|
文 | 搜狐科技 馬穎君 2019年9月10日，阿里巴巴20歲生日，馬云55歲生日。 20年來，馬云把每一個(gè)吹過的牛都變成了現(xiàn)實(shí)，他的公眾形象也從“瘋子”轉(zhuǎn)化為“狂人”，再晉升為“大佬”。馬云早已經(jīng)成為和阿里巴巴畫上了等號(hào)，阿里巴巴的每個(gè)重要舉措，重大節(jié)日都和馬云產(chǎn)生了關(guān)聯(lián)。 不過馬云終要卸任了，在兩個(gè)生日之際準(zhǔn)備辭去阿里巴巴董事局主席這一重要職務(wù)。 馬云在任期間，總是超前為阿里巴巴做好布局：淘寶、支付寶、阿里云、菜鳥物流；馬云卸任后，雖然仍會(huì)通過合伙人的身份持續(xù)影響阿里巴巴的決策，但顯然，他沒有辦法陪阿里巴巴走完剩下的82年。 在不可預(yù)知的未來里，阿里巴巴憑什么活到102歲？ 不僅馬云，馬云的繼任者張勇，以及阿里最年輕的合伙人蔣凡也不可能陪阿里巴巴活到102歲。 年富力強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)人終會(huì)老去，有前瞻性的規(guī)劃也可能跟不上時(shí)代，究竟什么才能保證阿里巴巴基業(yè)長(zhǎng)青？ 馬云宣布不再擔(dān)任董事局主席的公開信就回答了這一問題，他認(rèn)為：“單純靠人或制度都不能解決問題，只有制度和人、文化的完美結(jié)合，才能讓公司健康持久發(fā)展。” 1、領(lǐng)導(dǎo)人傳承制度和管理層階梯建設(shè) 馬云只所以敢辭去阿里巴巴董事局主席的職位，首要的保障是阿里巴巴目前已經(jīng)形成了完成的領(lǐng)導(dǎo)人傳承制度和管理層階梯建設(shè)。 在阿里巴巴，領(lǐng)導(dǎo)的交接棒并不陌生。 2009年9月10日 18羅漢辭去創(chuàng)始人職位，馬云宣布阿里進(jìn)入合伙人的時(shí)代 2013年1月15日 馬云宣布辭去阿里集團(tuán)CEO一職 2013年3月11日 阿里集團(tuán)董事局任命陸兆禧擔(dān)任阿里巴巴集團(tuán)CEO 2015年5月7日 張勇接任陸兆禧任阿里巴巴集團(tuán)第三任CEO 2016年10月8日 井賢棟接任彭蕾任螞蟻金服CEO 2018年4月9日 井賢棟接任彭蕾任螞蟻金服董事長(zhǎng)，兼任CEO 早在2013年，馬云就已經(jīng)將CEO的職位交棒陸兆禧，從阿里巴巴的日常管理中抽離出來。而馬云主導(dǎo)的傳承計(jì)劃就是靠制度和文化來給阿里巴巴鋪墊發(fā)展的底蘊(yùn)。 在張勇和井賢棟們接棒后，他們也開始培養(yǎng)更年輕的管理者，淘寶總裁蔣凡是85后，在張勇出任CEO后，蔣凡開始負(fù)責(zé)淘寶的無線化。現(xiàn)在像蔣凡這樣的80后，在整個(gè)阿里的管理團(tuán)隊(duì)中占比超過一半。 馬云認(rèn)為，“阿里巴巴最了不起的是我們創(chuàng)建的新型合伙人機(jī)制，我們獨(dú)特的文化和良將如潮的人材梯隊(duì)”。曾有業(yè)內(nèi)人士這樣評(píng)價(jià)BAT：如果李彥宏離開百度，公司所受的影響是70%；如果馬化騰離開騰訊，公司所受的影響是50-60%；如果馬云離開阿里巴巴，公司所受的影響大約只有30%。 CEO作了交接棒的表率，因此在阿里也就形成了自上而下的交接棒制度。只要到總監(jiān)層級(jí)，公司便會(huì)要求起為自己的崗位尋找和培養(yǎng)接班人，如果這點(diǎn)做得不好，即便日常業(yè)績(jī)不錯(cuò)，年終績(jī)效也會(huì)大打折扣。 在阿里，一個(gè)管理者想獲得更好的提升，必須具備兩點(diǎn)：一是接班人計(jì)劃完成的很好，而是有輪崗經(jīng)歷。 交棒制度讓年輕人有了更多的空間和機(jī)會(huì)，輪崗制度則讓管理者有了更全面的經(jīng)驗(yàn)和全局觀。 2007年地，在阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)上市后不久的平安夜當(dāng)天，馬云向員工發(fā)了一封公開信，宣布旗下四大板塊高層將進(jìn)行輪崗，其中包括創(chuàng)始人之一，時(shí)任淘寶網(wǎng)總裁的孫彤宇。而在2012年，阿里集團(tuán)也宣布了一項(xiàng)管理層輪崗計(jì)劃，22名中高層管理干部涉及其中，調(diào)動(dòng)跨越阿里巴巴集團(tuán)旗下全部子公司。 這兩次大輪崗奠定了阿里巴巴的輪崗制度。 也有觀點(diǎn)認(rèn)為，阿里推行輪崗制，一方面是為了培養(yǎng)全面的人才，另一方面也為了防止出現(xiàn)“擁兵自重”的現(xiàn)象。 2、文化初建立 2001年1月13日，一個(gè)星期六，馬云、關(guān)明生、蔡崇信、彭蕾等幾個(gè)人聚在一起，在馬云的辦公室里談公司的發(fā)展，談業(yè)務(wù)。馬云滔滔不絕地在講阿里巴巴的文化。這時(shí)候關(guān)明生問了一句話，“我們的文化，阿里的文化這么厲害，有寫下來嗎？”這句話讓馬云停了大概一分鐘，然后說，“沒錯(cuò)，是沒有寫下來，我們可以將文化寫下來。” 從GE工作了15年，做事一板一眼的關(guān)明生說：“那我們現(xiàn)在就寫下來。”這就是在那個(gè)時(shí)候，阿里巴巴開始去樹立自己整體的文化體系，使命是什么，愿景是什么，價(jià)值觀是什么。 第一版的使命一直延續(xù)至今，就是那句著名的“讓天下沒有難做的生意。”第一版的愿景是“80，10，1”，即持續(xù)發(fā)展80年的公司，10就是世界十大網(wǎng)站之一，一是只要是商人就一定要用阿里巴巴。不過80年這個(gè)目標(biāo)后來發(fā)展成了102年，因?yàn)榘⒗锇桶褪?999年創(chuàng)立的，如果加上上世紀(jì)的最后一年和下個(gè)世紀(jì)的第一年，正好可以橫跨三個(gè)世紀(jì)，所以愿景最后改成了“發(fā)展102年”。 阿里巴巴的第一版價(jià)值觀被稱為“獨(dú)孤九劍”，即創(chuàng)新、激情、開放、教學(xué)相長(zhǎng)、群策群力、質(zhì)量、專注、服務(wù)與尊重。 阿里巴巴的十八羅漢之一、螞蟻金服的前董事長(zhǎng)彭蕾回憶起這件事情的時(shí)候，還是覺得馬云在那段時(shí)間主抓這件工作十分不可思議。那個(gè)時(shí)候阿里巴巴都快活不下去了。2000年，互聯(lián)網(wǎng)的泡沫破滅，整個(gè)行業(yè)進(jìn)入寒冬期。就在2001年，春節(jié)剛過，關(guān)明生和蔡崇信就飛往全球各地，開始了痛心的斷臂工作，大陸之外的全球各個(gè)辦事處都關(guān)停了，大陸在全國(guó)各地的辦事處也全部砍掉，只剩下杭州總部、北京、上海部分人。 如果價(jià)值觀的建設(shè)工程只到此為止，那么國(guó)內(nèi)又將多了一個(gè)只把價(jià)值觀掛在嘴上和墻上的公司。不過阿里巴巴隨即便把看上去很“務(wù)虛”的價(jià)值觀加入到了新績(jī)效的考核制度中，公司每三個(gè)月考核一次績(jī)效，其中價(jià)值觀和業(yè)績(jī)指標(biāo)各占50%。如果在考試中作弊，就會(huì)被毫無留情地開掉，不管你曾經(jīng)拿下了多少客戶。 2001年秋，阿里巴辦起了銷售培訓(xùn)班。公司出錢，請(qǐng)銷售以五六十人為一批次，到杭州接受一個(gè)月的脫產(chǎn)培訓(xùn)，期間照發(fā)800元工資，包吃包住。據(jù)《阿里味兒》披露，當(dāng)年每期培訓(xùn)的成本再20萬到30萬之間。2001年，剛脫離死亡線的阿里巴巴，在銷售培訓(xùn)上的投入就超過了100萬。 課程內(nèi)容中價(jià)值觀相關(guān)課程占一半，由關(guān)明生和馬云主講。沒多久，這個(gè)銷售培訓(xùn)班更名為“ 百年大計(jì)”，意為保證公司可享百歲的重大舉措。 后來，為了更有效地影響和傳承價(jià)值觀，阿里將“獨(dú)孤九劍”簡(jiǎn)化為“六脈神劍”，即“客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠(chéng)信、激情、敬業(yè)”。“誠(chéng)信、激情、敬業(yè)”是員工的基本素質(zhì)，要通過“團(tuán)隊(duì)合作”和“擁抱變化”完成“客戶第一”的目標(biāo)。 2、政委，做員工的“小棉襖” 不過才過了兩年，馬云又開始焦慮了。 隨著員工數(shù)量的增加，馬云最擔(dān)心的就是阿里巴巴價(jià)值觀濃度會(huì)不會(huì)被稀釋。 2003年，阿里巴巴的員工數(shù)達(dá)到了1100人，公司層級(jí)變多，業(yè)務(wù)跨區(qū)域擴(kuò)張。馬云向團(tuán)隊(duì)發(fā)出預(yù)警：現(xiàn)在我覺得公司又進(jìn)入了另外一個(gè)非常艱難的時(shí)期……公司高速成長(zhǎng)，我們創(chuàng)造的文化是不是能夠延續(xù)下去……這是讓我最擔(dān)心的事。” 讓馬云沒有想到的是，2004年熱播的軍旅劇《歷史的天空》給了愛讀毛澤東著作的他啟發(fā)。劇中主人公姜大牙勇敢卻莽撞，不過幸運(yùn)的是，姜大牙身邊有懂政策、堅(jiān)持原則的政委相助。 馬云認(rèn)為，這種軍隊(duì)的管理體制可以巧妙的引入到公司管理中。很快，馬云寄了幾十張《歷史的天空》的DVD給阿里巴巴的一線管理層。 政委的本意是通過雙首長(zhǎng)制度統(tǒng)一士兵的思想，確保軍權(quán)忠于黨權(quán)；馬云則是希望在公司層級(jí)增多，跨區(qū)域發(fā)展的背景下，一線員工依然能保持價(jià)值觀的傳承。 另外有專門的人來負(fù)責(zé)公司文化、價(jià)值觀傳承和人力培養(yǎng)，也減輕了一線管理者的壓力，畢竟他們的KPI已經(jīng)很重了。 如果說業(yè)務(wù)管理者講求的是爆發(fā)力，講求的是短期業(yè)績(jī)的達(dá)成，那么政委關(guān)注的則是長(zhǎng)期發(fā)展，負(fù)責(zé)提前為短期業(yè)績(jī)的達(dá)成做好鋪墊。比如，明年市場(chǎng)是什么樣，應(yīng)該達(dá)到什么樣的規(guī)模？業(yè)務(wù)策略又是如何？政委要提前半年、一年進(jìn)行人才、組織、文化的訓(xùn)練，才能輔助目標(biāo)順利達(dá)成。 阿里巴巴希望存活102年，政委設(shè)立的初衷是想保證企業(yè)能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)地發(fā)展，避免業(yè)務(wù)經(jīng)理因?yàn)槎唐诘臉I(yè)績(jī)壓力而采取短期的做法。 用阿里內(nèi)部的話說，政委是“小棉襖”，是員工的知心大姐，政委需要及時(shí)感知團(tuán)隊(duì)的狀況，團(tuán)隊(duì)士氣是否過于低落，需要去振奮一下？團(tuán)隊(duì)士氣是否高燒不退，需要降降溫？ 彭蕾是阿里巴巴政委體系最早的創(chuàng)立者，對(duì)阿里巴巴政委體系，她有一段很精彩的描述：“阿里巴巴’政委‘的任務(wù)是負(fù)責(zé)觀察業(yè)務(wù)之外的情況，看‘士兵’的狀態(tài)是否好，以及‘司令’對(duì)‘團(tuán)長(zhǎng)’‘連長(zhǎng)’的溝通是否到位。我們是希望通過這樣一個(gè)體系，來保證判斷是公平客觀的。” 在長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡中間，必然會(huì)產(chǎn)生矛盾。換句話講，業(yè)務(wù)經(jīng)理和政委肯定會(huì)有摩擦。阿里巴巴將政委和業(yè)務(wù)經(jīng)理的關(guān)系類比為作用力和反作用力，在權(quán)力上兩種角色也有制衡，政委在用人和組織文化上擁有一票否決權(quán)。 根據(jù)媒體報(bào)道，曾有一位來自京東的COO空降到阿里，但是不久就表現(xiàn)出了嚴(yán)重的“水土不服”。京東是一家以執(zhí)行力和絕對(duì)服從為主要文化的公司，這位高管在京東管理著2000多名員工，通常是一聲令下，下面的員工便立即去執(zhí)行。但是到了阿里，經(jīng)常要被一個(gè)年紀(jì)比他小的小姑娘關(guān)在辦公室里指責(zé)。這個(gè)小姑娘就是他的政委，每天都要向他強(qiáng)調(diào)“你不能要這么講效率，你要注意大家開不開心。除了把事情做好，員工還要培養(yǎng)，還要自己去招人。” 政委之所以敢和業(yè)務(wù)經(jīng)理叫板，其底氣和權(quán)力實(shí)際上是來自馬云的重視。馬云參加B2B業(yè)務(wù)的會(huì)議時(shí)很少談業(yè)務(wù)，但是他走到哪兒都會(huì)談?wù)務(wù)褪嵌咽帧?/p> 在政委制度建立的基礎(chǔ)上，2005年，阿里巴巴將價(jià)值觀考核從管理層推廣到了整個(gè)公司。 強(qiáng)調(diào)使命、愿景、價(jià)值觀，是馬云一直在做的事情，不管是在公司建立之初，還是在即將卸任之時(shí)。從某種程度上說，馬云似乎是通過建立一個(gè)商業(yè)王國(guó)的方式，去宣揚(yáng)他的價(jià)值觀，順便實(shí)現(xiàn)了他的老師夢(mèng)、金庸夢(mèng)。 毋庸置疑，馬云雖然卸任，但他仍然是阿里巴巴000001號(hào)員工和永久合伙人，他始終是阿里的精神領(lǐng)袖。 就像馬云在一年前說的那樣，“阿里從來不只屬于馬云，但是馬云永遠(yuǎn)屬于阿里。” （搜狐科技原創(chuàng)，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明來源）
|
|
|
