作者：吳曉波
來源： 吳曉波頻道
安踏收購Amer，是2016年以來，美的收購庫卡案后，最令人振奮的中國企業跨國收購案。它展現了中國企業在全球化戰略中的雄心和能力。
01
好多年前，第一次注意到丁世忠，是他提出過的一個問題：“請問，美國男孩打籃球，與中國男孩打籃球有什么不同？”
我有時候也會在課堂上，考問我的企業家學生。
回答五花八門。
丁世忠的答案是：“美國男孩基本在木地板和塑膠地板上打球，而中國男孩，因為場地所限，大多在水泥地上打球。所以，前者穿的籃球鞋，彈性是重要考核指標，而后者的鞋子，要更關心如何才能不傷到腳。”
我喜歡用這個案例證明，品牌的本土化創新，必須建立在對消費者習性的敏銳洞察上。
丁世忠是安踏集團的董事局主席。為中國男孩生產最多運動鞋的那個人。
02
春節后的第一個企業調研，去的就是泉州的安踏的總部基地。
原本約好了，去丁世忠家里吃飯。我的飛機誤點了兩個多小時，他抽空去跑步，居然把腳拉傷了。我落地泉州的時候，他正趕去醫院拍核磁共振。醫生告誡他，最好臥床一周，否則可能留舊傷。
第二天上午，他綁著繃帶在工廠等我，調研結束，同車趕赴廈門的安踏總部，下午，他飛武漢，接著是廣州和福州……
總裁鄭捷告訴我，每年開年會，最后一個節目必是丁世忠帶著大家一起高歌一曲《愛拼才會贏》。
丁世忠是一個70后，17歲到北京賣鞋，1991年創辦安踏，1992年掏出基本全部家當1000萬元，借勢營銷悉尼奧運會，并在中央臺炸廣告。中國運動服飾企業的“簽明星+投央視+專賣店”模式，就是始于丁世忠。
在2008年之前很長的時間里，安踏的頭上有三座大山，美國的耐克、德國的阿迪達斯和中國的李寧。2008年，北京奧運會，運動服飾行業猛烈井噴，各家拼命擴產開店，然而接下來的三年，是更猛烈的產能過剩和關店潮。在過山車式的產業大波動中，“千年老四”安踏卻成了轉型升級最成功的那一家。
丁世忠做對了三件事：
——全面轉型做零售，門店標準升級和供應鏈管理，大大提高了市場響應速度和產品迭代能力。根據北大光華管理學院在前年做的專題調研顯示，安踏的存貨周轉天數是75天，相比，耐克是93.5天，阿迪是129.4天，李寧是80天。反映在營業利潤率上，當時的安踏是23.9%，耐克是13.7%，阿迪是9.8%，李寧是5%。
——全面押注專業體育運動賽道。在過去十年里，安踏贊助中國奧運項目的資金達50億元，簽下了24支國家運動隊的獨家服飾贊助，替代李寧成為中國奧運體育的最重要的商業合作機構。
這一戰略的成效是驚人的。在2008年，李寧營收67億元，安踏為46億元，到2017年，這對數據翻轉為88億元和166億元。而2018年，安踏的營收高達241億元。在某種意義上，近年李寧由專業運動品牌向潮牌轉型，或是被安踏給“逼”出來的。
——2009年，丁世忠買斷意大利著名品牌FILA的大中華地區品牌經營所有權和運營權，FILA成為安踏的第一個“多品牌”，開始全面試水高端時尚運動品牌。到2018年，FILA在中國市場的專賣店從不足50家陡增到1500多家，成為安踏新的增長點，也大大提升了技術、設計和品牌運營的能力。安踏在2015—2016年，又增添了日本高端運動品牌迪桑特、韓國戶外運動品牌可隆、英國的城市健步斯潘迪和香港的小笑牛。安踏博物館的品牌墻上多了幾個國際大牌，有點耀眼的“多品牌”集團正式成形了。
本月26日，安踏集團發布2018年年報，公司收益241億元，同比增長44.4%，經營溢利57億元，增長42.9%。幾個國際品牌的業績不錯，也在年報里突顯的位置上，赫然寫著“多品牌驅動業務增長”。在實體經濟哀鴻一片的宏觀環境下，安踏的轉型升級、戰略升級和業績結果可謂驚艷。
03
世人皆知安踏，卻很少有知道丁世忠的。
《基業長青》作者吉姆·柯林斯曾把領導者分為五級，最高一級的第五級領導者，是那種能夠“通過個人謙遜性格和職業意志的復雜結合，建立企業長期持續發展力的人”。
人們通常以為，所謂的第五級領導者，一定要具有領袖魅力和卓越非凡的英雄氣質，霸氣橫溢，廣為人知。但是，柯林斯卻認為，真正的第五級領導人很可能是那些不愛出現在公共場合的不善言辭者，他們呈現出復雜甚至帶點沖突的人格特征，“謙遜而執著，靦腆而無畏”，平日沉靜如水，卻在關鍵時刻剛猛如虎，勇于決斷，敢于擔責。
這種“反英雄主義”的人格特征，使他們有決心做任何事，不管這些決定多么重大，多么困難。“在一切都很順利的時候，他們向窗外看，把功勞歸于自身以外的因素；如果事情進行得不順利，他們會朝鏡子里看，承擔責任，而不是埋怨運氣不好。”
在我看來，中國產業界既有像馬云、柳傳志這樣的公共明星人物，同時也不乏柯林斯所描述的沉靜型領導者，包括任正非、馬化騰以及實體界的丁世忠等等。
04
做了三十多年鞋子的丁世忠，內心最大的夢想是打造世界級品牌。
擺在今日中國企業家面前的道路其實有兩條：一是創造中國元素的國際品牌，二是成為國際品牌的操盤人。
2018年底，安踏公布了一個頗讓人震驚的新聞，它牽頭組建的財團，以371億元代價，全資收購芬蘭運動公司Amer Sports。
Amer成立于1950年，旗下擁有諸多全球頂級的運動品牌，包括有“運動服飾中的愛馬仕”之稱的始祖鳥、網球裝備品牌威爾遜、山地戶外越野第一品牌薩洛蒙等等。
在與我的交流中，丁世忠透露了這一“豪購”的內心規劃：以當今中國公司的品牌運營能力，在30年內做出一個始祖鳥或威爾遜，可能性幾乎為零，而通過收購，并以中國市場為潛在增長空間，則可能完成一次脫胎換骨。
此外，對Amer的收購又涉及到未來安踏與耐克的競爭戰略。“在正面戰場上，耐克的優勢在中短期內很難撼動，而我們通過收購Amer，則可以在細分市場上，迅速占據高點，形成差異化競爭的新對峙格局。”
就在發布年報的前一天，2月25日，安踏宣布，這一收購案已獲得全部官方批準。
這是2016年以來，美的以292億元收購德國機器人公司庫卡之后，最令人振奮的中國企業跨國收購案。它展現了中國企業在全球化經略中的雄心和能力。
那天，在泉州的辦公室，傷了腿的丁世忠坐在我對面，慢悠悠地泡一碗功夫茶，他的內心應該像那個逼近沸點的茶壺，熱氣沸騰而充滿憧憬。
吳曉波：我記得安踏1999年請孔令輝做代言，2000年奧運會在中央電視臺做廣告，這個“體育明星+央視”的模式在當年非常有開創性，這是你們的特色。
丁世忠：我們家最早做鞋是在1987年。1991年開始和父兄創辦安踏。當時全中國每一個大城市都有服裝批發市場，什么鞋好銷就做什么鞋。安踏的商標是1994年注冊的，當時是個小牌子，大品牌是青島雙星、上海藍牌、回力、臺灣合資的奇安特，其實他們大部分也是在晉江生產。我在北京賣鞋，兩雙鞋放在一起，他們一雙鞋比我貴20多塊。
那時候，我就覺得必須要做品牌，做品牌要有錢，慢慢等到了1999年我們才開始真正做品牌。央視的廣告，我們投入了1000萬，是個大手筆，差不多就是全部家當了。那時候可能都不叫品牌，主要是品牌知名度。知名度起來以后，2001年我們開第一個專賣店，慢慢運動褲這些其他品類就出來了。后來2007年上市，一路都比較順利。
吳曉波：到2012年—2014年遇到了困難，行業經歷了很大的調整，當時有點痛苦吧？
丁世忠：對，整個行業都比較困難。不過后來看，應對得比較成功。我們經過總結，明確了一件事情，安踏是一個品牌化的公司，所以提出了品牌零售加品牌升級，我們主要就是贊助運動隊和賽事，硬廣投入其實很少。
吳曉波：2015年以后，中產階級、消費升級這幾個因素出現，就算是從困難時期里面走出來了。你們去年收購了芬蘭的高端體育用品公司Amer，是怎么考慮的？
丁世忠：收購Amer，是因為我們慢慢發現特別有意思的一件事情：一件商品是很快就可以制造出來的。再好的商品，哪怕一年做不出來，兩年總能做出來。但是品牌是沒辦法在短時間做出來的，要花20年，甚至50年。
我們買下Amer，很不容易，中間遇到了很多困難。我說這次的收購，我們是經過多年的準備，現在天時、地利、人和具備，因為市場不好，我們溢價43%買下了，假如市場好，我們根本買不到。
吳曉波：這是個難得的窗口期。中國企業現在走出去，收購全世界最好的公司，天時、地利、人和，條件都齊全了，10年前都不具備，這中間你收購FILA，以及韓國的品牌，對你是有很大幫助的。
丁世忠：這些可以算是練兵，不過放在10年前，就算有錢、有經驗，我們可能也不敢買Amer，收購過來，也沒有國內市場。這幾年安踏的品牌在消費升級這方面做得很好，放在10年前，你敢想安踏的鞋子賣1000塊人民幣嗎？現在好的商品，比如KT全明星系列，基本上幾個小時就被搶光。這幾年消費者成熟了很多，除了品牌之外，他們還真正認可你的商品價值，能夠值這個價錢。
這幾年里，消費升級是一回事，更關鍵是企業升級。而且這一輪升級，中國企業具備了國際視野和國際競爭力。五年之前的企業，跟現在的企業，完全是兩個概念，是中國企業升級的真正分水嶺。
吳曉波：未來各個行業會兩極化，3—5家頭部企業能夠控制一個行業，后面能活下來的，就是新的創業者，特別細分，而且也有資本關系。中間部分，基本上就活不下來了。
丁世忠：全球都是這樣，未來的競爭，一個是規模競爭，另一個就是小眾競爭。
吳曉波：你們今年的研發占比是多少？
丁世忠：到今年上半年是收入的5.2%。
吳曉波：在你們這個行業非常高了，為什么舍得投下去5.2%呢？
丁世忠：主要還是投在設計和研發，我們在美國和日本都有設計中心。在廈門，我們請了國內外好多專業高新技術人員，和國際一流的公司有很多合作，做新材料的研發。做品牌全部面對消費者，一切要以消費者為導向，以市場定位為目標。
我們是要“從晉江走向中國，從中國走向世界，用工匠精神做好每一雙鞋”，那我們一定要做創新，沒創新企業就沒辦法生存，這就是安踏的價值觀，消費者為導向、工匠精神。我們要把公司做到受人尊重的程度，這很重要，好多中國公司能盈利，但不一定受人尊重。
