(chuàng)建之初的團(tuán)隊(duì)需要人員發(fā)揮出自己的高效率，容不得有一分錢的無效成本，對(duì)員工沒有培養(yǎng)的耐心成本，因此就應(yīng)以高素質(zhì)為用人的目標(biāo)，一旦發(fā)現(xiàn)不行，就應(yīng)立刻淘汰。但當(dāng)一家公司進(jìn)入成熟期之后，嚴(yán)格的員工競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制建立了，分工更加明確，對(duì)員工的耐心也大大提高，這時(shí)在建立淘汰機(jī)制時(shí)，就應(yīng)給予不勝任的員工充分的時(shí)間。 在管理上，從來沒有一個(gè)最佳方案，只有適用或不適用的說法。我們?cè)趯?shí)行末位淘汰制時(shí)，還要明確以下四個(gè)問題： 1.這是績(jī)效考核體系中的一種必備制度。 末位淘汰的目的，是通過這樣一種強(qiáng)勢(shì)的管理機(jī)制，讓員工感受到一定的壓力，從而激發(fā)工作的積極性。通過這樣強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)，使得整個(gè)單位處于一種不斷積極上進(jìn)、推陳出新的狀態(tài)，會(huì)整體提升每個(gè)人的工作效率和團(tuán)隊(duì)利益。這是一項(xiàng)非?；A(chǔ)的制度，但在執(zhí)行上，并不要求我們一絲不苛甚至不能變通地使用，而是應(yīng)確立績(jī)效考核體系本身的科學(xué)性與公平性。如果體系本身并不公正，那么結(jié)果就必然產(chǎn)生不了預(yù)期的好效果。 2.末位的判斷很重要，因?yàn)樯婕皹?biāo)準(zhǔn)和排序問題。 你需要制定一個(gè)公正的標(biāo)準(zhǔn)，來產(chǎn)生最為合理的排序。你還要確定一個(gè)淘汰備選的范圍，也就是競(jìng)爭(zhēng)的圈子，究竟哪些人要接受這種機(jī)制的審核，而不是胡亂圈人，隨心所欲。排序的標(biāo)準(zhǔn)和排序的范圍，最終決定了末位的結(jié)果。 3.比例問題重點(diǎn)關(guān)注，到底淘汰多少才比較合適？ 對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)而言，淘汰的比例過高和過低都會(huì)產(chǎn)生問題。如果淘汰的比例過高，很容易導(dǎo)致后備力量跟不上，短期內(nèi)招不到彌補(bǔ)空缺的人員，也會(huì)加重員工的心理負(fù)擔(dān)，從而人人自危，致使同事關(guān)系緊張等，而如果淘汰的比例過低，那淘汰制度又達(dá)不到想要的效果，不能對(duì)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮作用。 4.淘汰后的安排問題。 有些人如果在哪一方面都不能勝任，這是最簡(jiǎn)單的方式，直接走人。但如果他只是沒有找到適合自己能力發(fā)揮的崗位，而不是能力有問題，你就要考慮怎樣安排他接下來的工作。團(tuán)隊(duì)有義務(wù)對(duì)成員量才而用，不可簡(jiǎn)單地將他踢出局。你要具體問題具體分析，對(duì)員工量體裁衣，就算不勝任A崗位，說不定就適合在B崗位上工作。面對(duì)這種情況，你需要果斷地伸出援手，幫他找到合適的位置，而不是讓他卷鋪蓋走人并從此不聞不問。這會(huì)傷害團(tuán)隊(duì)的未來利益，給員工留下非常不好的印象。 |
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