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十大績效管理工具 01 平衡計分卡 Balanced score card（BSC） 平衡計分卡是一種戰略管理系統，也是一種績效管理的理論框架，它描述了公司整體遠景、戰略和目標，并將其轉化為四個維度的目標、指標和目標值，從而使各個層次對遠景和戰略達成共識，通過分解公司整體目標，建立業務單元、部門、個人等各個層面的平衡計分卡。平衡計分卡把企業戰略放在公司管理過程的核心地位，以一種簡單、一致的方法，從財務、顧客、內部運營及學習與發展等四個互為關聯維度來平衡定位和考核公司各個層次的績效水平。 平衡計分卡方法有以下的優點： 1、克服財務評估方法的短期行為； 2、使整個組織行動一致，服務于戰略目標； 3、能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動； 4、有助于各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解； 5、利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養； 6、實現組織長遠發展； 7、通過實施平衡計分卡，提高組織整體管理水平。 02 目標管理 Management by objectives（MBO） 目標管理的概念最早是由著名管理大師彼得德魯克在1954年提出的。所謂目標管理法，就是依據組織預定的管理目標，對組織領導人及其員工的績效進行檢查、考核、評估的方法。目標管理法和KPI結合，是當前比較流行的一種員工績效考評方法。其基本程序為： (1)監督者和員工聯合制定考評期間要實現的工作目標。 (2)在考評期間，監督者與員工根據業務或環境變化修改或調整目標。 (3)監督者和員工共同決定目標是否實現，并討論失敗的原因。 (4)監督者和員工共同制定下一考評期的工作目標和績效目標。 目標管理法的特點在于績效考核人的作用從法官轉換為顧問和教練，員工的作用也從消極的旁觀者轉換為積極的參與者。這使員工增強了滿足感和工作的主動性、積極性和創造性，能夠以一種更加高漲的熱情投入工作，促進工作目標和績效目標的實現。 采用這種方法時，不能僅僅只關注目標實現的結果，更應關注績效目標達成的過程，否則容易誤導員工將精力更多地放在短期目標的達成上，而忽視企業長期戰略目標的實現。 03 SMART管理法 SMART管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據，成為評價管理工作績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預。所以，在目標管理制度下，監督的成分很少，而控制目標實現的能力卻很強。 1. 績效指標必須是具體的(Specific) 2. 績效指標必須是可以衡量的(Measurable) 3. 績效指標必須是可以達到的(Attainable) 4. 績效指標是要與其他目標具有一定的相關性(Relevant) 5.績效指標必須具有明確的截止期限(Time-bound) 04 關鍵績效指標 Key performance indicators（KPI） 關鍵績效指標的理論基礎是二八原理，即一個企業在價值創造過程中，每個部門和每一位員工80%的工作任務由20%的關鍵行為完成，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。 KPI是通過提煉和歸納組織運行過程中關鍵成功要素，采取一系列分解方法，把企業戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，把個人目標、部門目標與公司整體目標聯系起來，同時起到內外部價值牽引和導向的作用。 05 經濟增加值模型 Economic value added（EVA） 經濟增加值模型是一種新型的價值分析工具和業績評價指標，是基于剩余收益思想發展起來的價值模型。其基本理念是：資本獲得的收益至少要要能補償投資者承擔的風險，股東必須賺取至少等與資本市場上類似風險投資回報的收益率。 EVA優于傳統財務業績評價指標體系的地方在于它考慮了權益資本成本，能夠更好反映公司價值和經營治理水平。能夠激發公司決策者與治理者提高資本使用效率，從而使公司價值在現在與將來有顯著地提高。 06 OKR Objective Key Result（OKR） OKR，O是Objectives（目標）的縮寫，旨在找尋工作的意義，激發內驅力。KR是Key Results（關鍵結果）的縮寫，即目標與關鍵成果法，在于讓意義落地，可衡量，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，主要目標是明確公司和團隊的'目標'以及明確每個目標達成的可衡量的'關鍵結果'。OKR首先確定O（Objectives），然后從O分解出KR（Key Results），然后用KPI或者Milestone的形式來表示KR。 07 360度評價 360-degree appraisal 360度績效評估法是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現的觀察資料，然后對獲得的資料進行分析評估的方法，它包括來自上級、同事、下屬及客戶的評價，同時也包括被評者自己的評價。 這種方法的優點是比較全面的進行評估，易于作出比較公正的評價，同時通過反饋可以促進工作能力，也有利于團隊建設和溝通。它的缺點是因為來自各方面的評估，工作量比較大；也可能存在非正式組織，影響評價的公正性；還需要員工有相關的評估知識，所以大多都是流于形式，很難做到公平、公正和有效評價。 08 行為等級評級評價理論 Behaviorally anchored rating scale（BARS） 行為錨定等級評價法也稱行為定位法，這是一種同一職務工作可能發生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據，對員工工作中的實際行為進行測評的考評方法。 行為錨定等級評價法實質上是把關鍵事件法與評級量表法結合起來，通過一張行為等級評價表將績效水平按等級量化，可以使考評的結果更有效、更公平，它使工作承擔者直接參與了績效評估，是考核結果便于為大家所接受，但不足之處在于，由于每個不同工作都有不同的表格，導致文字描述耗時多，管理成本較高。 09 作業成本分析法 Activity based costing（ABC） 作業成本分析法主要關注生產運作過程，它將成產運作過程中的資源按資源動因分配到作業或作業中心，再把作業成本按作業動因分配到產品。其優點在于一方面加強了運作管理，使員工關注具體活動及相應的成本，一方面強化了基于活動的成本管理，使得企業管理者能夠看到成本的消耗和所從事工作之間的直接聯系。但不足之處在于，成本動因和企業的業務是變化的，只有通過定期修訂各項數據，才能確保ABC數據和分析結果有效。 10 杜邦分析法 Return on investment（ROI） 杜邦分析法最基本思想將若干個用以評價企業經營效率和財務狀況的比率按其內在聯系有機地結合起來，形成一個完整的指標體系，并最終通過權益收益率來綜合反映。 杜邦分析法的優點在于，有助于使企業管理層更加清晰地看到權益資本收益率的決定因素，以及銷售凈利潤率與總資產周轉率、債務比率之間的互聯關系，給管理層提供了一張明晰的考察公司資產管理效率和是否最大化股東投資回報的路線圖。其局限在于只包括財務方面的信息，不能全面反映企業實力，且對短期財務結果過分重視，有可能忽略企業長期的價值創造。 通過了解以上十種績效管理工具，我們需要思考，哪一種工具最適合我們企業。同時，對于不同部門，不同崗位的員工，是否要使用不同的績效管理工具，以達最佳效果。沒有最好，只有更好，適合自己的才是真的好。 |
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