馬云面授CEO張勇8字箴言的背后秘密？6年了，逍遙子還沒說到點上

【水伯】《消費者洞察指引》作者，stygoogle（發明家）創始人；

移動網絡時代唯一壁壘就是認知，周二有約給思想洗澡讓認知破壁！

“GROW模型”

馬云面授CEO張勇8字箴言的背后秘密？6年了，逍遙子還沒說到點上！

引語：我們通常會換個新教練

在周一產品銷售的晨會上，面對上周銷售額，極其讓人沮喪。

經理來福氣急敗壞的對著銷售員們發火，

訓話道：“我已經聽夠、看夠了你們拙劣的借口和工作水平，如果你們不能勝任現在的工作，我會找人替代你們”。

來福扭頭看到銷售員中的一名前足球運動員，

就問：“如果一支足球隊無法贏得比賽，會怎么樣？全體球員都得被換掉的，對嗎？”

那名前足球運動員沉默了一會兒回答：'實際上，如果整個隊都有麻煩的話，我們通常會換個新教練。'

不久這名前足球運動員被任命為新經理。

在今天這個VUCA時代（指我們生活在一個不穩定性、不確定性、復雜性、模糊性的時代、境況或者世界中），專業球隊的文化和人才管理模式值得企業去借鑒。一支球隊的構成除了各個位置上的球員，還有統領全隊的教練。根據大數據的調查分析，球隊贏球的概率，與教練平時訓練水平和臨場指揮高度相關。對應到組織團隊，教練就是一個團隊的領導，團隊領導如何挖掘團隊成員的潛能，創造高績效？如何改變團隊文化，激活團隊組織？有「釋放潛能的教練操作系統」之稱的“GROW模型”可能是最為直接的辦法；“GROW模型”將問題變目標，幫助團隊激發潛能，迅速實現目標；就像電視劇“亮劍”里的團長李云龍，被彭老總親自點將調到了打敗仗的獨立團，迅速扭轉局面，很短時間就帶出了一只嗷嗷叫的戰區主力團。本文主要包含如下四大主題：

1/4、固化不可逆的“GROW模型”，一套「激發潛能的教練操作系統」

2/4、「激發潛能的教練操作系統」的目標：運用已有的能力創造更大的收益

3/4、向球隊教練學習領導力，用“GROW模型”激活你的潛能

4/4、馬云面授CEO張勇8字箴言的背后秘密？6年了，逍遙子還沒說到點上

1/4、固化不可逆的“GROW模型”，一套「激發潛能的教練操作系統」

艾倫·范恩（Alan Fine），InsideOut發展公司總裁；20年前，艾倫·范恩和過去在'內在游戲“公司時的同事格雷厄姆·亞歷山大(Graham Alexander)以及約翰·惠特摩爵士(Sir John Whitmore)共同發展出了一套流程，也是世界500強企業教練領域使用最為廣泛的“GROW模型”；艾倫·范恩經過長期研究發現：“人們在制訂目標后，往往不能實現的原因并非不知道該怎么做，而是做不到所知道的。人們學習了太多的知識，不但不會幫助自己，反而會對自己造成選擇上的干擾，從而阻礙了能力的提升。而消除干擾的關鍵在于專注”。而GR0W模型很好地解決了這一問題，它將引領你精準地思考和決策，使自己表現優異，從而輕松達成自己設定的目標。

KEYWORDS：

“GROW模型”：是一套操作流程，現在已經被全球的高管教練和組織設計專家廣為使用，被稱為「激發潛能的教練操作系統」；潛能教練為了引領人們更好地做出決策，無論何時本操作系統都會經歷以下四個階段：

1、目標(Goal)：我們想做的事。

2、現狀 (Reality)：我們所面對的狀況 (或我們認為的狀況)。

3、方案 (Options)：我們如何從現狀到目標。

4、行動 (Way Forward)：我們想采取的行動。

“GROW模型”提供了一種簡單易行的方法來幫助人們在生活的各個方面創造專注，減少干擾并最終提升表現。需要特別強調的是個人信念、熱情和專注對于最終表現也產生著非常重要的影響。

想要實現目標，需要自己的能力不斷得到提升，而能力的提升關鍵不在于增加知識，而在于排除干擾。艾倫·范恩這個新穎的觀點打破了固有的常識：“我們都會認為個人成長，就是去做不同以往的事情，增加知識很關鍵，于是一股腦去學習大量知識并灌輸給自己。在現實生活中我們發現一個有趣的現象，學習的知識越來越多，反而對自己形成了很大的干擾，更加讓自己無所適從，最后的效果就可想而知。就像在棒球比賽上，我們試圖通過跑完所有的壘來贏得比賽，這不是不可能，但是難度太大了，并且這么大的難度會讓我們喪失信念和熱情。所以我們的想法不能在這四個方面到處亂竄，如果我們能按照一定的順序和方法專注在這四個階段上，固化不可逆，就可以大大減少干擾，增加我們決策的速度和精準度，從而提升表現。如何排除干擾，實現自己的目標，“GROW模型”給出了很好的方法。

2/4、「激發潛能的教練操作系統」的目標：運用已有的能力創造更大的收益

經常我們都面臨這樣的窘境，我們都知道他能做到更好，但是他卻沒有這么做。經調查發現，基本沒有人認為自己所在的團隊和組織已經發揮到了百分之百的能力和潛能。所以很多時候其實我們具備了去成就一種卓越結果的能力，但是其實結果并沒有達到我們的預期。而這種潛能發揮的落差會直接給組織潛在的巨大損失。怎樣解鎖這一潛能，最大程度縮減差距？通常建立組織的目的是為了更好地服務客戶。組織中經常會遇到各種問題與挑戰，為了應對挑戰，組織會根據情況建立企業的愿景、戰略目標等。

1、”由外及內“和”由內及外“的兩種思維方式

戰略目標很明確，相應的舉措也很明確，怎樣去執行到位？為了達成這個目標，我們通常采用的方式是通過“對話”來完成。與同事、上下級之間對話好比組織運作中的潤滑劑。通常情況下有兩種對話形式，一種是“教練型對話”，另外一種是“其他形式的對話”。我們現實中把大量時間都花在了“其他形式的對話”，卻忽略了“教練型的對話”。對應也表現出”由外及內“和”由內及外“的兩種不同的思維方式。

a.傳統的方式：由外及內的思維

有這么一名網球教練，他的收入來源主要是教別人打網球。最開始教練他人網球的時候，用到的是大家熟知的慣性思維，可以用公式表示為：”績效=能力+知識“。這種傳統的加法思維表現為：提高績效，我們需要找一個更專業的人來傳授給你更多你還不懂的知識、技能。

b.新的方式：由內及外的思維

區別于傳統教練的模式，這個新的減法思維可以用這樣公式表示：”績效=能力-干擾因素“。在體育界，如果運動員的績效不理想，常識結果會是教練被辭退。但在商業組織中，即便有教練，但如果員工的績效不理想，常識結果是員工被辭退。如果說員工面臨著這種被炒的風險，作為管理者或者教練該承擔什么樣的責任呢？

2、什么是干擾因素？

我們績效不理想，經常不是我們不知道該如何做，而是做不到我們已經知道的事情。以下三類行為：”說你將要做的，做你已經說過的，并且在無法做到的時候，與利益關連者即時溝通。在任何組織都是重中之重，因為它們在實際工作中占據了我們評價他人或者被他人評價的衡量標準。

“干擾因素”對我們產生了阻礙，使我們明明已知的事情確辦不到。基本上我們每個人都會面對各種外部因素的干擾，其實最難、也是最有效的是我們怎樣最大限度降低我們內部的“干擾因素”。例如常常有些事情我們知道怎么做，但別人不允許。當人們處于別人不允許的警覺模式下，會極大阻礙我們接受新事物的熱情。

3、增加干擾還是在降低干擾？

人們早就知道達到卓越的路徑，但是干擾因素阻礙了我們能力的正常發揮，專注可以解鎖我們未知的潛能。卓越的績效者和普通績效者，其實面臨的外部的干擾因素區別不大，只是高績效者知道該如何有效減小內在干擾因素影響。如果我們把績效比做一個輪子，知識比作輪子的外胎，知識固然重要，但更重要的是怎樣擺脫干擾因素。實踐證明除了知識，還有三項內在核心驅動因素“信念、熱情、專注”會影響績效，成為撥動輪子轉起來的核心要素。

這三個元素之間相互影響，當你去專注某一件事情的時候，會自然生發出對這件事情所持有的信念。當有了自己認同的信念，隨之而來會表現出對這件事的極大熱情。如果它們之間是正向加速，就會加快我們的學習能力，最終加速我們的目標實現。同時我們對于事情的注意力或者聚焦的程度，也就是所謂的專注，也是撬動我們績效輪轉動的一個關鍵組成部分。

3/4、向球隊教練學習領導力，用“GROW模型”激活你的潛能

“管理”關注運營，“領導力”則側重發展。在當今這個VUCA時代，教練方式可以使管理和領導間模糊關系變得平衡。“教練”給我們的日常印象是體育指導或培訓。事實上，教練的本質是使人的潛能得以釋放，幫助隊員達到最佳狀態。教練的關鍵是幫助隊員學習而不是授課。

1、教練式領導

一個團隊領導者有兩個關鍵職能：“完成任務和發展人才”。完成任務的愿望造就出“檢查文化”，自然衍生出各類可衡量的檢查標準，使得組織可控。“發展”則關乎潛能，多數時候，領導者急功近利，熱心于完成任務，忽略發展。教練式領導則更強調激發團隊潛能。

a.教練式領導的引導式對話

與管理者的對話流程有所不同，教練式領導的引導式對話，會將隊員兩、三人分成一組討論團隊目標和現狀，然后將他們結論分享給整個團隊。其間還可以打亂各個小組，從新組合以激發出新想法。最后，在形成一致意見后，整合團隊資源、共同推動。特別強調的是如何創建自主循環系統，這個系統的建立既能提高團隊主人翁精神，又可以建立自信和自我激勵。

b.教練式領導以身作則

真正促進改變的不二法則是以身作則，通過態度影響他人行為，通過互動建立有效溝通。如果教練式領導希望在團隊中建立開放、真誠的氛圍，那么自己一開始就要開放和真誠。如果希望團隊成員彼此信任，教練式領導必須給予信任。教練式領導既發起又促進，接納當下，要清晰團隊什么能夠做，什么不能做。

c.教練式領導應對不確定性

在VUCA時代，團隊需要具備敏捷性、創造性才能獲得績效。對多數人而言，變化就意味著壓力和挑戰。人的大腦排斥不確定性，當大腦感到無法預測或控制時，會傾向于進入生存模式。人們面對壓力時會變得不樂于合作，缺乏創意，效率低下。教練式領導的一個關鍵角色，就是要時刻提醒團隊成員哪些可控，擁有什么優勢。

2、如何培養教練式文化

每個團隊都會自然形成了自己的生態環境，這需要通過好奇心、承諾和創造力去探索、去發現。常常對這個團隊有效做法未必適于另一個團隊。對于采用教練方式的團隊：教練式領導可以促進討論，但最終結論還是要由團隊成員自己決定。

a.強調團隊成員遵守的原則、規范的可接受性、參與性

教練式領導要定期檢查團隊是否能夠遵守規則，規則是否需要更新。當出現規則被忽視或破壞時，教練式領導應覺察到，這是團隊關系需要修復的信號。教練式領導通過工作規則不定期地完善、設計，為高績效團隊創造牢固的關系、高度的協作基礎。

b. 賦予領導者和團隊成員發展所需的溝通技巧

雖然每個團隊溝通技巧各具特色，但仍有一些通用原則。其中保持過程透明將帶來更好的互動和結果。教練式領導要建立一種良性認知，團隊每個成員都會給組織文化產生影響，但隨著團隊不斷的發展壯大，又會反過來改變整個組織的文化的形成。

c. 確定團隊共同目標

這一步需要在團隊內部完成，無論是已經確定了團隊目標，還是需要修改，都應該在操作中注意邀請所有團隊成員共同討論，使得個人目標與團隊目標能夠協調一致。

d. 討論個人和集體的意義

討論個人和集體的意義，比探索目標更要廣泛和深入。意義是驅動行為的本源，不清楚會帶來團隊的迷茫。對這樣至關重要的事情需要足夠的支持與關注。

e. 與日常會議相結合給團隊發展留出特定的時間

在此特定的時間，檢查履約情況，及時點贊或批評，建立起團隊開放和信任的氛圍。在教練主導幾次這樣的訓練后，一個高績效團隊以后將能夠自行完成。

f. 建立伙伴關系，形成支持系統

對于因地域或其他原因不能有效進行訓練，可建立伙伴關系，使得每個團隊成員都有一個伙伴，隨時可以相互交流，及時解決突發問題。

g. 征求團隊成員對于社交活動的建議

團隊通過加強社交活動，促使團隊提升績效。例如在定期舉辦團隊活動時，要考慮到團隊成員或家人特殊需求。造成一種團隊成員借口不能參加集體活動，需要面對因此而產生疏離感的壓力。

h. 發展工作之外的共同興趣

團隊設立共同興趣、愛好之類的集體活動，可以促進團隊長期融洽關系的建立。例如承擔一個貧困戶孩子受教育的權利，每月定期捐錢支付貧困生的學費。由于團隊所有成員都會感覺到這個孩子給他們帶來的生命意義，這種感受遠大于他們的付出。

i. 一起學習新技能

有的團隊可以計劃共同學習一門新的技能，這會使組織獲得一種良性競爭的活力。但須要經過民主討論。這里需要強調的是提高團隊績效的教練方式，要通過提高個人、集體的覺察和責任來完成。教練式領導需要用意志力、專注力和高情商來培養高績效團隊文化。

4/4、馬云面授CEO張勇8字箴言的背后秘密？6年了，逍遙子還沒說到點上

前不久，2018年11月底，阿里完成了一年一度的組織架構調整，同年12月，CEO張勇在阿里青年干部培訓營上，詳細闡述了自己這期間的心得體會。

1、馬云告訴張勇：一個領導者要從“做事用人” 走向“用人做事”

2012年雙11前夜，在華星時代廣場上面，馬老師送給我八個字，一個領導者要從“做事用人” 走向“用人做事”。

2、張勇所謂的從“做事用人”到“用人做事”

可見張勇所謂的“用人做事”還是傳統的依據現實，確立目標，再提出解決方案，不是一個挖掘潛能的過程。

張勇這幾年體會到做事用人的核心是把組織從上到下先想清楚，就可以把合適的人放到合適的位置上，按既定策略做就行了。做事用人是事情還沒完全想清楚，就先找到一個人，他能條理清晰的做好計劃好設計組織。采用用人做事，還是做事用人，跟目前整個組織現狀、人的狀態都有極強關聯。 如果過早地從做事用人跨入用人做事，會拔苗助長。可見張勇目前的思路還是非VUCA態的商業組織的思維模式，要不就是瞻前顧后躊躇不前，要不就是一有風吹草動就對下面人動刀，而不是在考慮該建立一個何種合適的生態環境和體系。

每個人其實都在運營一個組織，其差別會表現在這個組織到底是由兩萬人組成、2000個人、還是200個人組成。人簡單的可分兩種：一種人執行力強，你只要提供給他清晰的策略，你就會相信有好的結果，這就是“做事用人”。另一種人，你信他的策略，信他的排兵布陣，把事情放手給他，這就是用人做事。

3、張勇永遠都說不到點上的這八個字背后的秘密

張勇理解的所謂從“做事用人”到“用人做事”，說來說去無非就是四個字：“排兵布陣”，字里行間充滿了對今天VUCA時代時代的焦慮，雖然知道要讓聽到炮聲的人掌握炮火，但明顯的扳機還是要掌握在我張勇手中的，整個“用人做事”的思維方式還是用的傳統的加法思維：”績效=能力+知識“，而非一套全新減法的思維：”績效=能力-干擾因素“。正如被譽為世界第一CEO、前美國通用電氣公司CEO杰克·韋爾奇在接受一個采訪的時候說到，“一名CEO首先是一名教練，偉大的CEO就是偉大的教練。一切都源于教練式的領導風格。”韋爾奇認為獲取組織能力的方式就是，是讓全體員工的智慧在整個企業平臺上為著一個目標最大化的共享。而教練就是其中的訣竅。所以一個好的管理者，首先應該是一名好的教練。教練的本質就是做減法，將人們的潛能釋放出來，幫助他們達到最佳狀態。

3、Google的科學實踐表明領導者身上的十個重要行為，排列第一的行為是coach

coach，又叫指導或教練。在介紹之前，先和大家分享一個研究，這個研究是來自Google公司。經過近20年的發展，Google今天已成為全球領先的互聯網科技公司。在Google的發展歷程中，關于領導者的思考和探討一直沒有停息過。在Google剛成立時，工程師文化在公司盛行，自然而然的認為在公司經理人的價值有限甚至是負面的，所以他們提出了manager doesn’t matter（管理不重要）的觀點，但是經過幾年的發展，Google的創始人及其核心團隊對這個觀點產生了質疑。

作為一家數據公司，他們沒有主觀馬上下出結論，而是在Google內部他們發起一項名為Google Oxgy（谷歌氧氣）的研究項目。這個項目旨在研究確認管理者是否對公司有價值，以及優秀管理者的行為該是怎樣。這場研究，耗時三年，對5000多名公司管理者行為和團隊績效關系進行了深入追蹤和科學分析，研究結果是manager does matter（管理非常重要）。Google的創始人及其核心團隊還確認了優秀的管理者的十個關鍵行為，其中排第一的就是減法思維的coach，又叫指導或教練。

好的領導者會以coach的方式來指導員工，帶領員工和團隊成長。作為coach最重要的一項技能之一，就是1對1的有效溝通能力。如何正確地做一場1對1溝通，有一個可供參考的模型，叫做“GROW模型”，是一個領導者完成一個有效溝通的方法。

Google Oxgy（谷歌氧氣）的項目的實證研究表明“GROW模型”的重要原則：“教練型領導者的行為是提問，不是告知；是傾聽，不是講述；是賦能，不是指揮。通過這樣一個過程提升員工對工作的認知，增強員工的責任感。通過這樣的方式，明確了工作的目標和現狀，而且作為員工也清楚可以尋求什么樣的幫助，并且通過開放式的問題自己思考可能解決問題的方案，最終形成很強的執行的意愿。

彩蛋：人們在生活中依賴的兩種最基本決策模型;公眾號：SFA-0002

在電影《盜夢空間》有一句我至今記憶猶新的臺詞：“一顆小小的意念種子，也會生根成形。它可能成就你，也可能毀滅你。

當人們在生活中做出選擇的時候，他們傾向于依賴兩種最基本的決策模型。其一是經濟學的“成本收益分析模型”。這個模型解釋了我們做決定的時候，會比較成本以及不同選項帶來的不同收益，最終我們的選擇是那個能夠讓我們的獲得最大滿足感的選項。這是一種理性的、分析性的方法。

而另一種做選擇的方式被稱為“認同模型”。在這個模型當中，人們肯定會問他們自己三個問題：我是誰？這是一種什么樣的情形？像我一樣的人在面臨這種情形時會怎么做？注意這里面缺少了什么部分：它不包含任何對于成本和收益的分析，只是你的意念起到了至關重要的作用。

-End-