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杰克·韋爾奇有一句經(jīng)典名言：管得少就是管得好。很多人不理解？這是什么意思？那是告訴你，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的精髓是做自己該做的事！。 很多領(lǐng)導(dǎo)，喜歡一竿子插到底，事無巨細(xì)，事必躬親，從頭管到腳。殊不知，管得越多，團(tuán)隊(duì)越亂。領(lǐng)導(dǎo)喜歡指手畫腳，部下就會(huì)束手束腳，主動(dòng)性和創(chuàng)造性也就蕩然無存。 有人問一個(gè)成功的企業(yè)家，成功的秘訣是什么？他在紙上畫了一個(gè)句號，但是留了缺口。他說：“我不會(huì)把所有的事情都做的圓滿，就像畫一個(gè)句號，總要留一個(gè)缺口給下屬去做”。一語道破管理的真諦！ 那么，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，管理到底管什么？記住，管住頭和腳，不要從頭管到腳，團(tuán)隊(duì)肯定具有執(zhí)行力、凝聚力和向心力。 什么是“管頭”一，做什么 馮侖說過：作為領(lǐng)導(dǎo)者，重點(diǎn)就是做好三件事，一是決定做什么。二是決定誰來做。三是如果做錯(cuò)了，你要站出來承擔(dān)責(zé)任。 “做什么”是決策問題，是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。做什么是企業(yè)的戰(zhàn)略方向或戰(zhàn)略選擇，意即為企業(yè)要向何處去，達(dá)到什么樣的遠(yuǎn)景目標(biāo)。 二，誰來做 這是用人的問題。比爾·蓋茨說：一個(gè)公司要發(fā)展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聰明的人才。用人不當(dāng)，譬如諸葛亮重用馬謖，后果很嚴(yán)重。 馮侖說：“現(xiàn)在來看，好多成功的團(tuán)隊(duì)，都是一開始找對的人，這幫人還有互補(bǔ)性，然后他們的價(jià)值觀還都是對的，結(jié)果事就成了。” 什么是“管腳”一，提供資源 優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的定位應(yīng)該是“后勤部長”，而不是“沖鋒隊(duì)長”。要為員工提供充分的工作資源，包括資金、人員、設(shè)備、環(huán)境、培訓(xùn)、支持和協(xié)調(diào)。 韋爾奇說：“我的工作是為最優(yōu)秀的職員提供最廣闊的機(jī)會(huì)，同時(shí)最合理地分配資金。我希望員工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會(huì)為他們提供各種資源。” 二，當(dāng)好教練 培養(yǎng)、訓(xùn)練、教導(dǎo)下屬是管理者最為重要的職責(zé)之一，管理者應(yīng)該像教練一樣，教授員工方法，輔導(dǎo)員工成長。正如韋爾奇所說：“偉大的CEO同時(shí)是一名偉大的教練。” 傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)是“我替你做”，所以領(lǐng)導(dǎo)很忙，下屬很閑。教練型領(lǐng)導(dǎo)是“我教你做”，所以下屬成長很快，企業(yè)也迅速發(fā)展。 三，關(guān)注結(jié)果 德魯克曾經(jīng)說：“注重管理行為的結(jié)果而不是監(jiān)控行為。”一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，在選出完成任務(wù)的合適人員后，應(yīng)該管住自己的手，不要到處插手指揮。 把過程交給部下，這是一種信任，用結(jié)果來衡量部下，這是一種公平。而信任和公平是管理中不可或缺的兩大要素。 四，經(jīng)驗(yàn)共享 很多企業(yè)為什么會(huì)重復(fù)犯錯(cuò)誤，就是因?yàn)槿狈Α敖?jīng)驗(yàn)共享”的機(jī)制。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，如果個(gè)人將信息和經(jīng)驗(yàn)視作私有財(cái)產(chǎn)，對企業(yè)是一種災(zāi)難。 微軟具有非常好的共享文化。公司提倡一種“釋放信息”的管理方式，目的就是互通有無、信息共享、相互協(xié)作，它的最高境界就是一切為了公司的成功和發(fā)展。 五，承擔(dān)責(zé)任 馬云曾經(jīng)說：“只有兩個(gè)情況下你是CEO。第一，做決定的時(shí)候你是CEO。第二，團(tuán)隊(duì)犯錯(cuò)誤的時(shí)候，你是CEO，你得說這是我的錯(cuò)。” 想成為老大，成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，就要從承擔(dān)責(zé)任開始。如果你不能為下屬負(fù)責(zé)，不敢為下屬擔(dān)當(dāng)，誰又能相信你、佩服你、追隨你呢。 |
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