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近期有自媒體報道稱，去年9月遇到資金鏈困難的全時便利店已將其在北京、天津、成都的連鎖門店出售給銀鷺食品集團。2月22日又有消息稱，羅森已接盤全時在華東和重慶的90余家門店。此外，去年年底也有傳言稱，全時或將出讓部分股權給蘇寧易購或物美，但當時全時也否認了這一消息。而在這些并購傳聞的背后，引發人們更深層思考的問題是本土品牌便利店的今天和明天。  全時之路 全時便利店起步于北京，其第一家門店于2011年2月28日開業。之后的四年里，全時在北京擁有150家直營門店。 2017年是全時加速擴張的一年，不僅進入成都、重慶、武漢等8個城市，還高調發布了“百城百萬計劃”——投入百億資金，實現“100個城市，100萬個終端”的目標。按照全時的計劃，2018年將再進入10個城市，門店總數將超過1500家。 作為本土便利店的先行者，截至2018年7月，全時已布局華北、華東、華中、西南、華南五大區域，再北京、天津、廊坊、杭州、蘇州、武漢、成都、重慶等城市快速擴張。尤其是在北京地區，全時以近400家門店的絕對優勢占據了市場份額的第一位。 為了快速擴大規模和品牌影響力，全時投資千萬元研發了管理系統“全時匯”，目的在于通過軟硬件系統來整合非品牌的零售小店。據全時官網的介紹，為吸引小微門店主使用全時匯，公司采用了加盟費、履約金全額返還的策略，在整個運行過程中，商品采購不加價，并無償提供包括ERP和電商系統在內的運營系統及運營設備，且免去了經營管理費用。 在O2O瘋狂發展的那幾年，全時一度被認為是O2O連鎖便利店行業的領先者。其在終端門店的形式上整合了餐飲業態并發展多業態組合，在通過打磨實體店提升顧客體驗的同時，還通過互聯網技術將資源平臺化，不斷創新盈利模式。特別是在會員系統方面，全時加強了大數據管理，意欲打通全國各地線下全時便利、全時生活、電商平臺及新媒體運營平臺，形成一個全國性的會員網絡。 按照時任全時便利總裁張云根的說法，“全時的目標就是做中國目前唯一的超重資產模式運營的內資便利店。”所謂超重資產運營，是指在便利店內增加現場烹飪設備和多人用餐區，單店的投資規模超過150萬元。 張云根將便利店的模式分為兩種：一種是輕資產模式，門店投入較少，講究快速復制，力推加盟；另一種是重資產模式，這種模式在門店、配送中心和中央廚房方面投入較高。重資產模式的一個問題是會導致門店運營負擔過重。相比一代店，全時便利的二代店旗艦店引入快餐店系統，辟出門店一半的面積放置堂食的桌椅。由于操作餐飲的需要，全時二代店人力也有所上漲，用工成本要比一代店高出30%。有業內人士分析指出，150萬元的單店投資加上其他運營費用，按照便利店30%的平均毛利率計算，門店的日均銷售須達到8000元甚至1萬元以上才能不虧本。 按照張云根的設想，全時將成為“一站式生活消費平臺”。未來，全時便利店不是通過零售賺錢，而是要整合資源，把金融與零售整合在一起，承載“最后1公里”的價值。在商界傳媒主辦的“2014(第十屆)最佳商業模式中國峰會”上，張云根表示，“全時是站在世界金融母公司的高度，思考基于零售思維下的金融模式，未來全時不僅做零售商，更扮演著金融產業下游端口的角色。” 有資料顯示，全時便利的大股東為北京復華卓越商業管理有限公司，該公司是涵蓋集資產運營、資產管理、投資并購三大業務板塊的大型控股集團，下轄十幾家上市和非上市公司，總資產達到千億級。但天有不測風云，這個實力強大的股東于2018年11月遭遇了旗下P2P平臺爆雷危機，這也導致全時的資金鏈出現了問題。 品牌便利店要翻“三座大山” 不少業內人士認為，便利店所處的零售業是馬太效應明顯的行業：規模越大，邊際成本越低，品牌溢價、供應鏈管理、會員數據等優勢也會越明顯。 “單店比較靈活，而連鎖更強調模塊化、標準化、可復制。如果規模不到，那標準和模塊化也就無法形成。”在每一天便利店創始人張培彥看來，100家門店是真正連鎖化的起點，到那時經營者思維方式才會發生轉變，擴展到300家時才會出現降低成本的節點，到500家以后商品的溢價能力才能出來。在運營前100家時，經營者要快速打磨出一套本土化的標準，開到500家店以后則要對流程進行更為精細化的管理，開到1000家店以后，則要運用新技術能力打造先進的門店前端和未來供應鏈，包括延伸到自主品牌。 為了實現“千店計劃”，全時采取了連鎖加盟的方式，這也是國際便利店巨頭做大做強的主要方式。例如，日資便利店大多采取由品牌方統一管理加盟方的模式，實現商品、服務門店管理與品牌的統一，最關鍵的一點在于，雙方靠毛利分成盈利。但在中國市場，品牌方于加盟方的利益捆綁往往并不緊密，每家店的商品和服務可能存在不同，這導致連鎖加盟出現“連而不鎖”的現象。雖然這種方式可以在短期內實現高速擴張，帶動品牌曝光度的快速提升，但品牌方放松加盟質量管理的結果將是喪失品牌控制力。 此外，便利店屬于供應鏈密集型行業，跨城市的擴張難以體現成本管理優勢。好鄰居便利店創始人陶冶表示，便利店在跨城擴張的過程中，每個城市的經銷商資源、物流、鮮食加工、用戶對品牌印象、管理等等都要重構，這也是跨區域經營的難點所在。 陶冶還指出，便利店講求網絡經濟效應，初期看不出財務模型，只有形成滲透率和規模后才有網絡型效應。用投資機構的話說就是，便利店規模越大，生意就越性感。春曉資本投資副總裁潘金菊認為，如果在單個大區域有個強大的“貨、倉、配”體系，便利店能做的事情就非常多，業務的延展性會很強。當便利店的門店網絡足夠大時，譬如達到10萬家門店，從它覆蓋的用戶價值、疊加服務，以及延伸的制造型零售來看，就將是一家非常牛的、大體量公司了。但她同時強調，“我們也需要耐心和時間，因為壁壘不是一朝一夕建立起來的。” 曾在聯華超市股份有限公司長期擔任高管職位的朗然資本創始合伙人潘育新認為，“便利店是一個重資產行業，后臺重，網絡規模也重，精細化運營管理復雜，單店的銷售和產出并不高，成立后8～10年才形成規模和能有盈利是普遍現象，以城市化為核心的商業模式要在一個城市形成影響力至少需要300～1000家門店，這和大賣場業態的跨城市發展是完全不同的。” 由此可見，投資回報周期長是便利店行業的發展規律，僅靠加大投資未必能成功地快速搶占市場。如果便利店投資者過于心急，把戰線拉得過長，結局可能就是白白燒錢。 有分析人士認為，中國品牌便利店的格局是區域為王，品牌便利店的倉配體系和商品體系非常完善，它們有能力去開拓當地的B2B業務。 全時顯然是按照這個觀點行事的，為整合非品牌零售小店，它傾力打造了一套后臺系統和前端軟件——全時匯。全時匯面向全國600萬零售社區小店提供服務與支持，通過融合零售行業大數據、云計算等技術，基于中小微社區零售商的采購、配送、運維、電商等提供一站式解決方案，希望借此推動中小微零售商生態化發展。 按照全時的設想，在“全時”這個統一下，全時匯和全時便利店業態能實現相互補充，從而快速擴大規模和品牌影響力。在不少投資人看來，全時匯的“翻店”設想堪稱完美：首先，自建門店需要解決裝修、落地、物業、員工等方面的成本，開銷非常大，而夫妻店加盟可以為全時匯節省上述的幾乎全部開支；其次，選址是自建門店模式啟動之初的關鍵，目前大部分社區周圍地帶已被連鎖超市以及小賣店占據，而城市中央核心區及商務區又寸土寸金，難以落地。相比之下，夫妻店大多位于社區內部，距離用戶最近，服務用戶最多。 但在實際運作的過程中，全時匯的發展沒有想象中那么順利。夫妻店的特點在于：第一，采購需求多元、高頻并且非常復雜。第二，太過看重價格，難以建立粘性。第三，看重賣貨能力，互聯網化和數字化對他們的意義非常有限。在春曉資本投資副總裁潘金菊看來，目前改造夫妻店的方式主要有兩種：第一，從供貨端進行改造。便利店店主進行一站式采購，企業送貨到門，為便利店店主提供更好的服務；第二，通過信息化技術提升門店效率。但無論采取哪種方式，改造夫妻店都沒有想像中容易，如果能讓他們少出錢，多賺錢，他們是愿意合作的，但企業要想從他們身上掙到錢，難度還是蠻大的。“信息化系統從長遠看能提升效率，具備一定價值。但在中國競爭市場里，他們能否從便利店店主手里收取軟件服務費還是個問題。” 通常來說，一家便利店中的商品會有6個大類：鮮食、低溫食品、常溫飲料、一般食品（膨化零食、泡面等）、日化用品和香煙，SKU達到2000種。 在新零售時代，鮮食多指制造商為便利店量身訂做的即食性產品，如盒飯、關東煮、飯團、包子、三明治等。鮮食類產品的毛利通常在40%以上，被視為提高便利店毛利率的關鍵。鮮食占7-11便利店日銷的50%以上，全時便利也曾靠它打下了半壁江山。 雖然幾乎所有業內人士都在強調鮮食的重要性和潛力，但此類產品在本土便利店中的覆蓋比例依舊不高，因為其面對著食品安全和商品結構管理這兩大經營風險。 據來自投資機構左馭的張圣辰分析，鮮食的供應鏈包括五大環節：商品研發、原材料采購、工廠生產、物流配送、終端銷售。 目前，市面上的研發模式主要分為合作式和自研式。合作式是便利店、工廠、供應商三方共同開發的模式，自研式主要是指由自有、控股或參股鮮食工廠的便利店主導整個研發過程，供應商只負責提供相關食材，優點是成本相對較低，開發生產周期較短。生產鮮食的工廠也可以分為委托型和自建型兩種，其中自建型又包括輕重兩種模式：輕模式以便利店參股鮮食工廠的形式居多，重模式則是完全自建或以控股形式建立鮮食工廠。 對鮮食類產品而言，配送環節至關重要，配送的頻次、時效性直接關乎終端銷售業績及消費者體驗。目前，本土便利店的物流能力與日資便利店相比還有較大差距。中國連鎖經營業協會的數據顯示，我國本土大型便利店企業的平均統一配送率約83.7％，物流成本約占銷售額的4％，配送能力為每天1～2次。日本便利店企業的平均統一配送率達到95％，物流成本約占銷售額的4.8％，配送能力為每天7～8次。 在終端銷售方面，如何最大化銷量、最小化損耗是便利店最關注的核心問題。算上物流配送消耗的時間，一份鮮食的生命周期可能僅有約24小時，如果無法在規定時間內銷售完畢則面臨損耗風險，這也是大多數便利店會在夜間半價促銷鮮食的一個原因。 張圣辰總結發現，2017年～2018年7月間公開宣布獲得投資的便利店企業，幾乎無一例外地擁有自有鮮食工廠或計劃建設自有鮮食工廠。由此可見，便利店的鮮食經銷能力是投資機構關注的重點，因為鮮食具有引流屬性，可帶動店內其他產品銷售。但另一方面，經營鮮食必須面對食品安全性、食材質量、消費者口感滿意度、利潤率水平等重重考驗，經營者決不能“打腫臉充胖子”。 據《財經》雜志記者房宮一柳調查，鮮食品類獲取高利潤的前提是大投入，除了冷柜、熱柜等設備投入外，日資便利店如7-11、全家等要求商家多預定10%的商品，以保證不會缺貨，而這部分風險需要商家自己承擔。而本土品牌便利店的加盟方為減少損失，會選擇只賣少量鮮食或是將鮮食拒之門外。 資本導向，路在何方 當資本入局一個行業，往往會引發整個行業的資源重構并加劇競爭。從2017年開始，便利店品牌獲得投資的消息不絕于耳，進入2018年后則呈加速之勢：3月9日，便利店的“西北王”——西安每一天便利宣布獲得春曉資本領投的2億元A輪投資；4月24日，鮮食供應鏈老兵陳登旺創辦的131便利店宣布獲得來自春曉資本的4000萬元天使輪投資；4月28日，福建便利店龍頭企業見福便利獲得紅杉資本的2.4億元投資；6月1日，武漢Today便利宣布完成由美國泛大西洋資本集團領投的3億元B+輪融資…… 資本進入便利店市場后，市場變得更加熱鬧，競爭也日趨熱化。“目前中國便利店市場的發展格局確實不允許本土品牌慢慢做。第一、它需要借助資本力量；第二、現在各大資本、巨頭、互聯網創業者都在入局便利店市場。大家的戰術、打法要根據新的競爭格局、新對手來調整。”春曉資本投資副總裁潘金菊表示，中國便利店未來的想象空間非常大，它可能不純粹是一個便利店店型，而是基于整個大區域強大的采、配、供體系去形成一個強大的城市服務業態。當這個比較綜合的業態建立起服務能力之后，旁人將很難超越。 有資深互聯網觀察人士主張，本土的便利店不必學7-11的重管理模式，因為7-11沉淀多年的文化很難模仿，本土品牌便利店現在面臨的首要問題是怎么活下來。而要活下來，就應當利用信息化技術和數據服務能力來管理和經營門店，減少店鋪對人的依賴，減少在擴張過程中因為人而出現的阻礙，從而實現快速擴長，這樣的方式可以稱為輕管理。而現在本土的便利店對數據層面的應用還都比較簡單，很多價值沒有充分發揮出來。 好鄰居便利店創始人陶冶也表示，資本的進入讓一切充滿了變數，便利店的未來或是多方博弈的結果。“現在中國的便利店行業還處于剛起步的階段，會有很多的可能性，與互聯網結合會帶來更多的想象空間，也可以看到很多企業在不斷進這個行業，我更看好復合型團隊和創業型團隊與長期產業資本結合的前景。在傳統企業中，要完成自我革新和自我革命會面臨相當大的挑戰，如果我們不能完全面對這樣一個現實的話，面對的結果可能就會比較悲催。” |
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