【運聯(lián)研究】順豐VS德邦的產(chǎn)業(yè)投資邏輯分析

【核心導(dǎo)讀】

1）物流是長周期產(chǎn)業(yè)，投入高、毛利低、退出周期長，天然適合產(chǎn)業(yè)投資人布局；

2）物流行業(yè)目前已經(jīng)形成了菜鳥、普洛斯、京東、順豐、德邦等幾家活躍的產(chǎn)業(yè)資本，通達系目前還沒有形成穩(wěn)定的投資風格；

3）順豐布局廣泛，投資行業(yè)跨度大，打造大生態(tài)圈，投資風格膽大心細；德邦則聚焦主業(yè)，通過投資彌補自身短板，投資風格穩(wěn)健、專業(yè)、聚焦。

產(chǎn)業(yè)投資人分析：順豐&德邦

物流行業(yè)內(nèi)，影響力比較大的產(chǎn)業(yè)投資人包括普洛斯、順豐、德邦、京東等；其中快遞行業(yè)的通達系目前還沒有形成穩(wěn)定的投資團隊，投資的風格也沒有形成。

2.1  順豐：布局大生態(tài)

順豐的對外投資，主要由深圳順豐泰森控股有限公司與深圳市順豐投資有限公司負責。其中，深圳市順豐投資有限公司參與投資股權(quán)投資基金。

在成立時，王衛(wèi)不希望投資人干預(yù)他的戰(zhàn)略規(guī)劃，因而選擇了當時鮮少投資物流行業(yè)的投資機構(gòu)，減少沖突。其中中信資本、招商局和元禾資本都是國資基金。雖然有時難免束手束腳，但在與地方政府的合作上優(yōu)勢明顯。

1）產(chǎn)業(yè)投資盤點

縱觀順豐歷年來投資的項目，前期順豐的投資精力主要要是集中在物流業(yè)，以及圍繞物流業(yè)務(wù)做產(chǎn)業(yè)延伸，例如：并購北京小紅帽、銀捷速遞等落地配企業(yè)，參與投資社區(qū)O2O平臺百米生活、投資創(chuàng)建豐巢科技等等。

近幾年，順豐的投資圈越來越大，投資邏輯也發(fā)生了改變。如2016年投資的分期購物平臺愛學(xué)貸、2017年投資的母嬰電商漂漂羽毛、2018年投資的安保服務(wù)中保華安等。

2）投資布局與順豐戰(zhàn)略

從順豐的投資項目行業(yè)布局來看，投資跨度越來越大，順豐在下一盤更大的棋。

① 縱向布局

投資產(chǎn)業(yè)縱向延伸，覆蓋行業(yè)上下游。主要投資方向有落地配、末端服務(wù)、機場等領(lǐng)域；同時有意識地將業(yè)務(wù)范圍擴大，涉及快運、冷鏈、合同物流、國際貨代、倉儲等服務(wù)。從中可以看出，順豐是想要保證快遞高時效的同時，擴展其他運輸業(yè)務(wù)，以降低對高時效快遞的過度依賴，從而打造一家綜合物流企業(yè)。

② 橫向布局

電商是順豐的投資重頭，所有跨行業(yè)投資中該項目占比接近三分之一。雖然順豐的成功不是基于電商件，但是其有30-40%的訂單是來自阿里是不可否認的事實。這對于掌控意識極強的順豐來說，也是不能容忍的。因而在跨行業(yè)投資時，有意識地加強對電商的投入，借此帶來更穩(wěn)定快遞訂單。

同時，讓人意外的一點是，低調(diào)的王衛(wèi)投資了一家廣告公司。不過，究其業(yè)務(wù)，是服務(wù)于電商營銷的，這也就不難理解了。畢竟除了戰(zhàn)略投資外，還需關(guān)注財務(wù)投資，希冀能盡早從大規(guī)模投資的電商平臺上獲利。

除了電商項目外，順豐還特別注重對于科技與信息技術(shù)的投入。有了科技的支撐，才能加速實現(xiàn)物流全流程的科技化、智能化；利用大數(shù)據(jù)技術(shù)結(jié)合各種運算，提升快件時效和資源效率、降低成本。各方面布局，加快實現(xiàn)物流科技這一企業(yè)戰(zhàn)略。(運聯(lián)傳媒:tucmedia)

另外，順豐也投身于單一產(chǎn)業(yè)垂直物流市場的投資，例如餐飲、汽配，這些都是市場潛力很大的產(chǎn)業(yè)。對于垂直行業(yè)的投資，一方面可以將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)作進一步擴充；另一方面，也有利于布局單一行業(yè)后期的運輸市場。對于加油服務(wù)、數(shù)碼維修、安保等產(chǎn)業(yè)的投資，旨在完善服務(wù)，進一步與同行拉開差距。

3）經(jīng)典案例

① DHL供應(yīng)鏈

順豐55億元并購DHL中國區(qū)業(yè)務(wù)，意在發(fā)力供應(yīng)鏈。順豐多年來一直在快遞行業(yè)深耕，自身向外的拓展都基本以失敗告終。并購全球最成功的供應(yīng)鏈企業(yè)，能夠彌補順豐在大客戶服務(wù)方面的不足，提升未來的市場想象空間。

② 順心捷達

自2014年開始布局快運， 4年多的發(fā)展之后，營收上雖實現(xiàn)了較大突破，但虧損嚴重，多數(shù)貨源還是依靠存量轉(zhuǎn)化。所以，順豐依舊一直徘徊于快運的大門外。

而收購新邦，則基本可以保證順豐進入快運圈，并且從二線快運開始起步，大大降低了其試錯成本。

③ 正大富通

順豐斥資1.07億元投資了連續(xù)虧損3年的正大富通，持股比例達18.06%。眾所周知，正大富通所在的商用車后市場汽配物流是一個非常燒錢的行業(yè)。而燒錢之路何時止還是未知，順豐為什么要涉險？

近幾年，順豐一直積極部署垂直產(chǎn)業(yè)物流領(lǐng)域：3C、生鮮、服裝、醫(yī)藥等，投資正大富通可以直接切入正在萌芽期的千億級汽車物流市場，擴大綜合行業(yè)服務(wù)范圍，同時也可以利用正大富通的優(yōu)勢，服務(wù)于自有運輸車隊。

2.2  德邦：聚焦物流產(chǎn)業(yè)，補充自身短板

1）產(chǎn)業(yè)投資盤點

德邦意在成為一流綜合性物流服務(wù)商，獨立發(fā)展成為生態(tài)巨頭，目前已經(jīng)形成了「快運 快遞」的雙主業(yè)模式。對于冷鏈、空運、倉儲、國際物流等業(yè)務(wù)的投資，則都是延展自身的業(yè)務(wù)覆蓋面。

德邦沒有成立基金，所有的投資資金都是來源于其自有資金。在可統(tǒng)計的14起投資事件中，有4家是德邦作為LP參與的投資管理企業(yè)，不用花費精力去經(jīng)營，每年按持股比例獲得分紅。

直接對外投資主要由寧波德邦基業(yè)投資管理有限公司負責。除了投資管理企業(yè)外，德邦的投資主要圍繞物流業(yè)做產(chǎn)業(yè)延伸，如專線、整車、冷鏈、空運、倉儲等。

2）德邦投資風格分析：穩(wěn)健、專業(yè)、聚焦協(xié)同

德邦和順豐是快遞、快運界僅有的兩家擁有專業(yè)投資團隊的企業(yè)。根據(jù)德邦近期的內(nèi)部人員任命公示，原德邦投資部負責人焦聰提升為副總裁級別，直接對CEO崔維剛匯報，說明德邦越來越重視對外投資。

德邦的風格是以穩(wěn)健著稱，擁有很強的專業(yè)能力，并且聚焦與自身主業(yè)的協(xié)同，不隨便投資不熟悉的領(lǐng)域。

3）德邦經(jīng)典案例

① 福佑卡車

南京福佑與開曼福佑為同一控制下的公司，其主要業(yè)務(wù)為從事整車運輸交易平臺——福佑卡車，德邦的全資子公司寧波誠佑持有南京福佑7.50%的股權(quán)。為了福佑境外資本運作的需要，寧波誠佑享有的股權(quán)權(quán)益通過協(xié)議控制，變更為德邦的子公司香港德邦持有7.09%的股權(quán)。通過上述變更，德邦股份通過子公司實則享有了對開曼福佑的股東權(quán)益。

2016年德邦與福佑卡車達成戰(zhàn)略合作，讓德邦在整車業(yè)務(wù)方面節(jié)約了11%的成本。2017年由于上市要求德邦出于合規(guī)考慮，出售了部分開曼福佑股權(quán)，形成了約3400萬元的投資收益。

2018 年12月17日，福佑卡車宣布獲得了由中銀集團投資有限公司、經(jīng)緯中國領(lǐng)投的1.7億美金的D輪融資，福佑卡車基本進入了互聯(lián)網(wǎng)平臺的獨角獸行業(yè)。目前，福佑仍是德邦最大的運力供應(yīng)商，雙方的戰(zhàn)略組合和高粘性業(yè)務(wù)組合是業(yè)界的投資標桿案例。

② 東航物流

對比順豐，德邦快遞的時效一直是業(yè)內(nèi)的吐槽點，核心原因是德邦的空運資源不在自己手中，可控性差，相對于順豐的自有飛機和機場，想要追趕的難度還是很大的。

2017年德邦和普洛斯、聯(lián)想、綠地集團參與東航的混改，德邦獲得了5%的份額還有一個監(jiān)事席位，算是拿到了一個和自己相關(guān)的航空資源。

③ 能運物流

早年間德邦就確定了做小客戶的戰(zhàn)略，導(dǎo)致其以自我為核心的產(chǎn)品運營驅(qū)動型企業(yè)模式，對大客戶的服務(wù)能力很弱。2015年底，德邦開始著力打造整車和倉儲供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)，但幾年來一直沒有大的起色，其核心原因還是在于自身基因不適合做大客戶。

能運物流是專注于做汽車零部件入場物流的合同物流企業(yè)，多年來一直是以大客戶服務(wù)為主，與德邦是完全兩種不同的企業(yè)風格。德邦投資能運，兩者在業(yè)務(wù)協(xié)同上并不是非常高，但通過對能運的戰(zhàn)略投資，可以補充德邦產(chǎn)業(yè)中大客戶服務(wù)能力不足的短板。

物流產(chǎn)業(yè)投資引發(fā)的思考

1）物流行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施屬性更適合產(chǎn)業(yè)資本

物流不同于其他產(chǎn)業(yè)，基礎(chǔ)設(shè)施屬性較重，呈現(xiàn)高投入、低毛利、長周期的特征，不太適合有退出壓力的財務(wù)投資人進入。在各大快遞快運物流龍頭相繼上市后，運用龐大資金來構(gòu)建自己的競爭壁壘，而相關(guān)的投資和收購并購成為了常態(tài)。

同時，越來越多的物流產(chǎn)業(yè)資本入局，有些行業(yè)內(nèi)頭部企業(yè)已然開始自己做布局戰(zhàn)略投資。

2） 產(chǎn)業(yè)巨頭打造生態(tài)圈，布局商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)

物流其實不是一個行業(yè)，而是一個生態(tài)，包括運輸、倉儲、包裝、配送等多個環(huán)節(jié)。隨著大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)的出現(xiàn)，讓原本各自獨立運營的服務(wù)體系開始閉合，形成生態(tài)圈。

作為產(chǎn)業(yè)資本，他們的投資并不是因為某個市場熱而追熱點，而是因為他們確實有這樣一個規(guī)劃與布局的需求。通過投資，以數(shù)據(jù)科技貫穿，不斷橫向擴張，縱向跑馬圈地形成體系閉合，從而打造自身商業(yè)生態(tài)。

3）主業(yè) 衛(wèi)星突破企業(yè)邊界

根據(jù)科斯定理，企業(yè)是有能力邊界的，當內(nèi)部管理成本與交易成本趨于相等時，企業(yè)就達到了能力的邊界。比如順豐做商業(yè)一直不成功，德邦的大客戶也一直服務(wù)不好，但這些問題是在企業(yè)層面沒有辦法解決的，而通過投資是突破自身能力邊界的最優(yōu)方式。