一 會員折戟中國第一家Costco開在上海。開業(yè)當天，爆滿的人們訇然地搶奪商品，直到被迫限流并暫停營業(yè)。這種場面Costco的管理層也不曾詎料。 Costco在全球有700多家門店，其中大部分都位于美國境內，加拿大則是最大國外市場。營收70%多來自收取會員費。2018財年會員費收入為31億美元。巧的是凈利潤也就這么多，好像其它的商業(yè)活動只是為了維持賺取的會員費。 Costco核心的商業(yè)模式——會員收費。這在中國顯得艱難，開業(yè)不久賣了10多萬張會員卡，不到一周時間，退卡的人就排起了長隊，甚至有辦理退卡的工作人員連午飯都沒時間吃。 當初Costco最早開始推行會員制的時候，其實也遭遇了巨大的失敗。當時不理解會員制度，面臨倒閉。后來做了一個關鍵的改變：給高級會員2%的消費返點，每年的返點額度最高可以達到數百美元，后來漸漸活過來了。但中國的市場不同美國，尤其是消費習慣和文化差異。 Costco選擇保持這種會員費，就必須在產品售價上有較大競爭力。所以主動將銷售商品的純利潤壓縮至幾乎為零。就算你商品利潤為0，可在中國還有燒錢倒貼的呢。這里只有更便宜，沒有最便宜，千萬別在中國談低價，這是一個屬于智商的問題。 還不到一周，屬于Costco的壞消息就霸屏了。從媒體大肆渲染Costco的火熱場面，僅僅不過一周時間，上演了另一番景象——大批人排隊退卡。 要知道，Costco的核心收入就是會員費，如果這條路行不通，那不就玩完了嗎？估計上周歡快的郵件還讓總部的高管們沉浸在喜悅中，這周的悲傷卻慢慢成河——中國的消費者，謎一般的存在。 二 營收在中國成功開業(yè)后，Costco的股價大漲、市值飆升，2天內增加了70億美元約500多億元。國際資本市場對于14億大國零售消費一直以來都很期待。 Costco營收結構方面：Costco通過旗下自有的Kirkland品牌開展汽油銷售業(yè)務，1995年Costco在亞利桑那州圖森市開了第一家加油站，直到目前有接近600家汽車加油站。還有餐廳、自有商品、醫(yī)療占了較多一部分，甚至超越其他品牌上架商品銷售的營收。但最終核心賺錢的還是會員費。 Costco的收入增速僅次于亞馬遜公司，而高于沃爾瑪。根據2018財年公司公告顯示：以沃爾瑪為代表的傳統大型購物中心收入增速低于10%，Costco的業(yè)績優(yōu)于沃爾瑪，季度同比最大值為16.8%。相比其他零售業(yè)態(tài)，Costco的SKU受限但是周均坪效較高。 Costco的SKU較為有限，平均控制在3700左右，相比沃爾瑪2-3.5萬的SKU，Costco品類更有優(yōu)勢。但Costco的周均坪效最高，根據公告顯示：Costco的周均坪效大約在270美元，遙遙領先于沃爾瑪和家樂福的100美元的周均坪效。 Costco定位中產，選址郊區(qū)，它的毛利率保持在11%-14%，凈利率則保持在1%-2%。 甚至有投資者撰文稱：“Costco整天在想，如何可以少賺一點？今年毛利10%，明年能不能9.5%，后年能不能進一步降低到9%？在能夠打平運營費用稅費的條件下，毛利潤率越低越好。在全球的Costco里，都藏著一個14的神秘數字，意思是任何商品定價后的毛利潤率最高不得超過14%。Costco接近個位數的毛利潤率，除去費用，交完稅款等之后，純利潤就幾乎為0了?！?/p> Costco靠龐大的連鎖效應增值服務，衍生出來的商業(yè)價值，這在中國顯然辦不到，因為目前只有一家店而已。中國現在的零售環(huán)境已經非常發(fā)達，稍微大些的城市，幾乎每一個社區(qū)都已經飽和，根本不會有機會讓Costco快速開店，快速衍生商業(yè)的誕生。 可以預見Costco中國在未來幾年的財務營收狀況會比較糟糕。 三 供應鏈Costco為什么那么受歡迎？是因為他的低價。許多做平臺的零售商沒有能力模仿復制。 Costco開業(yè)當天，同款飛天茅臺銷售價格比市面上便宜上千元，外界解讀為：“這是秀供應鏈的肌肉。”實際上，這反倒是讓Costco左右為難。到了第二天，茅臺就消失在Costco的貨架上，未來該以什么樣的姿態(tài)來賣茅臺？開了個好頭，卻給未來布下了屬于自身的銷售陷阱。 茅臺的供應鏈難以撬動，就算理解為茅臺看中Costco海外這700多家的銷售渠道，但茅臺也不可能做出多少價格讓步。不可能毀滅茅臺自己的經銷商價格體系，包括合作的電商渠道、網絡銷售平臺。再者茅臺本身就不愁銷路。 供應鏈能力，或許是體現在國外中高端品牌，比如一些奢侈品。而一些普通商品，則沒有去Costco購買的必要，更不見得有價格優(yōu)勢。奢侈品這種供應鏈也很難在中國有大改變，就像本身擁有的直營店、包括奧特萊斯，奢侈品電商，再加上代購，利益鏈陣容過于強，阻礙也就越多。這就導致在價格上Costco很難有優(yōu)勢。 Costco的供應鏈運營模式與國內超市運營方式不同，Costco無租金、不向后臺供應商收取通道費，也不賺取商品前臺進銷差價，主要運營重點在于以高性價比、自有品牌和精選SKU策略來吸引消費者加入會員，以獲得高忠誠度。 供應鏈中的低價手段還包括——開發(fā)自有品牌。Costco起初得不到生產商的合作， 通過轉移購買的方式將那些好的產品弄到Costco來銷售，授權產品占總數4%，后通過和供應商不斷合作實現共贏。 起初，Costco并沒有榨取供應商利潤，而是通過幫助供應商改進物流、改進生產流程等來降低價格，以實現更好的銷售。隨著議價能力的提升，Costco與供應商共同開發(fā)自有品牌。一旦Costco的高管認定某一品牌沒法在Costco里以最優(yōu)最低的價格出售，Costco會立即著手找供應商生產一個同類的產品，代替前者。 Costco為供應商提供供應鏈金融服務。供應鏈金融 控制和降低整個供應鏈之中的成本和風險，提高短期資產收益的同時，零風險、高效地 將經營資本盤活。 四 考驗Costco在中國面臨會員制模式的考驗。還面臨國與國消費者差異化的考驗。更面臨各類電商和線下零售平臺競爭。這就是他們遲遲不來中國開店的重要因素。 Costco為什么拖到現在才來中國？早已經在隔壁國家日本、韓國開了幾十家店，遲遲不來中國的原因很多，尤其商業(yè)數據顯示，Costco的商業(yè)模式在中國行不通。這些數據Costco內部在中國調研過，在過去的15到20年間，Costco公司的高級管理層曾多次來中國。也有合作的咨詢公司給出的建議。直到當下，才開始嘗試，而且還是因為得到上海市多方面支持的情況下。 Costco在利潤控制和供應鏈管理的能力顯而易見，可對于中國這個零售最為復雜的市場，或許要比想象的艱難。 盤踞和分類垂直的消耗，讓許多消費者已經應付不過來。隨著時間的推移，十年前的家庭和個體，逛線下店超市之類的頻率按周算。十年后的今天，逛線下店超市之類的頻率在降，要按照月、季度來算。這不僅僅是零售發(fā)生了變化。這是一種生活方式的升級變革。同級別的山姆會員店，深深地領悟到這種痛楚，會員的消費和逛店次數實在是不高。 外加上電商的變革已經變得越來越專業(yè)細分、瓜分現象嚴重。此外社區(qū)電商也在崛起，自有、代購、轉賣。隨著電商平臺配送的專業(yè)化無時差、社區(qū)式近距離商品交易，采購物品的途徑形態(tài)也早已飽和。 最近十年的時間，已經完成了從大一統的零售，到垂直細分的變化，零售的路徑還在深耕。未來隨著消費習慣的轉變，孕育而生的零售平臺是線上線下結合快速反應快速執(zhí)行。Costco作為一家外資企業(yè)，很難像中國本土零售企業(yè)那樣快速反應落地。面臨諸多考驗。 五 展望CFO理查德·加蘭蒂在接受媒體采訪時說：“我們計劃在2020年底/2021年初在上海開設第二家Costco門店，我們希望（第二家門店）能盡快開工建設。除了在上海的兩家Costco門店之外，我們已經在尋找未來在其他地方開店的機會，但是這需要時間。我們首先需要確保前幾家店能夠運轉良好。” 這段采訪，沃爾瑪式的競爭對手看了后估計會笑著說：看你還能高興幾天?？窗桑丝ǔ眮砹税桑渴虑檫h沒有你們想的簡單…… 毫無疑問，面對這種復雜的局面，現在就斷言要快速擴張，還為時尚早。從寵兒到棄子也不過就是一念之間。現在最核心的就是保持穩(wěn)定，剔除那些狂熱虛擬消費者，迎來真正理性的消費者，最終的真實數據才對Costco的商業(yè)動作有決定性參考。 回顧過去，不管是家樂福還是沃爾瑪、Costco、樂購等，它們進入中國的時候，場面都雷同。 在優(yōu)勢方面，食品供應更有機會。水果蔬菜、河海生鮮，禽、肉、蛋之類的，Costco還有機會。不得不說Costco的食品安全一直以來都比較標準，這可能也是唯一的優(yōu)勢。同類型沃爾瑪旗下的“山姆會員店”一直以來也是依靠食品、生鮮突破零售困境。但短時間內，Costco還辦不到，需要儲備的軟硬件都太多。 另一方面Costco反應了普通老百姓的情緒：假貨多、價格高，產品質量得不到完整的保證。Costco的出現，這種需求得到傾瀉。 未來幾年，Costco中國要不斷地通過培養(yǎng)會員習慣，刺激會員策略，來維持原有的商業(yè)模式。又要嘗試不同的商業(yè)策略，挑戰(zhàn)頗為嚴峻。就眼下而言，光靠會員制度，Costco在中國還行不通。 |
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