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智能制造與轉型升級往往是一件事情的兩個層面：前者是戰術層面，后者是戰略層面。戰略層面強調的是深入、全面的思考，戰術強調的是正確的執行；先要有戰略的思考，才有戰術上的執行。缺乏戰略思考，戰術層面的困惑是不可避免的。 有人遇到麻煩，向老和尚問道。和尚給客人倒茶，直到茶水溢出了杯子。來人趕緊制止：“杯子滿了，倒不進去了。”和尚笑道：“你腦子中的成見已經滿了，也就聽不進我的話了。”
我經常聽到有些企業說：我們缺少的不是思想，而是行動。這個觀點聽起來有道理，其實是扯淡。王陽明在幾百年前就指出：“知道”而沒有“行動”，說明不是徹底地“知道”。很多企業推進智能制造時遇到了困難。很重要的一個原因是：領導有太多膚淺的認識，自以為有思想了。豈不知：一知半解有時候比一竅不通還要可怕。
談到智能制造，我常說“感知、決策、執行”，也常說“協同、共享、重用”。它們是認識智能制造的兩個角度：前者是IT的技術角度，后者是OT的業務角度。兩者的統才是有價值的智能制造。要實現兩者的統一，要先從OT的業務角度入手發現問題，再從IT 的技術角度解決問題。這個次序是不能亂的，否則不能保證智能制造的經濟性，智能的目的可能得到智障的結果。
那么，如何從業務角度考慮問題？
從業務角度看，最容易想到的事情可能是（人或資源的）“共享”。共享經濟不僅可以共享企業外部的資源，大企業還可以實現內部資源共享。例如，對庫存、備品備件、軟硬件的共享，可以降低成本；通過互聯網將操作室集中起來，同一批人管理多個車間的生產，可以降低勞動力成本。很多共享的困難在管理和與人相關的制度，不在技術上。所以，只要領導有決心，推動共享的難度不大。當然，也有技術含量高的共享。例如，用同一條生產線生產不同的產品本質上也是共享。這種共享不僅技術難度大，還涉及到更多協同和（知識）重用問題。
我發現：協同往往是件不容易考慮的事情。一個常見的現象時：有的地方把“協同”看做“員工的覺悟”。員工的覺悟很重要，但如果總是埋怨員工的覺悟不高，方向就一定是走偏了。我常說的：領導反復強調的東西，其實是一直沒有做好的東西。這時候，高明的領導不是繼續強調，而是要深刻的尋找原因。
首先，協同不是空泛的、協同是針對具體的工作。泛泛地談協同，本身就是不對的。談到協同，必然涉及到多件事情、多個部門。要把協同做得好，首先要以具體的業務問題為抓手，把多部門的事情串起來，形成清晰的流程。在這個基礎上，才能把信息技術用好。反之，業務都沒有集成好，要信息集成干什么？皮之不存毛將焉附？
現實中，“流程化”是一件讓人反感的事情：把簡單的事情搞得很麻煩。以至于有的公司領導強調：去掉一切不創造價值的流程！ 所謂不創造價值，本質是價值太低而麻煩太多。其實，這還不是最糟糕的：最糟糕的是阻礙價值創造和創新的流程。怎么解決這個問題呢？我想：信息技術的重要作用之一，就是讓走流程變得簡單——甚至不用人來走：這就是智能化啊。怎樣才能做到這一點呢？信息集成、智能決策。浙江省最近在推動“最多跑一次”，而老大也強調“讓數據多跑腿、人民少走路。” 信息化與流程化的結合，能夠弱化流程帶來的官僚主義。這才是信息化的價值啊。
但是，要實現上述目標，前提先要流程化：先麻煩、再簡單。開始的時候怕麻煩，以后也就沒辦法簡單。而開始的時候怕麻煩，是多數企業遇到的問題。我批評一些企業：“干大事而惜身，見小利而忘命”。一個重要的方面就是對待流程化問題。
流程化是一種表象，背后是推進標準化、簡單化。這一點和工業的“流水線”思想是一樣的：原本復雜的手工勞動，變成若干簡單的操作。標準化的好處，是便于持續改進和生產穩定；簡單化的好處，是可以用機器來實現。差別在于：傳統的生產線流程是讓機器做更多的事情，而智能化流程則是讓計算機做更多的事情。
知識的流程化、數字化有很多思路。工業APP就是最近比較熱的思路之一。有一家做齒輪箱的企業，利用索為公司提供的平臺，把齒輪箱的設計流程固化下來。這家企業生產幾十種齒輪箱。新設計的時候，只要把參數改改，計算機會自動地去把各種仿真測試工作掛上去。這樣，讓設計師80%的時間做創造性的工作。
計算機決策的困難，往往并不是決策邏輯太復雜，而是信息獲取和知識的數字化。不明白這個道理的人，才會過度強調AI的作用。所以，流程化一定會促進信息集成和知識的數字化。
我多次指出：很多地方的知識管理走了歪路。為什么呢？因為知識管理變成了要求員工貢獻文檔。而文檔的質量良莠不齊、也不知道用在什么地方合適。看文檔又需要時間——不要小看時間的浪費：企業可以算一算，如果員工花一個小時看無效的文檔，成本是多少。不懂得珍惜時間的企業，是不能理解智能化的。因為珍惜時間的另外一面，就是提高勞動效率。正確的做法是什么呢？正確的做法應該是知識與真實的業務流程掛鉤，就像自動化、信息化系統中的“標準”和“模型”一樣。這樣的知識，就是真正有用的知識；這樣的知識出了問題，企業的業務也就會出問題。怎么可能會不重視呢？這樣一來，知識的質量也就有保證了，知識的結構化也就自然成形了。所以，推進知識管理必須與推進智能化結合起來，合二為一才是智能化。
我們一直講PDCA。其實，知識的管理也要把PDCA循環起來。要循環起來，建立知識的時候要考慮到如何用知識，最大可能地把現在的知識產生和未來的知識應用聯系起來。兩者一旦脫節，知識庫就可能變成垃圾庫。換句話說：不要以為知識存起來就有用，要在存起來的時候就去想怎么用。我常說：智能制造需要頂層設計。對此，很多人有疑惑：頂層設計哪有那么簡單啊？ 其實，只要能做到“以終為始”就可以了：做一件事的時候，想到后面會產生的各種問題，把過程管控起來就是了。就像剛才說的：產生知識的時候，要想到怎么去用；不要讓大家把時間白白浪費了，卻沒有收益。這就是頂層設計最簡單的做法。某種意義上講：推進智能制造，不要僅考慮空間維度上的集成，還要考慮時間維度上的集成。
還有人會問：企業哪有那么多的協同問題？
企業管得好的時候，人們各司其職。似乎確實不需要協同。但是，人們做事的時候可能有斷點、有漏點。只要有這些東西，就需要協同。比如，工廠從事生產的時候，機器會壞、原料會有問題、用戶會有新要求、人員會有誤操作；上下工序的銜接會有問題。找到漏點和斷點，就找到了需要協同的地方。前幾天，聽到一句話：豐田搞了這么多年精益，為什么還要搞？ 豐田的人說：因為我們搞得還不完美。所以，漏點和斷點一定會有的：如果沒有這些斷點和漏點，那就可以像地鐵站里的榨汁機那樣，做成無人值守的自動化工廠了。最糟糕的情況是：人們已經習慣于低效的工作了——自己不爭氣，誰也幫不了你了。
比如，在現代化企業中，設備就常常是一個斷點。設備是不可能不出毛病的。而從設備的角度看問題和從生產、質量的角度看問題，得到的結論是不一樣的——設備覺得好好的，但產品質量卻出了問題；設備似乎不正常，但生產上似乎還過得去。這些都是需要協同的地方。 再如，從用戶需求獲得、到產品設計、生產制造、服務銷售之間，往往存在著各種斷點。否則，就不會出現企業的銷售人員不愿意賣剛剛推出的新產品了。 事實上，有損失的地方，就有智能化的價值——就是“兔子”的所在。當然，“兔子”最多的地方，可能在管理的疏漏：本質是管理者和被管理者之間產生了“斷點”。這個觀點有點敏感，涉及到管理者自己的責任，常常不便多說。
一年多前，我曾說過：“工廠里的事情可以分成標準、常規、特殊、異常。特殊和異常又可分為預料之中和預料之外。所謂的智能化，就是盡量把常規變成標準，把特殊變成常規，把異常變成特殊，把預料之外變成預料之中。”工信部有位領導評論說：“工廠之外也是這樣”。
我們用工業流水線比作智能化（決策）的流程。但是，流水線也有問題：你會為生產一件產品造一條流水線嗎？如果是這么做，不僅是殺雞用牛刀，經濟上也是不合算的。所以，推進智能化時，首先要把常見的、重要的、重復性的工作實現流程化；而偶發的、次要的事情未必流程化。這樣的工作才具有經濟性。
企業智能化推進的效果，企業家最重要。智能制造與轉型升級往往是一件事情的兩個層面：前者是戰術層面，后者是戰略層面。戰略層面強調的是深入、全面的思考，戰術強調的是正確的執行；先要有戰略的思考，才有戰術上的執行。缺乏戰略思考，戰術層面的困惑是不可避免的。 來源：MES百科 |
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