 導讀： 埃隆·馬斯克所缺失的正是讓豐田如此成功的一點。豐田的生命系統方法正是馬斯克機械化觀點中所缺失的，需要成為他愿景的中心，而不是作為對危機的臨時反應。 特斯拉一直是引領電動汽車未來愿景的主要顛覆力量。去年，一輛特斯拉汽車被送入太空軌道，引起了公眾的廣泛關注。在一份鮮為人知的記錄中，首席執行官埃隆·馬斯克向汽車行業提出了挑戰，他雄心勃勃地想要通過自動化加快生產速度。 當馬斯克將特斯拉Model S汽車介紹給世界時，汽車行業被喚醒了。從外觀到速度，再到數字化用戶界面，這款新車設計的各個方面都令人興奮，似乎超過了競爭對手。然而，當我們把目光投向汽車以外的領域時，我們發現，特斯拉的執行遠遠沒有達到汽車行業的標準---交貨晚、質量差。然而，對綠色科技滿懷熱情的消費者紛紛購買Model S，并成群結隊地報名訂購尚未設計的Model 3。盡管特斯拉的成功喚醒了整個汽車行業，讓他們認識到偉大設計的價值，尤其是在電動汽車領域，但特斯拉在交付方面的無能最終可能會毀掉它。 盡管特斯拉正以許多革命性的方式顛覆這一行業，但它卻在迄今為止的致命弱點上尋找競爭優勢。該公司一直在努力生產設計精美(但并非為可制造性而設計)的高質量汽車。然而，特斯拉首席執行官埃隆·馬斯克認為，他可以對制造業進行徹底變革，并創造出一種顛覆性的力量，從而超越曾經深陷手工勞動黑暗時代的老牌汽車制造商。他在2018年2月7日的股東財報電話會議上解釋道： “特斯拉的長期競爭優勢不是汽車，而是工廠。我們要把工廠產品化……T型車不是我們的產品，胭脂河工廠才是。我們會有很棒的產品，但這家工廠將成為具有長期持續競爭優勢的產品。” 馬斯克進一步解釋說:“最本質的區別是把工廠看作一個真正的產品，一個垂直整合的產品。”首席技術官J·B·斯特勞貝爾補充說，“我們不僅僅是把它當做一個工程和技術問題來對待。”馬斯克設想了世界上自動化程度最高的汽車工廠，在這里，材料的交付、制造、和組裝將沒有人工干預，它的生產速度將遠遠高于傳統的手工組裝線。他嘲笑道:“散步的老奶奶速度也可以超過目前最快的生產線。” 在最近一次關于這個話題的談話中，約翰·舒克（John Shook）說，他認為馬斯克的胭脂河工廠歷史修正主義未能抓住問題的關鍵： “亨利·福特在一個多世紀前就發現了流動的大部分原理。但是，那是一個簡單的例子，實現高速生產(非常像埃隆現在所追求的)相對簡單。產品都很簡單，更重要的是，它們是完全一樣的。一旦復雜性增加(以產品類型和選項的形式，以及電子等更復雜的技術的形式)，亨利的簡單系統就崩潰了。在高地公園的第一次嘗試非常成功，但當他試圖在胭脂河工廠大規模推廣時，由于增加了系統無法處理的復雜性，結果變成了一場災難，半個世紀后，豐田出現了，并找到了方程式的下一個關鍵部分，即如何實現速度、內建質量和復雜的混線生產。” ·特斯拉的信息很明確。制造被視為一個技術工程問題，解決方案是自動化、自動化、更多的自動化。我們可以想象任何一個偉大的豐田導師都會問：但是人的位置在哪里呢？具有諷刺意味的是，近一百年的管理理論已經觀察到，采用自上而下的、命令和控制式的組織，在一個非常穩定的，低不確定性的環境中可以非常有效地工作。當事物是靜態的，過程穩定時，最有效的組織形式是機械式的。另一方面，當由于快速變化的技術、許多意想不到的問題和動蕩的環境而存在大量的不確定性時，那么有機的組織形式就會有效得多。作家瑪格麗特·惠特利（Margaret Wheatley）寫道: “一旦我們不再把組織和人當作機器，不再試圖重新設計它們，一旦我們進入生命系統范式，組織變革就不是問題。采用這種新的世界觀，就有可能創建一個組織，其中充滿了能夠根據需要進行調整的人，能夠對環境變化保持警覺的人，能夠進行戰略性創新的人。” 這個對話對于精益圈的人來說無疑很熟悉。我們正在處理至少從20世紀80年代初就一直在發生的范式沖突：與現代計算機集成制造相比，精益管理被認為僅僅是一個效率改善項目。在我看來，精益范式已經相當輕松地贏得了這場競賽，但狼總是穿著新衣服回來。這一次在汽車業，它是人工智能驅動的自動駕駛電動汽車未來愿景拼圖的一部分，這種汽車將在歷史上最高科技的工廠里制造。這一愿景在很大程度上是由“硅谷”的計算機公司引領的。這些公司認為，汽車行業乃至所有行業的未來，是互聯網的自然演變，它將對我們的現實世界進行數字化控制。比如，這就是工業4.0的愿景。在這個“新的”自動化范式中，那些笨拙、容易出錯的人幾乎沒有立足之地，他們甚至會被排擠在工廠制造產品的工作之外。 ·史蒂文·圣安吉洛（Steven St. Angelo）是豐田拉丁美洲和加勒比地區的總裁兼首席執行官。他回憶起自己年輕時在通用汽車)當工程師的日子，當時首席執行官羅杰·史密斯(Roger Smith)在上世紀80年代也發表過類似大膽的聲明。具有諷刺意味的是，大約在同一時間，史密斯同意與豐田成立一家合資企業，成為新聯合汽車制造公司（NUMMI）——北美生產率最高的工廠，但自動化程度不高。在NUMMI蓬勃發展的同時，史密斯斥資數十億美元與機器人制造商發那科(Fanuc)組建了一家合資企業，購買電子數據系統，投資實現他的愿景：完全自動化的黑燈無人工廠。圣安杰洛回憶說： “他(史密斯)還試圖用自動化來解決通用汽車的問題。這是一場災難。我有很多自動化的專利，我了解到如果你不能手工完成一個過程，你就不能用機器人來完成它。而且，所有的自動化在實驗室環境中都運行良好，然而，當你添加變化的成分(例如產品)，情況就完全不同了。” 特斯拉的超級自動化生產線依賴于雇傭大量沒有一起工作過的聰明的年輕工程師，讓他們從上到下地了解想要的產品和流程特征，并要求他們進行設計和制造。它還依賴于大量從外部供應商購買的產品子系統和交鑰匙生產線。在談到特斯拉的電池超級工廠時，馬斯克稱迄今為止的經歷是“生產地獄”，但在一次股東財報電話會議上，馬斯克向投資者保證，德國自動化公司的幫助即將到來，它們將推出完美的系統，只需簡單地插入電源，就能完美地運行： “我們預計新的自動化生產線將于下個月（2018年3月）到達，而且它已經---一直---在德國運行。所以，它將被拆開，送到超級工廠，重新組裝，然后在超級工廠投入使用。這不是一個它是否能有效工作的問題，這只是一個拆卸、運輸和再組裝的問題。”  具有諷刺意味的是，特斯拉正式接管了NUMMI工廠---一個豐田生產系統(TPS)的標志。在特斯拉生產的早期階段，豐田派出了高層人員提供幫助。然而，特斯拉的制造愿景中有很多內容與TPS完全相反：投入大量資金，讓一切可能的事情實現自動化；依靠外部招募大量工程師來實現，而不是從內部精心培養人才；通過返修而不是設計和質量內建來獲得質量。特斯拉的目標是建立一條超快的裝配線，而不是按照客戶需求的節拍來制造。請注意，員工持續改善的想法似乎并沒有出現在特斯拉的劇本中。這似乎是機械式范式而非惠特利的生命系統范式的產物。有趣的是，在超級工廠的“制造地獄”中，埃隆·馬斯克對人員在危機管理方面的價值有了一定的認識：“這在一定程度上更新了我對人性的信念，進步的快速演變和人們迅速適應的能力是相當了不起的。” 埃隆·馬斯克所缺失的正是讓豐田如此成功的一點。豐田的生命系統方法正是馬斯克機械化觀點中所缺失的，需要成為他愿景的中心，而不是作為對危機的臨時反應。豐田是一個有著悠久記憶的學習型組織。1979年，豐田在其位于日本田原的工廠推出了自動化程度最高的雷克薩斯LS400生產線，包括裝配機器人，它們替代了以前通常由人來完成的工作。由于該車型銷售低于預期，工廠生產能力無法得到充分利用。豐田的反思是，高資本投入的成本是固定的，無法根據需求進行調整。 豐田以僅按實際需求生產為傲，當需求下降時，該公司希望能夠靈活地降低成本，以保持盈利。這在依靠人進行生產的時候是可能做到的。雖然豐田為其常規團隊成員提供了長期的工作保障，但它使用了大量的可變勞動力，這些人在銷售低迷時將被解散。它還有計劃性的加班，這也是可以取消的。在大蕭條時期，豐田公司削減了管理人員的工資，一些工廠將生產團隊成員的每周帶薪時間限制在35小時。豐田總是能找到一些有用的事情給生產中不需要的團隊成員去做，但對于機器人則毫無辦法，只能讓其閑置。基于田原工廠的經驗，豐田減少了自動化，而不是加快自動化。 豐田對于生產設備的原則是“簡單、小巧、靈活”，與人和諧相處。豐田執行副總裁兼董事會成員Mitsuru Kawaii的工作就證明了這一點。Kawaii最初是大野耐一制造部門的一名員工，從一個普通的職位晉升為董事會成員，是豐田在TPS方面表現最突出的代言人。他的大部分職業生涯都是在自動化工廠里度過的。他從小就被灌輸了所有的TPS原則：流程、內建質量、標準化和穩定的操作、暴露問題，以及員工持續改善。他開始學習這些原則的時候基本上是手工作業，后來發現隨著工廠高度自動化，他可以繼續應用這些原則。他向我解釋說，基本原理是一樣的：“材料會以我們銷售產品的速度進行流動，改變形狀。其它一切都是浪費。操作者需要學習如何使用機器、材料以及他們的五種感官，以合理的價格創造出一個好的零件。(他們需要)智能自動化，盡可能減少任何不改變形狀的運輸或移動。”這意味著深入了解設備，對其進行重新設計，以消除浪費。 Kawaii一直在向團隊成員講授手工“高超技能生產線”的TPS基礎知識，然后將其應用于自動化生產線。他最令人印象深刻的一條線是要求設計用于一次同時解決兩個問題。他希望開發一條手工生產線，傳授TPS的精髓，同時也希望解決豐田在招聘新員工時面臨的一個嚴重問題---他們的數量根本不夠。一般來說，隨著工人年齡的增長，他們會從裝配線上下來，然后退休。Kawaii面臨的挑戰是開發一條組裝線，能夠安全地配備包括退休人員在內的資深員工。他們創造了一條低容量的發動機生產線，沒有自動化，也幾乎沒有電力。從豐田退休的老員工被重新雇用來開發這條生產線，他們的限制是，這條生產線必須全靠手工操作，沒有自動化。他們創造了簡單的機械，沒有電力，來移動發動機，檢查它們，并將它們轉移到生產線的其他部分。這種高超的技術會讓任何魯布·戈德堡玩具的粉絲興奮地鼓掌。部件通過滾子軸承的滑動進出、升降和移動。螺栓被放入槽中——如果漏掉了一個，就會亮紅燈——操作人員抬起手，拉動一個杠桿，放下一個工具來擰緊螺栓。只有最低限度的電力，操作工只需最低限度的體力勞動。然而，他們正在用重型零件手工制造一款精密的雷克薩斯發動機。 Kawaii解釋說:“如果產品出現了缺陷或者自動化生產線有什么東西壞了，你就得自己動手拆卸，然后更換零件。如果你無法做到這一點，你就不能被稱為高技能人才。作為一個高技能的人，他必須什么都知道。如果他要做手工操作，他必須知道對于每個部件，在這個位置和那個位置擰緊螺栓最合適的力度是多少。他需要知道一切。”來自手工超級技能生產線的想法，于是被帶到自動化生產線。在大多數情況下，這變成了簡單的“智能自動化”，符合豐田的簡單、小巧和靈活的愿景。 豐田也因其準時制系統而聞名，它通過精心安排的流程，在正確的時間將數千個零部件匯集到正確的地點，從而整合成這家龐大的企業。與供應商的合作也涉及關系建立和人才培養的問題。約翰·舒克進一步闡明了人在這個很容易變成后勤夢魘的地方的重要性： “經營一家偉大的工廠所需要的工具不僅僅是數學和工程學，還有心理學、社會學、社會心理學、神經科學、組織發展和系統動力學——“系統”不僅指埃隆及其團隊將解決的技術方面，而且還指更為復雜的社會方面。社會方面非常困難，而且還要加上統籌操作執行和時間表的技術復雜性，你需要收集和組裝成千上萬的零部件，讓它們在正確的時間(精確到分鐘)到達正確的地方，精心策劃成千上萬的人按精準的節奏(到秒)進行生產，這是一個史無前例的社會技術性的挑戰。” 在我看來，埃隆·馬斯克采納了一種無法維持的機械哲學，如果特斯拉要想成為一個成功的大規模汽車生產商，無論設計得多么好，這種哲學都需要改變。他需要發現作為卓越運營基礎的基本價值，如培養人才、建立文化、持續改進、可視化管理和擁有流程的工作團隊。簡而言之，他需要學習精益管理，這或許是一條艱難的道路。坐著數鈔票，同時驚嘆于數字系統的嗡嗡聲，這聽起來像是一個夢想，但它不是現實。大規模生產是一項艱苦的工作。 就我個人而言，我不相信數字制造是一種魔法，它能徹底改變制造業，并突然使之變得容易。我確實認為計算機化將繼續發展，并成為未來制造業的核心部分。但自動化工廠不會自行運轉。它們將比手動系統需要更多的維護和對問題的快速響應，而這必須由人來完成。在這個復雜的計算機世界里，需要以閃電般的速度發現問題，解決問題。即使在有很多技術的工廠世界里，那些對自動化進行改善的人，就像Kawaii先生教的那樣，也會有競爭優勢。在我有生之年，人類不會被智能機器人趕出城市。或許，當我們看到盲目自動化的重大失敗時，就像30年前羅杰·史密斯的警世故事那樣，我們將迎來一場精益復興。 Jeffrey Liker 著 刀鋒 譯 中文版權歸刀鋒精益觀察所有 |
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