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從管理者到領導者，不是職務晉升，而是境界提高！ 經理人兼具兩個身份：管理者和領導者，二者是互補關系。但現實情況是，經理人往往很注重管理者這一身份，而常常淡化領導者的身份。管理者往往以底線（制度、標準）來做事，而領導者常常靠上線（愿景、目標）來牽引。管理者履行職責的基礎是職位權力，領導者發揮作用的基礎是個人權力和人格魅力（個人影響力）。 雙重身份，必然對應著雙重行為：管理行為和領導行為。管理行為必須組織化，領導行為可以個性化。管理行為，在下級看來，往往帶有強制性和負面色彩，往往產生對立關系。管理行為組織化，是指上級在處理問題時，要依照企業標準而非個人好惡來做決策，避免下級把矛頭對準上級，認為是上級個人有意難為他。領導行為，往往產生追隨關系。領導行為個性化，是指對下級的關心、愛護可以有自己的風格。管理行為都是相似的，而領導行為各有千秋。 大多數企業頻于管理，而乏于領導。如果一個企業的經理人員管理行為過多，而領導行為過少，上下級的關系就會緊張，上級在與不在，下級的表現判若兩人。如果領導行為過多，而管理行為過少，則團隊沒有規矩，會陷入混亂。因此，經理人必須做好管理者和領導者兩個身份的平衡。 從管理者到領導者的跨越，首先是角色變化，其次是職責變化，第三是能力變化。 領導者有四個角色：探路者（探索航向），筑路者（整合體系），授能者（授能自主），垂范者（樹立榜樣）。探索航向：主動了解利益關系人的意圖，并及時滿足他們的利益需求，利益關系人包括客戶、管理人員、員工和商業伙伴等。整合體系：整合、優化工作流程和組織架構，充分發揮人才優勢，有效利用信息資源，從而根本改善團隊的綜合表現能力。授能自主：運用'雙贏協議'規則，建立獨特的工作文化，讓員工和領導相互信任、共同進步，從而早日達到利益關系人的預期目標。樹立榜樣：堅持正確的領導原則，提升個人感召力。 領導者的職責就是發掘并誘導出下屬的底蘊，并能創造一個支持性的工作環境，使下屬愿意全力以赴去達成目標。引導下屬發揮最大潛能，是領導者的光榮任務，不可等閑視之。領導者通過愿景去感召下屬，創造動力使任務沿著正確方向前進。總之，領導者的職責就是激勵和支持。 領導者必須具備三項關鍵能力：激勵他人，創新管理，變革管理。領導者首先要掌握激勵下屬的能力：通過改變他們的態度以調適其工作行為。同時，還要掌握通過優秀業績和理解上級達到激勵上級的能力。對平級同事，通過跨部門協作，營造共贏格局，調動他們的參與熱情。比知識更重要的是智慧，比智慧更重要的是思維。領導者要突破思維障礙，善于發現機會，及時做出決策，引領變革，將機會和創意變成現實。 從管理到領導的跨越，是經理人境界的提升！掌握高超的領導藝術，團隊才會創造最佳業績！ |
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