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彭景 · 2019-08-16 11:49 來源：新餐飲洞察 互聯(lián)網(wǎng)圈常說，我們常常高估五年十年發(fā)生的變化，卻總是低估一兩年發(fā)生的變化。在瞬息萬變的資本圈和餐飲圈，同樣印證了這句話。 近日，周黑鴨發(fā)布盈利預(yù)警公告。 公告顯示，周黑鴨預(yù)期截至二零一九年六月三十日止六個(gè)月公司擁有人應(yīng)占凈利潤較截至二零一八年六月三十日止六個(gè)月同期下跌約35%，即預(yù)期2019年上半年凈利潤同比下跌35%。
市值由上市之初的154.7億港元跌至如今的81億港元，伴隨著周黑鴨自2018年以來的營收、凈利連續(xù)下跌，曾經(jīng)不被看好的絕味，卻順勢反超，一路高歌猛進(jìn)，成了名副其實(shí)的新晉“鴨王”。 短短兩年時(shí)間，周黑鴨為何走了下坡路？ 如果讓消費(fèi)者回答為什么不選擇周黑鴨，他們一定會(huì)提到：周黑鴨只有甜辣味，而絕味有多種口味還有各類配菜；周黑鴨價(jià)格太貴了，幾乎比絕味貴一倍；生活的附近只有絕味，買不到周黑鴨…… 表面看，是周黑鴨產(chǎn)品的局限性和定價(jià)輸了，是周黑鴨一千多家門店和絕味一萬家門店的差距輸了，但背后真正的原因是什么呢？ 供應(yīng)鏈的滯后和薄弱，掣肘周黑鴨發(fā)展周黑鴨于2012年推出了“鎖鮮裝”，并自2014年5月起將周黑鴨門店內(nèi)的散裝食品下柜，升級(jí)為可儲(chǔ)存3天至5天的“鎖鮮裝”。 這一項(xiàng)鎖鮮技術(shù)在周黑鴨與絕味之間劃了一道分水嶺，奠定了周黑鴨比絕味正規(guī)、干凈、高端的群眾認(rèn)知基礎(chǔ)，一度也讓周黑鴨以壓倒性的優(yōu)勢遠(yuǎn)超絕味。
但昔日的鎧甲，可能也會(huì)變成今日戰(zhàn)場上不再勤加練武的懈怠的理由。 由于可儲(chǔ)存時(shí)間變長，在絕味積極籌建各地加工廠的時(shí)候，周黑鴨一直守著兩個(gè)中央工廠，配送時(shí)間遠(yuǎn)長于絕味，有許多食物甚至到了門店，已經(jīng)快過了保質(zhì)期。 同時(shí)，時(shí)間越長，路途中的溫度和濕度也更難保證。雖然美其名曰“鎖鮮”，但食物保鮮的真正生命線其實(shí)是時(shí)間，經(jīng)歷了重重運(yùn)輸折騰了五天的“鎖鮮”周黑鴨，與當(dāng)天出產(chǎn)的絕味，自是不可同日而語。
周黑鴨一千多家門店，只投產(chǎn)了兩個(gè)生產(chǎn)基地，其余三個(gè)均在建設(shè)過程中，2019年底才會(huì)建成。 已邁入“萬店”規(guī)模的絕味在全國已經(jīng)有了19個(gè)生產(chǎn)基地，配送半徑能夠控制在300公里以內(nèi)，且是冷鏈配送。
在生產(chǎn)及配送端，絕味“多生產(chǎn)基地+當(dāng)?shù)嘏渌汀薄ⅰ袄滏溕r，日配到店”的模式較周黑鴨”集中生產(chǎn)+全國配送”的模式相比，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、配送效率均更高，競爭對(duì)手復(fù)制成本高，絕味的供應(yīng)鏈體系已經(jīng)構(gòu)筑較深的護(hù)城河，展現(xiàn)出比周黑鴨強(qiáng)勁數(shù)倍的組織力。 而供應(yīng)鏈的薄弱，成為周黑鴨拓店和發(fā)展的最大掣肘。 直營VS加盟，曾經(jīng)的優(yōu)勢變成劣勢？2017年絕味的單店收入是45.4萬元，周黑鴨的單店收入是305.2萬元。 周黑鴨單店收入是絕味的7倍，被許多人歸結(jié)為周黑鴨的高客單價(jià)和沒有中間商賺差價(jià)的直營模式。 但上市一年后，在大力擴(kuò)張的過程中，周黑鴨拿著直營模式這手好牌，卻漸漸后勁兒不足。 1 直營店房租、人力成本越來越高 關(guān)于業(yè)績下滑，在周黑鴨的業(yè)績報(bào)告中，給出的其中一個(gè)解釋是“租金增長”。
開的店越多，直營模式需要付出的租金和人工成本就越高，當(dāng)新開店的營收不足以覆蓋租金和人工成本時(shí)，就會(huì)攤薄整體的利潤。尤其上市之后，所有員工的保險(xiǎn)、公積金、福利待遇都要正規(guī)明晰，再無逃避可能，也是一項(xiàng)大的支出。 而絕味在房租和人工方面可謂是輕裝上陣，開源節(jié)流兩手抓。加盟商自己承擔(dān)房租、人工，總部節(jié)流一大筆的費(fèi)用；同時(shí)，在2018的年報(bào)中顯示，絕味的加盟商管理毛利率達(dá)到95.77%，是一筆純賺的收入。 2 直營店外地拓店困難，失敗率高 在一個(gè)區(qū)域開店的加盟商幾乎都是本地人，對(duì)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)、地理環(huán)境、客群、消費(fèi)習(xí)慣都了如指掌，在選址和口味敏感度上要高于非本地人。 所以周黑鴨從總部派到各地的專業(yè)選址人員，看似專業(yè)、知識(shí)儲(chǔ)備強(qiáng)，但到一個(gè)新地方時(shí)無異于盲人摸象，失敗率自然比土生土長的加盟者高很多。
2018年周黑鴨新開設(shè)了392家自營店，關(guān)閉了131家門店，自營店總數(shù)達(dá)1288家。開店數(shù)在增加，營收卻在減少，周黑鴨的異地布局并不理想。 3 直營店長經(jīng)營自主性沒有加盟商高 直營店長關(guān)注工作的舒適度和匯報(bào)數(shù)據(jù)的好看度，要的是漲工資得分紅；而加盟店的老板，天生具有企業(yè)家精神，關(guān)注的是能為家里生活帶來改變的實(shí)實(shí)在在的利潤，他們可能會(huì)為了多賺錢，自發(fā)增加營業(yè)時(shí)間，多開新店。 一旦加盟商的利潤減少，他們可能會(huì)放棄總部自采，從而倒逼總部優(yōu)化流程、優(yōu)化供應(yīng)鏈；而如果加盟店效益不好，總部也不會(huì)花太多財(cái)力和心力去挽救，基本全靠加盟商自主經(jīng)營。 加盟商和總部，都時(shí)刻處在危機(jī)感的活水中，前期可能混亂，但長期磨合理順了就能共生共贏。 一切的問題，歸根到底是人的問題上市之后，雖然風(fēng)向轉(zhuǎn)成了直營店與加盟店孰優(yōu)孰劣的辯論，表面看是直營模式阻礙了周黑鴨的發(fā)展，其實(shí)，是內(nèi)在管理出了問題。 1 創(chuàng)始人基因決定企業(yè)發(fā)展，周黑鴨股權(quán)過于集中 周黑鴨創(chuàng)始人周富裕小學(xué)畢業(yè)，19歲去武漢投奔大姐，姐姐做的是醬鴨生意，周富裕就在那邊打雜。 漸漸地，周富裕專注研發(fā)鴨貨口味，自己創(chuàng)業(yè)周黑鴨品牌。2004年，一口氣開了11家加盟店，并從中嘗到甜頭，把品牌授權(quán)給加盟商。可是在加盟店發(fā)展的過程中假貨漫天，加盟店質(zhì)量難以把控，周鵬只得以30萬的高價(jià)將門店回收。此后，一朝被蛇咬十年怕井繩，周鵬堅(jiān)持做直營。
周富裕的特點(diǎn)是鉆研產(chǎn)品，在一個(gè)點(diǎn)上深挖，靠這個(gè)點(diǎn)來擴(kuò)散和輻射。所以他并不擅長大面積的加盟管控，甚至連股份也絕對(duì)集中，和自己的太太占了周黑鴨60%以上的股份。 也正是這種高度集權(quán)，周黑鴨的內(nèi)部管理一直被外界詬病。 “家族企業(yè)痕跡嚴(yán)重，企業(yè)文化缺乏包容，管理確實(shí)很一般。股權(quán)激勵(lì)去年就提出了，但能不能落實(shí)還很難說。” 一知情人士表示。
相比來說，絕味的創(chuàng)始人戴文軍曾是一家醫(yī)藥上市公司的市場總監(jiān)，團(tuán)隊(duì)高管有一半以上都有醫(yī)藥背景。一群醫(yī)藥背景和上市公司經(jīng)驗(yàn)的人，最擅長的就是營銷和組織搭建。 戴文軍把大部分的股份都分給了其他人，自己只占了30%左右的股份，每一位加盟商又是名副其實(shí)的店老板，激勵(lì)效果確實(shí)比萬人一鍋粥的周黑鴨有效。 2 無效擴(kuò)張之后，高層大換水 2018年，周黑鴨經(jīng)歷了一輪“無效擴(kuò)張”——門店在增加，營收卻在減少，利潤猛跌。 2019年上半年業(yè)績持續(xù)下滑，周黑鴨創(chuàng)始人周富裕開始整頓管理層，并接手主要職位。 4月26日，該公司執(zhí)行董事胡佳慶辭任，周富裕出任策略發(fā)展委員會(huì)委員，并代替郝立曉作為策略發(fā)展委員會(huì)主席；5月16日，郝立曉辭任行政總裁職位，并由周富裕代替；5月24日，白東升終止擔(dān)任市場開發(fā)中心負(fù)責(zé)人，并著重提拔生產(chǎn)運(yùn)營首席官程容然以及市場開發(fā)中心總監(jiān)周帆。
在一系列的整頓之后，創(chuàng)始人將有怎樣的動(dòng)作和挽狂瀾的手段，我們拭目以待。 在許多餐飲人的意識(shí)里，周黑鴨歷經(jīng)的輝煌與疲軟，成也直營，敗也直營。但模式是一把雙刃劍，有利也有弊，重要的還是人怎樣做。 周黑鴨團(tuán)隊(duì)和管理有它的優(yōu)勢，也有它明顯的短板，今年是觸底反彈還是一路低迷下去，都未可知。 商場如風(fēng)云，變化乃是永恒的不變！ |
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