2018創業記：如何選擇合伙人？

在創業初期，創業者選擇合伙人往往會從身邊的朋友“下手”。

一起創業可以說是認清一個朋友的最好方式。一篇名為《友誼的代價》的論文，考察了3510個風險投資者，以及他們在1975-2003年間11895個投資項目。

論文寫道，有的人選擇與自己能力相當的人合作，比如同是名校畢業；但更多的人選擇與自己的熟人合作，比如曾經的同學或同事。結果表明，按能力搭檔可以增加投資的成功概率，而找熟人搭檔，則會明顯降低成功的可能性。

所有人都喜歡強聯系，但關系是關系，工作歸工作?，F在社會學已經有了足夠多的證據說明：對工作來說，同鄉會和校友錄并不是擴展人脈的好地方?！吨袊匣锶恕愤@部電影上映后，“千萬別跟好朋友合伙開公司”也成了熱議話題。電影的最后，三位合伙人分道揚鑣，而劇本的原型——新東方的三位創始人也以“分家”收場。

當然，朋友合伙創業成功的案例也不在少數，況且，長期的伙伴關系更有助于共同面對創業過程中的艱難險阻，團隊也更容易在創業初期獲得投資人的青睞。如果在尋找合伙人的過程中，你覺得還是某個朋友更適合，那么一定要在合作之前約法三章，考慮到最壞的情況，提前用書面合同的方式確定雙方的責權利，用規章制度來約束指導雙方的行為，而不是靠人情關系。

中間一旦覺得發生了問題，你就必須考慮一下能否繼續合作下去。其實，很多合作者走不到最后就是因為中間的小問題沒有解決，一點一點積累最后爆發出來。

因此，能否和朋友一起創業這個問題，需要辯證思考。如果朋友間相互了解對方的個性和能力，工作中能做到分工明確，用規章制度來規范雙方的行為，及時解決小矛盾，相互照顧，一起分擔，共同奮斗，那么創業成功就會成為大概率事件。

一個較為合理的答案是：理念和價值觀上要相似，能力和經驗上要互補。

理念和價值觀上的相近，可以保證你們在重大原則問題上的判斷是比較一致的，不至于出現根本性的沖突。這些重大的原則問題包括企業的戰略方向、利益分配機制、做事的基本底線等等。

在這些問題上出現不同意見，通常很難取得共識。因為個性和價值觀的形成，通常都不是一朝一夕的事情，也就是我們常說的“江山易改，本性難移”。如果在創業的艱難環境下，雙方還要來磨合這個層面的東西，就會非常痛苦。

能力和經驗上的互補相對更好理解。你擅長產品，他專于研發；你有豐富的運營經驗，他則對于商業模式的建立更有心得；你對數字不敏感，他則是投資和財務領域的資深人士。這些都是很好的互補。

互補可以讓你們在具體事情的推進中事半功倍，并建立起對于對方在專業領域的依靠和信任。人不可能是全能的，如果一切未知的領域都需要你自己來摸索，費時費力不說，風險還很大。

對于相似還是互補這個問題的解讀，還可以反向進行。比如你們是能力經驗上的相近，而在理念上互補，你可以想象一下是個什么局面，一定是你不會的他也不會，你覺得對的他覺得不對，那就真的很難合作下去了。

對于這個問題，不同的人可能會給出非常不同的答案。雷軍就曾說過，他找人有兩個要素：“一要最專業，小米的合伙人都是各管一塊，這樣能保證整個決策非常快，把業務交給他，要能實打實做出成績來；二要最合適，主要是指要有創業心態，對所做的事要極度喜歡，有共同的愿景，這樣就會有很強的驅動力?！?/p>

雷軍說，他在三個月的時間里見了超過100位做硬件的人選，終于找到了負責硬件的聯合創始人周光平博士，兩人第一次見面就談了12個小時。

而周鴻祎表示，他會選擇具備這四種素質的合伙人：首先應該有創業精神；其次要有很強的學習能力；第三，要有很好的開放合作心態；此外，還要能自我激勵，自我驅動，同樣一件事，用打工的心態和用創業的心態做，效果完全不一樣。

雖然答案因人而異，但仍然可以總結出一些判斷標準，以下幾條可為你選擇合伙人時提供參考。

1、關系有一定的深度和廣度，彼此信任

共事且維持朋友關系多年的創業團隊關系更深，有可能經受住緊張和沖突的考驗。合伙人未必需要成為最要好的朋友，但如果他們相互喜歡的話事情可能會更好辦些。更重要的是，創始人之間應該尊重彼此以及他們給團隊帶來的不同能力。不信任合伙人的能力會導致手伸過頭，還可能會導致控制權之爭。在這種窩里斗的情況下大部分的合作關系都無法維系。

2、了解彼此的優勢和劣勢，分工明確

尊重彼此的技能和優勢并不意味著創始人就不需要審視合伙人的弱點了。友誼更久自然也會更了解某人的特長和技能。這些不同的技能有助于創始人團隊自然地分清責任、角色，在某些情況下還可以分清頭銜。根據每一位合伙人的技能明確劃分職責，對創業的幫助很大。做事的時候每個人要有獨立的角色，但同時永遠要對其他合伙人的反饋持開放態度。

3、確保所有合伙人對成功和失敗的定義一致

韌性最強的創始人不會從財務的角度去衡量自己的初創企業是否成功，相反，他們會從使命的角度去衡量。他們的初創企業只是追求實現使命的手段。但是，并不是所有的創始人都這么看，甚至一開始關注使命的創始人有時候到后面也會轉向考慮財務方面的事情。

有的創始人可能志存高遠，為了盡快做大愿意燒很多錢，而有的人希望逐步打磨產品，限制人數規模和保留現金尺度。不僅對成功的認知會影響運營決策，對失敗的認知同樣會起作用。

在創業過程中，其中一位合伙人急著退出的故事屢見不鮮，因此這個教訓值得一提再提。對于擁有成功企業的創始人來說，避免在這個問題上發生沖突的關鍵是定期討論這件事。應該在公司早期就設定好目標，并且對這個話題進行定期復議。

4、所有合伙人均應對股權分配滿意

哈佛教授Wasserman發現，73%的聯合創業團隊一般在公司成立30天內就確定了如何進行股權分配。股權分配當然是任何共同創業的人都要首先考慮的事情之一，但事實上在那個時候，沒人知道誰干活最賣力，誰對初創企業的貢獻最有價值。過早確定股權分配會導致后面發生問題。如果可以的話，最好等到你有機會了解大家一起工作會是什么個情況后再正式分蛋糕。話雖如此，這件事情還是不要拖太久，圍繞股權的分歧最好在公司早期就解決掉。

5、永遠要相互支持

這話聽上去似乎太空泛，但是合伙人的關系也可能會反復無常，尤其是在受到不同觀點、董事會成員等的影響下。合伙人之間的相互支持可帶來信心，確保合伙人和員工都有共同的使命感。

團隊應該早點理解一件事，任何情況下合伙人之間都應該背靠背相互支持，所以合伙人要盡量避免當著員工、董事會等人的面互相拆臺，這樣能夠讓公司其他人感覺到他們友情之牢固，讓每一位合伙人都能保持鎮定，因為他們知道對方一定會支持自己的。

1、公司走向的歧見

在0到1的探索期，公司的走向往往是由合伙人一起決定的。但進入1到100的擴張期，一個年輕企業通常會開始有董事會以及重要的供應、通路伙伴。久而久之，合伙人對于公司未來走向的看法，常常會越來越變得分歧。

防范這個陷阱要從根源開始：每當CEO有了新的資訊、成長、學習、領悟，應該積極地與合伙人分享，協助他們獲得與你類似的成長。同時，你應該把小范圍的決策授權出去，讓他們也能繼續主導公司某一部分的走向。最后，你應該積極管理大家對決策的期望值，新創公司必須在“快”與“好”之間做出平衡，因此決策求的是多數對，而不是樣樣對。

2、無法適應制度

0到1的新創團隊求快，因此不會有太多制度。進入1到100階段，公司勢必要開始建立一些管理系統，以在風險與發展中間取得平衡。

有些習慣了說干就干的合伙人，在此時會產生嚴重的不適應，時間一長甚至會覺得公司背離了創辦的初衷。要解決這個問題，除了及早發現及早輔導外，請他們參與、主導制度的設計，也是協助合伙人適應新制度的方法。

3、越權管理

當公司開始有部門、部門主管，合伙人還是習慣看不順眼就管，容易造成經理人的困擾。更有甚者，造成合伙人對經理人不信任，反而讓經理人沒有足夠的時間、空間去適應、學習。這個問題通常是慣性使然，重點就是要打破它。所以，看到這樣的行為要趕快提醒伙伴們注意。

4、無法跟上公司成長的需要

在公司快速擴張期，一個3人產品團隊可能在一年內成長為30人，而兩者之間管理上的不同，常常會讓本來擅長技術、產品，但從來沒有管理中大型團隊經驗的合伙人一時間跟不上公司發展的步伐。

回到擴張前，你應該早早找到好的CTO Mentor，在擴張中，經常鼓勵他在管理知識與能力上精進。擴張后，如果他真的無法適應，也比較能夠接受去尋找更有經驗的CTO，而自己退居部門二把手、三把手。

5、利益分配

當公司越來越成功、越賺錢、離IPO越近，股權與利益的問題就會越容易產生。尤其當初的股權分配如果沒有彰顯每個合伙人的相對價值，那團隊中可能醞釀出不良情緒。

比較好的方法當然是早期就把這個問題解決掉，因為到了后期，你的工具會越來越有限。但也不是沒有機會修正，如果有合伙人離開，你可以收回他的股權來重新分配。如果有B、C、D輪增資，你可以跟投資人要求“期權池”(ESOP)，通過發放新的選擇權來平衡。最后，如果真的過于集中，負責任的CEO，甚至會拿出自己的股權分配給伙伴們。

選擇合伙人未必有一定之規，創業路上可能遇到的危機也遠遠不止上述這些，希望這篇文章能對你有所裨益，助你在創業路上少走彎路，也祝愿創業者們在2018年博得好彩頭，大鵬一日同風起，扶搖直上九萬里。