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導讀：近日，業界對“碎片化學習”提出質疑，難道是學習模式的問題嗎？碎片化學習本沒有錯，錯的是我們不知道學什么。作為組織，有其自身的任務和目標，更不能靠隨機學習，那么企業員工的學習究竟靠什么指引呢？靠所謂的“深度好文”？靠能力素質差異？還是靠崗位任務的要求？答案是顯而易見的。 學習路徑圖，就是我們用來描述和展現學習目標，次序和方法的系統性工具，是我們規劃和建設培訓體系的藍圖和基石。 何謂“學習路徑圖”？ 學習路徑圖，是指以職業技能發展為主軸而設計的一系列學習活動，是員工在企業內學習路徑的直接體現。 在這些學習活動中，即包括傳統的課堂培訓，又包括其它諸多的學習方式，如崗位實踐，接受教練與輔導，分享及擔任內部講師等。 通過學習地圖，一名新員工可以找到自己從進入企業開始，直至成為公司內部專家的學習發展路徑。 在企業中，根據專業分工的不同，可以設立不同的學習路徑圖，如銷售人員學習路徑圖、生產人員學習路徑圖等；根據崗位任務的不同，員工可以只跟隨一個專業的學習路徑圖、也可以同時跟隨多個專業的學習路徑圖；管理崗位上的員工在跟隨管理能力學習路徑圖的同時，也可以跟隨一條以上的專業學習路徑圖。 學習路徑圖的三大功能 “高度決定視野，角度改變觀念，尺度把握人生”這句廣告詞可以經典地詮釋學習路徑圖的主要功能。 高度：看到天邊的彩虹 有了高度，就能看得清，在混沌蒙昧的現狀中發現解決之道；有了高度，就能看得遠，在暫時的困難之中仍然充滿信心和盼望。 一名新員工，在加入企業伊始時，往往不辨方向，不認路途。在學習路徑圖中，員工可以看到自己成功的終點以及通向成功的路途。在路途中，應知、應會、應熟練的學習內容被清楚有序地標識出來，同時，根據學習內容的特點，也標注了最佳的學習方法，資源配置和測量標準，以及不同學習階段的里程碑。 通過學習路徑圖，員工可以清楚地看到，學習不是單純地參加教室內的培訓課程，自己的學習道路是由培訓，實踐和總結三個階段構成的，其核心內容大大超越了課堂培訓。 其中，培訓約占10%的里程，具體包括：參加內外部的課堂培訓；在崗培訓；閱讀專業書籍和刊物；參加專業會議；運用e-learning學習系統。實踐約占70%的比例，具體包括：接受一項任務, 比如說領導一個項目組；在崗實踐或自我練習；使用工作手冊；接受教練, 輔導, 環境熏陶。總結約占20%的比例，具體包括：在論壇或會議中分享；擔任講師或教練。 在學習路徑圖中，以上三個階段既在宏觀上前后排序，又在細微處彼此交叉，構成了完善的學習與成長方案。員工只需要依照路徑圖的要求按部就班地參與學習和考核，就一定能夠達到成功的終點。 角度：讓我們攜起手來 角度不同，觀念肯定是不一樣的。不管你是觀察一件物品還是評價一件事情，只要你自己站立的角度不一樣，肯定得到的結果是一樣的。 在許多企業中，培訓部門往往需要應對來自不同部門和個人的挑戰：管理層質疑培訓的效果，部門經理企圖用培訓解決所有問題，專家借口工作忙而拒絕擔任講師，員工抱怨培訓不足或太多等等。我們探究這些矛盾和困境的原因，就是大家對企業的培訓工作的功能及規律，缺乏統一的看法和認識。 而學習路徑圖則為以上所有培訓的管理者和參與者在以下諸多方面提供了統一的視角： 分析培訓需求 學習路徑圖清晰地標識了學習的內容及先后次序，培訓部門只需要將這些內容同員工現狀進行對比，就可以輕易地識別培訓需求，而員工也不會將自己對培訓的“wants”同職業發展對培訓的“needs”相混淆。 確定培訓策略 學習路徑圖清晰地說明了獲得專業能力的過程和方法，無論培訓的管理者，還是參與者，都將認識到課堂培訓只是獲得能力的一部分，課堂培訓是必要的，但不是充分的。對于復雜的技能，如領導力的提升，課堂培訓只是走了一小步，而大量的崗位實踐，以及接受教練和輔導，是緊隨其后的必須經歷的過程。 開發課程資源 無論課堂內的培訓課程，還是崗位上的工作任務，在學習路徑圖看來，都是培訓課程，需要系統的設計、開發、歸納和整理。培訓管理員的重要任務之一是專心設計與開發課程，需要企業內外的專家給予配合，更需要企業在資金等資源上的持續投入。企業管理層通過學習路徑圖，可以識別和決策在資源投入方面的力度和進度。 擔任講師和教練 根據學習路徑圖的要求，擔任講師和教練，分享自己的心得體會是完成自身學習與發展的重要步驟。在授課和輔導他人的過程中，自己是最大的獲益者。因此，從職業成長的角度，擔任講師或教練，不是可選項，而是必修項。 評估培訓效果 根據學習內容的性質，學習路徑圖為其所有的學習活動提供了相應的評估工具，統一了大家對評估策略的認識，避免了從局部出發，錯誤使用評估工具，甚至質疑培訓是否對企業績效有貢獻的可能性。 在觀察微生物的科學實驗中，有三個事項必須考慮：觀察對象，觀察工具和觀察方法。只有使用正確的顯微鏡，正確地操作顯微鏡，觀察正確的目標，才能得出正確的結果。 學習路徑圖好比是一臺顯微鏡，在制定培訓策略的過程中，為企業的決策者，部門主管和員工提供了一個統一的視角。 尺度：實現不斷的超越 “沒有度量，就沒有管理” ——彼得·德魯克 當員工邁步跨過一個又一個學習的里程碑時，他們切身感受到自己離成功越來越近了。許多企業已經建立了能力素質模型，但是發現很難跟培訓與發展策略對接。原因在于，能力素質模型是結構性知識，是靜態內容的呈現，而培訓與發展策略的程序性知識，是動態活動的排序。 簡而言之，能力素質模型告訴我們應該具備什么樣的知識和技能，而學習路徑圖則標示出我們如何獲得這些知識和技能。 學習路徑圖可以作為企業 選、任、用、留、培的標尺 ?選拔招聘和甄選新員工時，人力資源部和業務部門可以分別根據管理類和專業類的學習路徑圖精確識別后選人的學習和實踐歷程，從而判斷是否聘用，或者聘用后應補習學習的內容。 ?任命學習路徑圖中的里程碑或某個節點，可以作為員工晉升、補貼和加薪的標準。 ?使用學習路徑圖為員工指出了管理和專業兩個通道，即指出了員工職業發展的方向，又解決了人盡其能的問題。 ?保留學習路徑圖可以屏蔽員工因職業發展受限而選擇離開的因素。同時，選擇離開的員工，將自覺地比對未來的公司的學習路徑圖，持續考慮自己的職業技能發展問題。因此，學習路徑圖將作為企業文化的重要組成部分，對員工的思想產生深遠的影響。 ?培養擁有了學習路徑圖，企業管理者將突破狹義的培訓理念，注重運用全面的培養策略。無論是常規培訓項目的設計，還是后備人才的培訓項目，輪崗策略的使用等，都將依據路徑圖的要求進行。 繪制學習路徑圖的四個步驟 學習路徑圖的繪制流程包括四個步驟：工作任務分析、學習任務分析、課程學習方案以及地圖繪制。 分析工作任務 又稱工作流程分析，其區分的依據不是兩個專業所需的能力素質有何不同，而是它們的工作流程不同。比如，銷售專業的工作流程與生產專業的工作流程截然不同，但他們所需要的能力素質卻有很多重疊之處。因此，分析工作任務的目的就是描述工作流程，流程級別，以及流程中的典型任務。 分析工作任務不同于分析崗位職責，切不可把兩者混淆。 分析工作任務旨在描述工作的流程及典型任務，進而找到流程或典型任務中由于知識和技能不足而引起的瓶頸，從而為鎖定學習目標提供依據。而分析崗位職責，是找出某一個具體崗位所覆蓋的工作任務。崗位是組織設置范疇，針對一個工作流程，不同的公司設置不同的組織結構和崗位。 崗位任務分析可以為新酬設計、勞動量核定、招聘員工提供依據，但不能作為繪制學習路徑的依據。 分析學習任務 根據工作任務的重要性，學習難度，執行頻率，執行不當后果，缺欠可能性以及準入水平等標準，找出應學、應會、應熟練的學習內容，是分析學習任務的主要目標。如果企業已經建立的能力素質模型，則可以作為學習任務分析的重要參考資料。如果沒有能力素質模型，可以根據工作任務分析的結果，直接輸出學習任務。 學習任務同工作任務一樣，必須是可觀察的和可衡量的。 設計學習方案 把鎖定的學習內容進行分類，然后有針對性地采用學習策略，是本步驟的主要任務。學習內容分為態度、動作技能、智慧技能、學習技能和言語信息等五類。不同類型的內容的學習目標、學習方法和評估策略都是不同的。 比如，針對演講技巧的學習方案： 2天《演講技巧》課堂培訓，5次自我練習；10次部門會議發言；2次公司大型正式會議的發言；訂閱《演講與口才》雜志；定期在公司演講學會論壇上分享讀后感；擔任演講技巧培訓講師等。同時，針對1次部門會議和1次公開演講，接受教練的輔導。時間共計100小時，周期是1年內完成。 針對演講技巧的學習方案，培訓部門需設計《演講技巧》培訓課程，指定閱讀專刊，為教練設計《演講任務觀察表》和評估工具，并把該項內容設計在《學習護照》中供學員進行自我管理等。 繪制路徑圖 根據不同職業發展路徑的要求，匯總其所有的學習內容，用生動的圖畫，動畫或多媒體等形式體現學習路徑圖。同時，制作員工版的學習地圖——《學習護照》。至此，可形成清晰完整的學習路徑圖地圖。 學習路徑圖的繪制技術并不復雜，可以說簡單易行，企業可以在專業顧問的指導下可以自行制作，不必花費大筆的咨詢和顧問費用。 當然，期望一次性繪制出高質量的學習路徑圖是不現實的，企業需要不斷地探索，積累素材和修改。一般來講，經過3至5年中，每年進行一次修改和完善，學習路徑圖就相對成熟了。 |
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