CFO的職責、與CEO及員工的相處之道 | 對話一點資訊CFO周雯娟

每晚七點半，一起看財資看未來

周雯娟：一點資訊CFO，前阿里巴巴集團財務總監，前Viadeo Group中國區首席財務官，US CPA、CGMA ，HEC Paris EMBA

虛弱懷古，有容乃大——重要的決定交給CEO做，其他問題自己解決。

近幾年，很多CFO在交流時都表達注重報表和數據的可視化，這與上個時代的CFO完全不同。我更是會通過交流的方式，讓對方的大腦中產生畫面感。比如“我們今年上半年是超過預算的，下半年只有預算的70%，主要問題是用戶量下跌或者是收入沒有達到預期，我會直接告訴你結論和我的建議，包括重要指標的percentage和絕對值。”

可視化不是把數據簡單的視覺化，而是為了讓對方記得住。保證講完了之后，可以解決不超過3個問題，這3個問題是首要的，是講完就可以立竿見影，執行下去能看見成果的。實際上，后面還有5678....這些問題，可以后續獨立解決。

我找你不會說：“我哪些東西做得好，我幫你解決了什么問題，而是我需要你幫我解決什么問題，如果老板幫我解決了這些問題，我會幫你把財務這部分管理得很好。”

以無名求大名，以無用求大用——很多人吐槽CEO沒有財務意識，然而這和不看重錢是兩碼事兒。

剛剛拿到融資總是會讓很多人創業者興奮過頭，但是當落袋為安之際，第一個冷靜的下來的人正是CEO。關于財務，CEO在意的是【錢怎么花？】【要花在哪里？】和【資源要如何分配】。

這時就需要CFO去跟他講，不論是可視化也好、幫老板排憂解難也好，切記不能去跟老板講自己專業的事情。他會覺得很反感，假如你是CEO，一定會問“如果我要從你的角度去學習你的專業，那我為什么還要雇一個CFO？”在CFO這個位置，是一定要承擔責任和難度的。老板雇你就是要省錢、省時間、讓他少操心。

要站在他的立場看這筆錢需要怎么花，比如用現金流的方式溝通，講得要像家里買東西一樣簡單易懂，跟他講“這個東西不是你想的從口袋里掏3塊錢就可以買的，我們不如先去辦張信用卡”，你不能要求他理解財務的借貸、滾動和循環。

除此以外我們確實不在CEO的位置，有些事情必須要他來協調。你的任務就是挑出那些關鍵的點。

禍兮福所倚，福兮禍所伏——CEO更換時，CFO可以往前站一步。

我曾經在一個公司經歷過2~3任CEO，這中間的過渡期誰來負責公司的主要事務，我建議CFO可以往前站一步。當然也出現過CEO擔心我會不會篡位（笑），我很坦誠的跟他講：“一個成功的CEO看的不是明天而是后天，而我這種角色的人可能只能看到明天，看不到后天，注定只能做CFO。”

財務的人比其他人看得更多的是昨天，有昨天的經驗和數據，預測到明天是有自信的，但預測后天我并沒有那個膽量。預測后天相當于要make dream，財務的人是要依賴數據和經驗的，這是我們做決策的重要依據，另一方面，CEO本身要make dream，要把這個dream變成現實。

君子愛財，取之有道——CFO是融資過程中的橋梁

CFO要起到橋梁的作用，一方面需要把CEO的Dream量化給投資人，反過來也要把投資人那些赤裸裸的要求轉化給CEO，做CEO的思想工作，不要讓他覺得做了很大的犧牲、把公司讓出去給投資人。

融資本質上雖然是賣公司的過程，但是賣好了整個故事才能開始，所以這需要管理好CEO的心態。另外在談判的過程中，只要大方向大原則定好了，我覺得CEO是不用參與這個過程中細節性推進，因為談判還是比較ugly，而且你也需要他在背后給你把關、支撐。所以我覺得談判、爭取權益的過程還是要CFO出面當這個惡人，想盡所有方式把公司的權益要到最大。

很多創業者對于在哪里上市，是否用VIE架構很迷茫，其實這個還是要看你所處的賽道。比如人工智能、大數據、高科技硬件，那就想都不用想肯定是人民幣架構后續考慮創業板、科創板。國家大政策現在還是希望國內資本市場活躍的。否則的話就不要考慮國內了，畢竟國內相對來說要考慮的業務以外的因素太多，比如政策扶持、政府關系等等。

另外就剩港股和美股了，想要快肯定選港股，VIE架構無非就是海外主體的問題，在股東層面大家都拿出來相應的持股主體，大家把權益講清楚，海外架構下法律能不能實現，能實現就走海外，速度快，當然美股的合規披露會要求更多，相應時間也會長一些，這基本上就是決策選擇人民幣架構還是VIE架構進行上市的依據了。

很多人把這個理解成專業問題，其實打架構技術操作做得快的話3個月就可以做完，最大的問題還是有沒有想清楚權利義務、退出機制，想不想要一票否決權，需不需要股比占得不多但保留董事會的控制權，在海外有沒有適合主體能上市之后快速實現退出，收益要留在境外還是回境內。想清楚這幾個核心問題很重要。

光而不耀——員工用青春和時間投資了公司

奉勸那些要搭VIE架構又想給未來翻回來留有空間的公司不要走全員持股。因為員工前期知道要全員持股，后期又因各種原因不能實現全員持股，員工作為個人的心理方面會發生巨大的沖擊，嚴重地，更會影響到后續的公司經營運轉，遭受核心員工流失等潛在風險。

獎勵機制一定要有，但不論是用與業績掛鉤的績效獎金還是用KPI獎金的方式都是激勵，都可避免上升到ESOP這個不確定的層面。一旦上升到這個層面就會導致員工的關注點都在這個對未來的承諾上，而且現在大多數互聯網公司都是ESOP而不是干股，有一個起始價格，未來還會被不斷的融資所稀釋。員工都不希望前期支付起始的價格，只希望在未來行權時賺取價差。我們現在換成其他激勵方式，不需要未來變現，也不需要等待未來公司估值的不確定性，員工只要通過時間，通過青春，通過努力就可以賺取，是比較好manage員工的。當然對于公司來說，隨著公司公允價值變動的股份支付，或者期權費用對財務報表的影響也會提前轉為當期確定的人工費用。從長遠時間表的角度來看，對公司財務報表的影響也是可調節的。

在工作中，我習慣把人分成3類。第一類是聽得懂并且有potencial可以做；第二類是只限于聽得懂，不要指望他能做；還有一類聽都聽不懂，只要告訴他去做就好了，什么都不要想。

同時你對這三類人的激勵和manage也是不一樣的，第一類是可以跟他講哪里做得不好，做到哪個程度就可以上升發展到什么level，第二類可以作為第一類人的支持，第三類就做偏向于事務性的工作就好，不要做偏判斷性的工作了。

這三類人我都會要，因為第一類人沒那么快能招的來，人才確實很有限。而且以我的經驗，大家會有爭寵的跡象（自行腦補延禧攻略職場版），我也不希望手底下有太多這樣的人，還是更聚焦業務為好。

如果認可一個人，我會放權，派人給Ta去帶。我不會教應該怎么帶，會先看你怎么做，然后再給些建議就好。你采不采納是你的事，我不會束縛員工說你就得按照我的方法去做。當然我也會告訴Ta，我不會每天24小時盯著你，你也不需要隨時跟我匯報你做了什么，123的原則我們說清楚。

首先，我會保證我要求的事情不會占用你全天的時間，但請先把我要求的事情做了；其次我要求Ta要分40%-50%的精力放在管理上面，需要看到你怎么帶團隊；也需要知道團隊處理事情的持續性進展，不能說今天做ABC，過了兩周又做CDE。再次就是我會有一個比較好的溝通和對焦機制來保證我放權還能收得回來。

下屬每周要通過周報的方式跟我同步工作，就一頁A4紙，不要長篇大論的。從三個點寫：第一點是哪些事情做完沒有問題，你已經能control但是需要我知道的，這些可能會涉及一些high level的決策；第二點有哪些你不太確定的，但是已經有方法了，選擇123交給我來選擇；第三點，還有哪些完全空白不知道該如何處理的，需要我來親自解決。我們就針對這三件事情及時同步就好了。

我淘汰人的原則有兩種，一種是身在其位謀不了其事。可能他的工作能力還不錯，人也很好，但是職業上限只能是個總監，擔不起高級總監或者副總裁。我可能就會談上面加人或者職位調整，這種不是工作能力不行，只是說職業還沒到那個高度，但這也是一種淘汰。

還有一類就是真的不行，把你放到那個位置已經影響到公司的發展，那就需要替換。

專訪問題：

1.我近幾年和一些做得好的CFO交流時發現他們特別注重報表、數據的可視化，這跟上個時代的CFO完全不同，能大概跟我們講講你的可視化是怎么做的嗎？

2.你接觸過的CEO對“剛融來的錢可以花多久”有概念嗎？

3.很多CEO對于我是否要用VIE架構以及好處還有要在哪里上市其實是很迷茫的，有沒有什么固定的決策方式？

4.資本是公司的投資人，員工也算公司的投資人，他們把時間和青春貢獻給了公司，從財務角度你會如何幫員工保障他們的權益呢？

5.你是如何培養下屬的？

6.你淘汰過下屬嗎？