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背景：偶然看到同事發的信息，對瑞幸咖啡感到興趣，研究一下，朋友信息是這樣的 luckin coffee首單免費 另外如果客戶買券則實際每杯咖啡成本在12元左右。luckin coffee每杯含包裝的生產成本在8元左右，順豐外賣成本是7元，人工加營銷成本至少6元，合計21元，每賣出一杯損失至少9元。根據數據，luckin coffee 截止2018年5月8日消量500萬杯，開店525家。預計10億人民幣的投資款 還夠燒7500萬杯咖啡。咖啡并不是剛需，在本身口味沒有實質性優勢的情況下，luckin coffee的生存路徑在于優化下單路徑和配置，在花光投資之前扭轉虧損局面。所以要搞垮luckin coffee也十分簡單，使用僵尸賬戶集中下單 燒光luckin coffee的投資就好了。現在首單用戶免費，只需要補貼外賣費6元。因此一次性下單7500w杯 花費4.5個億左右差不多就能消滅luckin coffee了。非剛需 且純靠補貼營銷炒作的商業模式大概率涼涼。 一、公司介紹 luckin coffee（瑞幸咖啡）中國新零售咖啡典型代表，致力于成為中國領先的高品質咖啡品牌和專業化的咖啡服務提供商。 luckin coffee以優選的產品原料、精湛的咖啡工藝，創新的商業模式，領先的移動互聯網技術，努力為廣大消費者帶來更高品質的咖啡消費新體驗，推動咖啡文化在中國的普及和發展。 二、公司架構 瑞幸咖啡母公司為瑞幸咖啡（中國）有限公司  采用管理構架類似與星巴克，由母公司設立各個子公司進行運營。 母公司明顯直系兒子有  其中讓人困惑一點是又出現了一次瑞幸咖啡（中國）有限公司，難道是自己投資自己？ 通過天眼查和企查查查詢也是相同的情況  可以感覺可能是兩家公司采用的數據源出現問題，或者工商聯登記有問題，或者瑞幸咖啡（中國）有限公司本身有問題，咱不管他 三、公司發展 2017年 10月創立的公司，luckin coffee 目前已在中國 13 個城市快速落地超過 300 家咖啡店。這個開店數字與 2006 年進入中國、僅次于星巴克的國內第二大咖啡連鎖店 COSTA 幾乎相當。而 5 月份的開店計劃更是激進地定為全國 500 家門店 公司擴張：瑞幸咖啡的線下門店主要有4種類型：旗艦店（ELITE），悠享店（RELAX）、快取店（PICKUP）、快閃店（FLASH），這些門店均為直營門店，大的有一百多平方，小的只有十幾平方。門店覆蓋的兩公里內，都會提供外送服務 裂變營銷：瑞幸咖啡通過 LBS 廣告迅速告知周邊人群，以首單免費獲取第一批下載用戶，用有趣強力的裂變拉新（拉一贈一）吸引存量找增量獲得病毒增長， 平均只需兩個月左右，就能做到門店單量成為周邊生意最好的咖啡店。 用戶粘性：用戶復購率在開店 3 個月以上的店，最高已經超過 80%， 一是品質不錯，二是身邊口碑，三是性價比高。咖啡是高頻、易重度消費飲品，做好用戶畫像和 CRM。 公司消費對象：白領。高盛發布的研究報告稱，瑞幸咖啡的成功，首先在于占領了年輕白領市場，24歲以下的消費者占據了用戶總體的48%，而業內排名第一的品牌僅有22%。另外，瑞幸咖啡APP的下載和活躍度呈波浪形，每逢公眾節假日就會出現小的低谷，也進一步證實上班的年輕白領是主要消費群體。 公司管理人中，創始人兼CEO為原神州優車COO錢治亞，CMO楊飛為原神州優車CMO。 tips 1 裂變營銷 裂變營銷以傳統的終端促銷的加強為基礎，整合了關系營銷，數據庫營銷和會務營銷等新型營銷方式的方法和理念。這種裂變模式其實指的是終端市場的裂變，其核心內容是：市場開始不要全面攤開，急速發展，而要精耕細作，全力以赴進行單點突破。 請說人話 去年的時候，一個哥們向我咨詢，他在一個在地方小城市做送餐業務，當時做到每天500單，無法突破。于是我就給他指導了幾句話，兩個月后，他就增長到了每天1200單，達到了240%的增長。我指導他的是什么內容呢？非常簡單！就是：發動用戶去裂變推廣 具體操作很簡單，訂過餐的用戶，只要推廣兩個新用戶，立刻就享受一次免費快餐。 對于每一個上班族而言，這是具有非常大的誘惑的，因為每個人都有許多同時，加入有幾十個同事，向他們推薦一下，自己一個月的午餐錢就省下了。 對于送餐公司而言，不到10塊錢就可以獲得一個新用戶，也是非常劃算的，更重要的是，這種方式會給自己造成很好的口碑。 這是最簡單的裂變營銷！ 四、對公司看法 如果按照同事的觀點來看，瑞幸咖啡的確是在玩燒錢的游戲而已，其虧損營銷的結果是gameover，用10億元給市場上了一課。但是從瑞幸咖啡的運作來看，其并非是單純的消費思維、零售打法，應該是兼具了互聯網的流量思維在里面的，因此，其補貼營銷的行為是為流量在買單，就像早期的滴滴和快的，甚至再之前的團購網站一樣。 但從現在的發展來看： 1、消費群體基數，用戶粘性。咖啡作為一種不大眾化的消費，的確在白領階層存在度較高，但整個市場容量依然有限。相對于熱愛咖啡的白領，更多白領去星巴克消費是基于談話、討論、休息的場景需要，其次才是真是的咖啡需求。此外，用戶粘性一直是互聯網思維的難點，特別是對瑞幸咖啡這種小眾商品而言，用戶粘性極為重要，現階段，其營銷主要還是基于消費群體的擴張，對用戶粘性的運營和加強并未顯現。 2、流量過后，真實運營如何盈利。實際上同事所說的問題是在這個階段才對，但是第一，咖啡應該屬于暴利行業，因此，同事了解的定價數據并不一定準確。其二，單純因為第一杯免費就不斷開僵尸號碼和賬戶下訂單，這個難度現階段難度很大，因為中國號碼都已經實名制了。真是運營可能會像滴滴一樣，提價。或者向美團和餓了么一樣，減少補貼金額。公司通過盈虧測算比較哪種方式最優。但是，更好的是尋找新的增長點。就像滴滴、美團和摩拜單車一樣，不斷尋找新的增長點，不斷加入新的估值，將氣泡不斷吹大。尋找下家接盤。 3、平臺 運營。現階段看，公司的平臺搭建和運營能力是極為優秀的，其選擇的代言人，投放廣告的路徑，切人的市場點都非常好，也無怪呼可以出現與咖啡巨頭星巴克怒撼的場景。 4、企業的核心基于好喝的咖啡和快速運送服務。此項并不能構成其核心貿易壁壘，其現在聲勢浩大的推高也是基于現階段的高補貼和較少的對手（星巴克，costa），“退潮之后，才能知道誰在裸泳”，公司基于這兩點核心競爭力并不能走遠，但依托于大寫字樓，與企業合作進行單項配送服務，這算做一種業務模式，的確可以為公司利潤提供一定支持。 5、結論。公司現階段還處于野蠻發展階段，如果能處理好用戶粘性，以及新渠道業務模式的構建，如果還是現階段的交易對手，將會得到很好的發展。 |
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