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編者按：薩提亞·納德拉（Satya Nadella）2014年剛剛執(zhí)掌微軟時(shí)，微軟當(dāng)時(shí)是一個(gè)日漸沒落的帝國。但在他領(lǐng)導(dǎo)的4年多時(shí)間里，微軟百花綻放，股價(jià)屢創(chuàng)新高，公司市值在4年多時(shí)間里增加了5000億美元，如今微軟市值更是超越蘋果重登全球第一的寶座。納德拉是如何帶領(lǐng)微軟重回世界之巔的呢？ 在美東時(shí)間周五（12月1日）的美股交易中，微軟收漲0.64%，報(bào)110.89美元，市值8512.16億美元。蘋果收跌0.54%，報(bào)178.58美元，市值8474.34億美元。微軟市值超越蘋果，成為了全球市值最高的上市公司。 蘋果市值在今年8月份突破一萬億美元，成為了第一家達(dá)成這個(gè)歷史性里程碑的美國上市公司。但在過去幾周時(shí)間里，蘋果股價(jià)則一直都表現(xiàn)疲軟，蘋果股價(jià)在過去一個(gè)月時(shí)間里已經(jīng)累計(jì)下跌了16%左右。反觀微軟，在納德拉的領(lǐng)導(dǎo)下，微軟的股價(jià)在過去4年多時(shí)間里上漲了兩倍，市值累計(jì)增長了5000億美元。 （一）善于從書本中吸取知識(shí)和智慧
納德拉的辦公室位于華盛頓微軟總部大樓的5樓，辦公室里有一個(gè)84英寸Surface觸控電腦，整整占了一面墻。然而更值得大家關(guān)注的是辦公室里的大量書籍，一排排書架上排滿了各種書籍，就連他辦公桌旁的一張長桌上也擺放了數(shù)十本書。 納德拉的辦公室看起來更像是一個(gè)書店，而不像一個(gè)全球市值第一的公司的指揮中心。“我一般會(huì)這本書讀幾頁、那本書讀幾頁，當(dāng)然有一些書是會(huì)連續(xù)讀完的。我無法想象如果沒有書我該怎么生活下去。”納德拉說道。你能從他說話中感受到他那典型的低調(diào)作風(fēng)。 納德拉讀的書是非常多樣化的。他旁邊書桌上的書有《Bionomics》和《How Will Capitalism End》。在我們交流的過程中，不管是著名作家Virginia Woolf寫的有關(guān)疾病的散文，還是特立尼達(dá)的作家C.L.R. James有關(guān)板球體育運(yùn)動(dòng)的文章，他都能做到信手拈來、自由引用。當(dāng)解釋微軟AI助手Cortana的影響力的時(shí)候，納德拉又引用了莎士比亞的作品：“如果奧賽羅有Cortana的話，他能辨別出埃古的真面目嗎？” 在2014年2月份晉升為微軟新一任CEO后，納德拉做的第一件事就是要求公司的所有高管都去閱讀Marshall Rosenberg博士的《非暴力溝通》這本書，這是一本關(guān)于移情和協(xié)作的書。納德拉的這一舉動(dòng)表明，他打算以不同于前任Bill Gates和Steve Ballmer的方式來運(yùn)營這家公司，解決長期以來微軟面臨的嚴(yán)重的企業(yè)內(nèi)斗問題。Web設(shè)計(jì)師Manu Cornet在2011年畫了一組美國各大科技公司的組織結(jié)構(gòu)圖（見下圖），在他筆下，亞馬遜等級(jí)森嚴(yán)且有序；谷歌結(jié)構(gòu)清晰，產(chǎn)品和部門之間卻相互交錯(cuò)且混亂；Facebook架構(gòu)分散，就像一張散開的網(wǎng)絡(luò)；蘋果一個(gè)人說了算，而那個(gè)人路人皆知；龐大的甲骨文，臃腫的法務(wù)部顯然要比工程部門更加重要。而微軟內(nèi)部是各自占山為王，互相拿著槍指著對(duì)方，軍閥作風(fēng)深入骨髓。
“納德拉給公司高管下達(dá)的讀書任務(wù)清晰地表明，他要改變的不僅僅是公司的商業(yè)策略，還有公司的文化。” 已經(jīng)為公司效力24年的微軟總裁兼首席法律官Brad Smith這樣說道。 在華爾街和硅谷看來，納德拉剛接手時(shí)的微軟是一個(gè)日漸沒落的帝國。當(dāng)時(shí)，科技行業(yè)已經(jīng)從桌面電腦轉(zhuǎn)向智能手機(jī)，從微軟的Windows轉(zhuǎn)向蘋果的iPhone和Google的Android。Windows手機(jī)市場份額跌至不到4%。蘋果和Google的股價(jià)紛紛連創(chuàng)紀(jì)錄，而微軟的股價(jià)則停滯不前，盡管在鮑爾默擔(dān)任CEO的2000年至2014年期間，公司的營收增長三倍，利潤也翻了一番。“這是一家利潤豐厚的公司，在短時(shí)間內(nèi)也不可能破產(chǎn)，問題在于它會(huì)不會(huì)進(jìn)入永久性衰退期。”Jackdaw Research的分析師這樣說道。因此，當(dāng)Steve Ballmer在2013年8月宣布自己即將退休的打算時(shí)，在外人看來，接替他的位置并不是一份好差事。所以關(guān)于Bloomberg當(dāng)時(shí)為什么針對(duì)微軟尋找繼任者發(fā)表一篇標(biāo)題為《你為什么不想成為微軟CEO？》的文章也就不足為奇了。 Mason Morfit是激進(jìn)對(duì)沖基金ValueAct的董事長兼CIO，ValueAct購入了20億美元微軟股票，因此對(duì)微軟在新CEO選擇上有一定發(fā)言權(quán)。“我個(gè)人傾向于從公司外部聘請(qǐng)CEO。”Morfit說道。其實(shí)不光是Morfit，大部分微軟觀察人士也都這么認(rèn)為。納德拉在1992年就加入微軟了，盡管他已經(jīng)在負(fù)責(zé)微軟的云業(yè)務(wù)了，但在很多人看來，他并不是微軟CEO的合適人選。“毫無疑問，我是一個(gè)土生土長的微軟人，可以說我自己就是微軟的產(chǎn)品，我對(duì)此很驕傲。”納德拉說道。因此當(dāng)納德拉成為微軟信任CEO的消息一經(jīng)宣布，一些批評(píng)人士將這一選擇形容為微軟的一個(gè)“倒退”。 從擔(dān)任微軟CEO起，納德拉不僅讓微軟重新恢復(fù)了活力，僅僅用了4年時(shí)間就將微軟的市值增長了5000億美元以上，重回世界之巔。“納德拉已經(jīng)超出了我的預(yù)期。”Mofit這樣說道。說這句話時(shí)，Morfit已經(jīng)是微軟董事。 關(guān)于納德拉究竟是如何幫助微軟扭轉(zhuǎn)局面獲得重生的，這還要?dú)w功于他讓自己手下的高管們閱讀的書籍以及書中所倡導(dǎo)的文化。他鼓勵(lì)公司的12.4萬名員工都能擁抱”無所不學(xué)“（learn it all）的文化，而不是過去倡導(dǎo)的“無所不知（know-it-all）的文化。這反過來也激發(fā)了開發(fā)者、客戶和投資者以更現(xiàn)代的方式與公司進(jìn)行互動(dòng)。納德拉是一位非常現(xiàn)代化的CEO。在他看來，在當(dāng)今瞬息萬變的市場中，那些在殘酷無情的企業(yè)政治世界中曾被經(jīng)常被嘲笑的各種軟技能對(duì)正在變得越來越重要。 （二）溫和的做事風(fēng)格，善于傾聽和鼓勵(lì)他人，源于他的同理心
周五早上8點(diǎn)是微軟高層的例行周會(huì)時(shí)間，這意味著微軟高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的成員們都會(huì)圍坐在納德拉會(huì)議室里一個(gè)馬蹄形的會(huì)議桌邊開會(huì)。在2017年6月底的周例會(huì)上，納德拉穿著一件黑色的微軟人工智能學(xué)校的文化衫，坐在桌子中間的座位上。會(huì)議的第一個(gè)議程是一項(xiàng)名為“了不起的研究者”的議題，這是納德拉發(fā)起的一個(gè)固定的開會(huì)討論內(nèi)容，在這部分會(huì)向大家展示公司的一些鼓舞人心的研究成果。這次周例會(huì)的“了不起的研究者”版塊中，來自微軟位于土耳其伊斯坦布爾的工程師通過視頻會(huì)議的方式向大家展示了一款他們開發(fā)的應(yīng)用原型，這款應(yīng)用能為那些視力受損的用戶將書籍內(nèi)容大聲朗讀出來。 每次會(huì)議通常都是以這樣一個(gè)令人振奮的形式開始，整個(gè)會(huì)議時(shí)間有時(shí)長達(dá)7個(gè)小時(shí)。微軟高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)會(huì)議是Ballmer在任期快結(jié)束時(shí)發(fā)起的一類會(huì)議，這也成了納德拉用團(tuán)隊(duì)運(yùn)動(dòng)的方式運(yùn)營微軟的一種標(biāo)志。他在整個(gè)會(huì)議過程中會(huì)充分征求大家意見，同時(shí)提供積極的反饋意見，并時(shí)不時(shí)地對(duì)其他人發(fā)表的觀點(diǎn)表示點(diǎn)頭同意。 會(huì)議通常都會(huì)在一種比較輕松地氛圍中進(jìn)行，這和微軟過去的開會(huì)風(fēng)格差別很大，在過去，大家通常都會(huì)在會(huì)議上努力證明自己有多聰明。微軟總裁Smith表示：“所有在微軟工作很長時(shí)間的人都知道，過去，我們需要為每一次會(huì)議做充分準(zhǔn)備。這本身并沒有什么問題，但是那意味著大家在會(huì)議開始之前就試圖找到和辨別答案，然后在會(huì)議中驗(yàn)證你的答案是否正確。Bill Gates和Steve Ballmer采用的都是這種開會(huì)風(fēng)格。這種典型的“固定型思維模式”。 當(dāng)我問納德拉他自己與前任Ballmer合作時(shí)的感受時(shí)，他非常坦率地回答道：”Bill不是那種走進(jìn)你的辦公室對(duì)你說：‘嗨，干得不錯(cuò)’的人。而是會(huì)經(jīng)常這樣說：‘我來先告訴你你今天在工作中出現(xiàn)的20個(gè)問題’，Ballmer的風(fēng)格與Gates很像。” 在成為微軟CEO后，納德拉甚至對(duì)當(dāng)時(shí)依然是公司技術(shù)顧問的Gates說，希望他能更多地為產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)提供反饋意見。 納德拉的做事風(fēng)格更溫和一些。他相信人類天生就有同理心。在他看來，同理心不僅有助于營造和諧的工作環(huán)境，還有助于打造能讓用戶產(chǎn)生共鳴的好產(chǎn)品。有了同理心，你就能知道‘這個(gè)人來自哪里？’、‘是什么讓他做出了選擇？’、‘他為什么會(huì)對(duì)正在發(fā)生的事情感到興奮或沮喪？’ 納德拉的這套生活哲學(xué)源于在他個(gè)人生活中的一個(gè)重要事件。1996年，他的第一個(gè)兒子Zain出生了，但出生時(shí)就患有嚴(yán)重的腦癱，對(duì)他和他的妻子Anu而言，這永遠(yuǎn)改變了他們?cè)緹o憂無慮的生活方式。最開始的時(shí)候，納德拉經(jīng)常問自己：“為什么是我們？為什么這種事會(huì)發(fā)生在自己身上？” 之后的兩三年時(shí)間里，納德拉一直沉浸在悲傷的情緒中難以自拔。他的妻子Anu當(dāng)時(shí)已經(jīng)辭去了工作專門照顧Zain，并想方設(shè)法幫納德拉走出來。在妻子的幫助下，兩三年之后，納德拉的心態(tài)和人生觀發(fā)生了很大變化。他說：“我們意識(shí)到我們要關(guān)注的不是自己而是孩子。我應(yīng)該要有同理心，盡全力站在孩子的角度思考問題，盡一切努力幫助他。正式這種同理心成就了今天的我。” 他兒子的情況幫助他不斷地超越自身，強(qiáng)迫他改變自己的日常事務(wù)的優(yōu)先等級(jí)，以便他能夠同時(shí)照顧兒子的需求和高效的工作。這段經(jīng)歷讓他懂得了很多。他說：“我經(jīng)常會(huì)想我該如何對(duì)待這份工作，我該如何組織自己的話語，我說的話會(huì)對(duì)其他人造成什么影響。我該如何改變身邊的能量？我首先做的就是先改變自己，然后再從我的工作開始改變。當(dāng)我回到家，我發(fā)現(xiàn)自己會(huì)感受到不同，而這正是心態(tài)的作用。 納德拉說他自己這么多年一直在從兒子Zain身上獲得靈感。“當(dāng)我想到他是如何忍受所有的挑戰(zhàn)時(shí)，我對(duì)生活中發(fā)生的所有事情都會(huì)感到豁然開朗。當(dāng)我走到Zain身邊時(shí)，他和我交流的唯一方式就是他會(huì)對(duì)我微笑，而就是這個(gè)微笑成就了我的一天，也成就了我的一生。”納德拉說道。 在知道了納德拉與身患腦癱的兒子Zain在一起的生活經(jīng)歷后，你也就更容易理解為什么納德拉在確保微軟的工作環(huán)境和產(chǎn)品都能很好滿足殘疾人的需求上這么用心了。在成為微軟CEO之前，納德拉已經(jīng)是公司殘疾人社區(qū)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行發(fā)起人了。他每個(gè)季度都會(huì)與這群人面對(duì)面交流。“在我看來，他是一個(gè)學(xué)習(xí)者、好奇者和傾聽者，在需要時(shí)也能做到非常果斷。他能以一種協(xié)作的方式將工作快速向前推進(jìn)。”微軟無障礙使用部門總監(jiān)Jenny Lay-Flurrie這樣評(píng)價(jià)納德拉。 （三）納德拉在微軟的飛速晉升之路
納德拉在印度的海德拉巴長大，年輕時(shí)的他對(duì)電腦的喜愛程度絲毫不亞于對(duì)板球的喜愛。在他15歲那年，他的父母從曼谷給他買了一臺(tái)計(jì)算機(jī)。在21歲那年，他來到美國，在威斯康星大學(xué)密爾沃基分校學(xué)習(xí)計(jì)算機(jī)科學(xué)專業(yè)。畢業(yè)后，他先在太陽微系統(tǒng)公司工作了幾年，后來跳槽到微軟。20世紀(jì)90年代正值微軟的繁盛時(shí)期，納德拉在微軟得到了穩(wěn)步提拔，事業(yè)發(fā)展地越來越好。 Doug Burgum當(dāng)時(shí)是負(fù)責(zé)微軟的商業(yè)解決方案的副總裁，現(xiàn)在是北達(dá)科他州的州長。他表示，亞馬遜的董事長Jeff Bezos曾多次邀請(qǐng)納德拉，希望他能夠加入亞馬遜公司。但作為納德拉的導(dǎo)師的我當(dāng)然不舍得放手。“盡管亞馬遜當(dāng)時(shí)已經(jīng)開始嶄露頭角，但Burgum認(rèn)為，微軟能為納德拉提供的發(fā)展機(jī)會(huì)是賣書的亞馬遜無法比擬的。“現(xiàn)在我知道，我當(dāng)時(shí)是小看了亞馬遜，但我說服納德拉留在微軟的選擇絕對(duì)是正確的。” Burgum說道。 Burgum當(dāng)時(shí)正在培養(yǎng)納德拉作為自己的接班人。2007年，在Burgum在微軟的最后一次客戶大會(huì)上，他在成千上萬的觀眾面前極力稱贊了納德拉，然后把他的主題演講交給了他。但是大會(huì)結(jié)束后，Ballmer就對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行了重組。Ballmer決定讓納德拉負(fù)責(zé)運(yùn)營Windows Live Search業(yè)務(wù)，即后來的Bing業(yè)務(wù)。 毫無疑問，相比需要對(duì)盈虧負(fù)責(zé)的商業(yè)解決方案業(yè)務(wù)而言，搜索業(yè)務(wù)對(duì)納德拉而言是一個(gè)更好的機(jī)會(huì)。納德拉后來回憶道：“搜索業(yè)務(wù)的職位機(jī)會(huì)對(duì)自己而言是一個(gè)無法拒絕的機(jī)會(huì)。Ballmer當(dāng)時(shí)這樣對(duì)我說：‘你要知道，搜索是我目前面臨的最大挑戰(zhàn)，我認(rèn)為這對(duì)你而言可能并不是一個(gè)明智的選擇，但我希望你能接受它。要明智地思考和選擇。另外我還要告訴你，如果你失敗了，沒人能救你，我也不會(huì)讓你重回原來的崗位。’Ballmer這樣對(duì)我說。” 在搜索業(yè)務(wù)方面，微軟一直處在Google的下風(fēng)。要想與Google競爭，搜索業(yè)務(wù)必須以比其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域更寬松的方式運(yùn)作。納德拉努力以一種局外人的視角來運(yùn)營Bing，后來Netflix的CEO（當(dāng)時(shí)的微軟董事）Reed Hastings邀請(qǐng)納德拉參加Netflix的會(huì)議，納德拉就這樣以旁觀者的身份斷斷續(xù)續(xù)參加了Netflix一年的會(huì)議。“天啊，我在這個(gè)過程中學(xué)到了太多，其中之一就是我發(fā)現(xiàn)自己一直是在微軟工作，從沒有看過其它公司是怎么運(yùn)行的，這對(duì)我而言一個(gè)很是大的缺陷和障礙。”納德拉回憶道。 Azure是與微軟用來與AWS競爭的一項(xiàng)業(yè)務(wù)，后來隨著納德拉接管了云業(yè)務(wù)Azure，他便沒有時(shí)間再去參加Netflix的會(huì)議了。但是他在這個(gè)過程中學(xué)到的東西在他擔(dān)任CEO后繼續(xù)發(fā)揮著作用。“Netflix會(huì)根據(jù)新數(shù)據(jù)快速轉(zhuǎn)型，這和微軟這樣龐大臃腫的官僚機(jī)構(gòu)形成了鮮明的對(duì)比。”納德拉曾這樣說道。 （四）低調(diào)卻果斷的做事風(fēng)格，帶領(lǐng)微軟從封閉的生態(tài)系統(tǒng)慢慢走向開放
今年6月，微軟以75 億美元的價(jià)格收購了開源社區(qū)GitHub，從這可以看出微軟已不是當(dāng)年封閉的微軟。收購 GitHub 可以算是納德拉執(zhí)掌微軟4年多來的第二大規(guī)模收購。而規(guī)模排名第一，那肯定得是兩年前斥資 262 億美元收購LinkedIn那場大動(dòng)作。 除了收購金額巨大之外，業(yè)界普遍關(guān)注點(diǎn)在于，最終買下開源社區(qū) GitHub 的竟然是曾經(jīng)相當(dāng)封閉的微軟。在這里不得不提的是納德拉的前任Steve Ballmer。Ballmer此前一直反對(duì)將微軟技術(shù)開源，他甚至將開源技術(shù)比喻為技術(shù)產(chǎn)權(quán)的癌癥。后來，因?yàn)槲④浲瞥龅拈_源軟件托管平臺(tái) CodePlex 被 GitHub 后來者居上，兩家的關(guān)系一度也比較緊張。 納德拉出任微軟的第三任 CEO 之后，微軟開始表現(xiàn)出擁抱開源的姿態(tài)。納德拉 2014 年執(zhí)掌微軟后，微軟宣布開始在 GitHub 上建立賬戶。也是這一年的 10 月，微軟宣布了 .NET 的開源。而今年的 2018 年 Build 大會(huì)上，微軟還與 Github 達(dá)成進(jìn)一步的合作，將微軟的智能云 Azure 的能力開放出來。值得一提的是，曾經(jīng)反對(duì)開源軟件開發(fā)的微軟，現(xiàn)在已經(jīng)成了 GitHub 的最大貢獻(xiàn)者之一。目前，微軟在 GitHub 上貢獻(xiàn)了超過 1800 個(gè)存儲(chǔ)庫，連續(xù)三年保持第一。而這背后，納德拉正帶領(lǐng)微軟擺脫對(duì) Windows 操作系統(tǒng)的完全依賴，轉(zhuǎn)向更多內(nèi)部的 Linux 開發(fā)，收購 Github 給微軟提供了與更廣泛的開發(fā)人員社區(qū)聯(lián)系的平臺(tái)。 “這個(gè)行業(yè)不推崇傳統(tǒng)，只尊重創(chuàng)新。”納德拉此前在清華大學(xué)講壇強(qiáng)調(diào)了創(chuàng)新的作用，“當(dāng)然，這不是要?dú)У魝鹘y(tǒng)，而是說我們不能躺在昨天的成績上。微軟昔日的輝煌有目共睹，但我們清楚每一個(gè)成就的取得都是從創(chuàng)新出發(fā)的。當(dāng)年蓋茨創(chuàng)建微軟的時(shí)候，我們的產(chǎn)品只有編程工具，如果我們只是遵循傳統(tǒng)，就不會(huì)有今天微軟如此廣泛的產(chǎn)品與服務(wù)。” 事實(shí)上，微軟當(dāng)時(shí)任命納德拉出任 CEO 的決定一度讓業(yè)界大呼出人意料。由于遲遲未能找到Ballmer的接班人，許多人認(rèn)為微軟會(huì)尋找外部人士來執(zhí)掌微軟，而不是當(dāng)時(shí)已經(jīng)在微軟工作了 22 年卻依然十分低調(diào)的納德拉。但納德拉上任之后就充分展現(xiàn)出自己與前任Ballmer以及前前任Bill Gates的不同。除了大刀闊斧地重組微軟，納德拉在企業(yè)合作上表現(xiàn)出更為開放的態(tài)度。 納德拉上任之后，微軟和長期競爭對(duì)手谷歌的關(guān)系趨于緩和。2015 年，微軟和谷歌同意終止兩家公司之間關(guān)于智能手機(jī)和電子游戲系統(tǒng)的專利侵權(quán)糾紛，涉及兩家美國和德國等地約 20 起訴訟。此后，微軟和亞馬遜還史無前例地宣布達(dá)成合作，以更好地整合他們的語音助手“小娜”與 Alexa。對(duì)此，有業(yè)界評(píng)價(jià)納德拉，讓微軟從一家與世界為敵到與世界為友的公司。 納德拉接任微軟 CEO 的時(shí)候，當(dāng)時(shí)近 40 歲的微軟已經(jīng)略顯疲態(tài)，如何讓微軟煥發(fā)青春是他上任后不得不面對(duì)的問題。2015 年納德拉曾經(jīng)立下誓言要帶領(lǐng)這家老邁的科技先鋒重塑自我，優(yōu)先發(fā)展云計(jì)算業(yè)務(wù)。他當(dāng)時(shí)的承諾是把云計(jì)算營收擴(kuò)大為當(dāng)時(shí)的 3 倍，到 2018 年實(shí)現(xiàn) 200 億美元的年化營收。如今，納德拉不僅提前兌現(xiàn)了 2018 年實(shí)現(xiàn)云計(jì)算業(yè)務(wù) 200 億美元年化營收的承諾，云計(jì)算帶來的業(yè)績提升還助推微軟市值不斷攀升。 （五）在全公司提倡“成長型思維”，相信每個(gè)人都是可以通過努力不斷成長
納德拉的管理世界觀深受斯坦福大學(xué)教授Carol Dweck寫的一本名為《思維模式》的書的影響。這本書中提出了兩種思維模式：固定型思維模式和成長型思維模式。 在那些有固定型思維模式的人看來，成功來源于證明你自己有多棒。努力是一個(gè)不好的預(yù)兆，因?yàn)榧偃缒阈枰L試新東西，還要不斷地問問題，如果嘗試失敗了，那顯然說明你不夠優(yōu)秀，也會(huì)讓你感到尷尬。而當(dāng)這些人找到了自己能夠做好的事情時(shí)，他們就會(huì)想著重復(fù)做這件事，以顯示自己對(duì)這東西有多么在行。 而在那些有成長型思維模式的人看來，成功來源于成長，而這當(dāng)中的精髓就是努力——因?yàn)橹挥信Σ艜?huì)成長。當(dāng)他們對(duì)某件事情已經(jīng)非常擅長的時(shí)候，就會(huì)把它放在一邊，并繼續(xù)找那些更有挑戰(zhàn)性的事情，這樣來保持持續(xù)地成長。 具有固定型思維模式的人會(huì)在自己不犯錯(cuò)誤的時(shí)候覺得自己很聰明，而有成長型思維模式的人會(huì)在自己為某件事苦苦掙扎，并最終找到解決方案時(shí)覺得自己很聰明。 當(dāng)事情不順利的時(shí)候，擁有固定型思維的人會(huì)埋怨整個(gè)世界，而擁有成長型思維的人會(huì)想著如何改變自己。前者會(huì)害怕努力地去嘗試，因?yàn)橐坏┧麄兪×耍驼f明他們是一個(gè)失敗的人，而后者永遠(yuǎn)不會(huì)懼怕嘗試。 在納德拉晉升為微軟CEO之前，他的妻子Anu就推薦他讀《思維模式》這本書。他們發(fā)現(xiàn)書中的理論對(duì)于作為父母的他們是很有指導(dǎo)作用的。擔(dān)任微軟CEO后，納德拉開始將書中的理論應(yīng)用到公司管理中。微軟之前擁有的思維模式是典型的固定型思維模式，正如創(chuàng)意策略分析師Carolina Milanesi所總結(jié)的：“所有東西都必須在Windows平臺(tái)上運(yùn)行，我們絕不會(huì)開發(fā)一個(gè)在另一個(gè)平臺(tái)上運(yùn)行得很好的產(chǎn)品。” 晉升為微軟CEO后，納德拉為微軟員工起草了一個(gè)新的宣言，為此他專門請(qǐng)教了Dweck，并且采用了她書中的理論。“我們需要一個(gè)能夠讓我們不斷更新的企業(yè)文化。”納德拉說道。在Dweck看來，微軟是一個(gè)對(duì)新知識(shí)非常渴望的龐大組織，并贊揚(yáng)了納德拉在這方面的以身作則。“我們發(fā)現(xiàn)雖然很多公司的領(lǐng)導(dǎo)嘴里都宣揚(yáng)成長型思維，但卻不落實(shí)到實(shí)際行動(dòng)中。其實(shí)要掌握并實(shí)施它并不容易，尤其是在一個(gè)堅(jiān)信人的能力是先天確定的科學(xué)家文化中更是如此。” Dweck說道。 納德拉承認(rèn)，有些微軟的管理人員誤解了固定型思維和成長型思維的概念，把它們看作是不可改變的人格特征，認(rèn)為擁有固定型思維的人永遠(yuǎn)無法變成積極的、具有成長型思維的人。他說，有些同事甚至試圖將他們的團(tuán)隊(duì)成員分成這兩類。不過他相信大部分同事是真正理解了這兩套思維模式的。“在微軟，大家被成長型思維鼓舞并不是因?yàn)榧{德拉本人，而是因?yàn)槌砷L型思維能夠讓他們變成更好的父母、更好的合作伙伴和同事。”納德拉說道。 （六）鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，允許員工犯錯(cuò)，將敢于直面錯(cuò)誤視為一種優(yōu)勢
納德拉表示，鼓勵(lì)所有員工都變成具有成長型思維的人會(huì)讓你背負(fù)一定的責(zé)任，包括當(dāng)某人在某些時(shí)候做錯(cuò)了什么事的時(shí)候，你需要給他們做掩護(hù)，允許他們犯錯(cuò)。2016年3月份，微軟未來社交體驗(yàn)實(shí)驗(yàn)室的研究人員揭開了Tay的面紗，這是一個(gè)基于人工智能的聊天機(jī)器人，主要面向18至24歲美國人，希望通過休閑而有趣的對(duì)話去娛樂用戶。但是，當(dāng)Tay開始和人類聊天后，不到24小時(shí)，她就被“教壞”了，成為一個(gè)集反猶太人、性別歧視、種族歧視于一身的“不良少女”。這是微軟沒有考慮到的。微軟不得不為此進(jìn)行道歉，并將Tay緊急下線，對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)。“Tay在早上剛上線時(shí)，一切感覺都很美好，但到了晚上，就發(fā)現(xiàn)大事不妙了。”微軟未來社交體驗(yàn)實(shí)驗(yàn)室總經(jīng)理Lili Cheng說道。 “納德拉人真是太好了，對(duì)于Tay出現(xiàn)的問題，他專門寫了一封郵件說：‘要繼續(xù)嘗試和推進(jìn)，要知道我是站在你這邊的。’” Cheng微笑著回憶納德拉對(duì)Tay事件的反應(yīng)。在納德拉的鼓勵(lì)下，他們確實(shí)繼續(xù)嘗試和推進(jìn)這項(xiàng)工作了。當(dāng)年12月，微軟推出了一款和Tay類似的聊天機(jī)器人Zo，吸取了Tay的教訓(xùn)后，Zo被設(shè)計(jì)得不像Tay那么容易被人教壞。 在上任僅僅8個(gè)月后，納德拉自己犯了一個(gè)錯(cuò)誤。在一年一度的'格雷絲. 霍普計(jì)算機(jī)女性峰會(huì)'上，納德拉應(yīng)邀參加了一個(gè)問答環(huán)節(jié)，他在一個(gè)問答中表示：科技行業(yè)的女性應(yīng)該放棄尋求加薪的要求，要相信體制會(huì)給予他們適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。納德拉的這段被認(rèn)為是歧視女性的言論引起了軒然大波。 納德拉意識(shí)到了自己的犯的這個(gè)錯(cuò)誤，并在第二天公開表示道歉。“我在峰會(huì)上對(duì)那個(gè)問題的回答是完全錯(cuò)誤的，那是一個(gè)來自一個(gè)享有特權(quán)的人的毫無意義的答案。”納德拉在給微軟員工發(fā)的郵件中這樣說道。 （七）鼓勵(lì)大家勇于面對(duì)自身存在的偏見，要有同一顆同理心、包容心
納德拉在這方面做的工作遠(yuǎn)不止是自我批評(píng)，他還勇于探索自己可能存在的偏見，并鼓勵(lì)微軟的管理層也這樣做。“因?yàn)榧{德拉的做法，我對(duì)他更加忠誠了，他不責(zé)備任何人，他會(huì)親自擔(dān)負(fù)起責(zé)任。他會(huì)面向公司所有人說：‘我們需要繼續(xù)學(xué)習(xí)，這樣我們才能變得更加明智。’”微軟的首席人力官Kathleen Hogan說道。 正是因?yàn)榧{德拉鼓勵(lì)大家與自己的偏見做斗爭，微軟變得更強(qiáng)大了。一位微軟老人告訴我，微軟加強(qiáng)了公司內(nèi)部信息傳遞，鼓勵(lì)員工尊重多樣性，并與他們沒有意識(shí)到的偏見進(jìn)行斗爭。納德拉用實(shí)際行動(dòng)給大家樹立了一個(gè)榜樣：我們每個(gè)人都會(huì)犯錯(cuò)，但我們可以從中學(xué)習(xí)，從而做得更好。 納德拉和Hogan努力改變微軟思維模式的做法已經(jīng)在公司內(nèi)慢慢沉淀了下來，在公司總部和其它地方的墻上都掛著一些這方面的格言警句，例如，“為74億用戶設(shè)計(jì)產(chǎn)品是從為一個(gè)用戶設(shè)計(jì)產(chǎn)品開始的”，“要想更好地觀察世界，要通過窗戶去觀察，而不是通過鏡子”。在公司園區(qū)的很多細(xì)節(jié)之處都體現(xiàn)了公司對(duì)包容性、同理心等理念的重視。公司自助餐廳的餐巾架上和杯子上有鼓勵(lì)員工終身學(xué)習(xí)的文字，電梯門上裝飾著“善于傾聽”的文字，一些戶外樹上也會(huì)貼著宣傳計(jì)算機(jī)與科學(xué)聯(lián)合教學(xué)項(xiàng)目的標(biāo)志牌，等等。 你不必做一個(gè)絕望的憤世嫉俗者，懷疑在一個(gè)擁有超過12萬名員工的公司里，通過上面那些標(biāo)識(shí)牌和杯子等小地方的改進(jìn)是否真能改變?nèi)藗兊男袨榉绞健Ｈ欢诩{德拉看來，所做的所有這些努力與其說是對(duì)員工的再教育，不如說是激發(fā)一直存在于人們內(nèi)心的同理心。“這只是一個(gè)你能否喚起它、表達(dá)它的問題。”納德拉說道。 微軟員工現(xiàn)在表達(dá)這種同理心的地方之一是一年一度的黑客馬拉松。這是納德拉發(fā)起的作為OneWeek這個(gè)公司傳統(tǒng)活動(dòng)的一部分。在前四次黑客馬拉松中，共有來自美國、中國、印度、以色列等國家的18000名參與者參加了黑客馬拉松。在黑客馬拉松上，微軟員工們聚集在一起探討他們的項(xiàng)目，尋找靈感，觀看最新的微軟產(chǎn)品演示，參加社區(qū)志愿活動(dòng)并慶祝他們的成就。 很多參加黑客馬拉松團(tuán)隊(duì)都會(huì)利用嘗試?yán)靡恍┘舛思夹g(shù)幫助需要幫助的人，例如有一個(gè)團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目是為了幫助戰(zhàn)亂地區(qū)的難民與其在全球各地流離失所的家人團(tuán)聚。這個(gè)項(xiàng)目本身是一款移動(dòng)應(yīng)用，通過數(shù)家社交媒體及微軟云計(jì)算平臺(tái)來收集大量數(shù)據(jù)，并將整合的資料反饋給那些幫助難民尋找親人的救援人員。還有的參賽團(tuán)隊(duì)試圖利用HoloLens幫助陣攣性肌張力障礙患者的腦功能恢復(fù)正常，他們通過增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)訓(xùn)練患者，或許能通過更多地控制身體來克服障礙。 納德拉曾說過：對(duì)于作為領(lǐng)導(dǎo)者的我而言，有兩件事是真正重要的，一是我們要堅(jiān)持我們永恒的價(jià)值觀，其中就包括多樣化和包容性；二是對(duì)身邊發(fā)生的一些傷害要懷有一個(gè)同情心、同理心。在微軟，我們努力尋找多樣化的東西，并贊美它們。我們的成長型思維文化要求我們真正理解其他人的感受。總之，我們必須擁抱我們共同的人性，并竭盡全力為所有人創(chuàng)造一個(gè)充滿尊重、同理心和機(jī)遇的社會(huì)。 編譯組出品。 |
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