供應鏈風險：從被動防御到主動控制

【推薦語】

企業最大的風險是經營者意識不到風險。管控風險，從被動防御到主動控制，是企業保持領先地位的必然選擇。

—宮迅偉

21世紀以來，全球供應鏈高速發展，新的機遇與挑戰層出不窮。當企業在享受全球化帶來的巨大好處時，供應鏈似乎變得比以往任何時候都更加脆弱不堪。

跨越不同國家和地區的全球供應鏈可能會因為來自幾千公里以外的地震，一次突然的恐怖襲擊，或是一項法規的發布而無法運轉。

2003年，愛立信因其單一供應商飛利浦的火災事件，損失了4億美元的銷售額。

2011年，日本海嘯使得整個汽車供應鏈都遭受到了巨大的損失。

類似的事件似乎每天都在上演，供應鏈在面臨越來越多地天災人禍時，貿易保護主義、地緣政治等因素使得供應中斷的風險進一步加劇。

中斷帶來的影響遠比原材料漲價帶來的影響大得多，據美國喬治亞理工學院的一項研究表明，當一家公司宣布由于生產或供貨延遲，供應鏈中斷之后，這家公司的股票通常當天就會下跌8.62%，如果這一情況一直延續，這家公司的股票價值半年內會下降20%。如果不能以較快的速度恢復，并且恢復至健康的運營水平，很有可能會改變企業的命運和產業鏈的競爭格局。

根據德勤咨詢《2018年全球CPO調研報告》，位居采購戰略前三位的分別是：成本節省、新產品/市場開發和風險管理。

過去，很多企業的采購領導們把關注的焦點都放在降低成本上，而如今，采購不得不面對一個事實：保證供應安全是采購的前提，在此基礎上才能開展降成本等工作。

供應鏈安全被升級為“國家戰略”

2012年，美國時任總統奧巴馬簽發了《全球供應鏈安全國家戰略》，將供應鏈安全上升到國家戰略的高度，其核心是要保證其所建立的全球供應鏈體系是“穩定、安全、高效、有彈性”的。

近年來，供應鏈在我國也受到了高度重視。

2016年《政府工作報告》中首次提出要“重塑產業鏈、供應鏈、價值鏈”。

2017年10月13日，國務院辦公廳發布的《關于積極推進供應鏈創新與應用的指導意見》提出：提高全球供應鏈安全水平，鼓勵企業建立重要資源和產品全球供應鏈風險預警系統，利用兩個市場兩種資源，提高全球供應鏈風險管理水平。

可見，提升供應鏈的安全已經被大國升級為“國家戰略”。隨著世界格局不斷調整，供應鏈的韌性與安全性從未顯得如此重要。

對于企業來說，供應鏈的安全關系著其生死存亡，風險管理能力已經成為領導者與跟隨者的關鍵區別因素。

企業的管理者不得不去思考，如何提升供應鏈的彈性與韌性，如何比競爭對手處于更好的態勢來應對不斷變化的風險，如何從危機中快速恢復過來。

1、灰犀牛與黑天鵝：控制顛覆性的供應風險

米歇爾·渥克在其《灰犀牛：如何應對大概率危機》一書中描述：灰犀牛體型笨重、反應遲緩，你能看見它在遠處，卻毫不在意，一旦它向你狂奔而來，定會讓你猝不及防，直接被撲倒在地，它并不神秘，卻更危險?！盎蚁！钡奶攸c是：大概率、大沖擊。

與之相對的另外一類風險是“黑天鵝”，形容小概率、大沖擊、不可預測性的風險事件。

不管是“灰犀牛”還是“黑天鵝”，都有一個共同的特征，就是一旦發生，沖擊力非常大，往往會造成顛覆性的影響。最近幾年，這兩個概念不僅在學術界被廣泛提及，也引起了國家層面的重視。

大量的企業太熱衷于雞毛蒜皮的小事，例如為了控制所謂的“采購腐敗”風險，不斷地增加流程的控制節點，最終卻變成了流程的奴隸。真正決定成敗的往往是那些具有重大影響的風險，而采購需要有所預判與準備。

采購管理要從被動防御轉變為主動管理風險的價值創造者。

我們要做的是：不要忽視風險，尤其是對于大概率的風險，發現它、正視它，并制訂好計劃來掌控它。萬一不幸被擊中，也能立馬重整旗鼓。

在組織保障上，需要建立風險管理的組織。國資委發布的《中央企業全面風險管理指引》第十條規定指出：具備條件的企業可以建立風險管理三道防線，即各有關職能部門和業務單位為第一道防線；風險管理職能部門和董事會下設的風險管理委員會為第二道防線；內部審計部門和董事會下設的審計委員會為第三道防線?？梢?，采購部門是采購風險管理的第一道防線。

在流程保障上，將風險管理過程融入采購的業務過程；在技術上，利用數字化的手段進行風險預警；在人員保障上，要有專業的采購人員，時刻對變化保持敏感，關心、關注你的供應商。

其實，很多重大風險并非是毫無征兆的。假如你的單一來源供應商開始拖欠工資，交付出現大范圍延遲，并且對顧客需求的反應變得遲鈍了，從這些跡象中，你是否能洞察出可能的財務危機？

2、冗余策略

過去很長一段時間，精益供應鏈（Lean SCM)的管理思想非常流行，它強調消除浪費或非增值的活動，保證成本最小化。然而，當采購、生產、運輸等某個環節過于精益時，供應鏈的脆弱開始暴露，績效出現偏離、供應中斷，甚至發生災難。

2011年的日本地震，造成福島核電站的嚴重泄漏，很多工廠因為關鍵零部件的短缺而停產，在中斷后的恢復階段，豐田的生產恢復卻慢于同行，很大原因來自豐田的精益模式，好在豐田不只有精益，還有持續改善的基因。

從此豐田將提升供應鏈的彈性作為一項重要的策略，其要點在于兩個方面：第一是加強對二級供應商和三級供應商的管理；第二是對供應商的庫存和相互備份關系進行改善，以保證出現異常的時候，用最小的代價保證供應的連續性。

冗余似乎是一種浪費，如果不發生意外，好像并沒有什么用處。但是意外有可能會發生。

正如人體里面有兩個腎臟，并不能說另外一個器官是多余的。而面對供應鏈的中斷、危機，冗余策略雖然是最昂貴，但往往也是最有效的一種策略。

冗余策略通常包括：備用的庫存，當供應商發生中斷事件，備用庫存可以保證中短期的持續供應；備份的產能，對工廠的產能進行備份，以便某個工廠出現停產后，能夠切換到其他工廠；備選的供應商，建立備選供應商資源池，以便在中斷發生后可以激活這些備選源。

這類策略可以防止許多不同類型的干擾，包括合并、收購、破產、領導層換屆、自然災害等等，能對風險進行有效緩解。

通用汽車為了提高供應的柔性，按照統一的設計、統一的流程和技術在阿根廷、中國、波蘭、泰國、巴西等地建造了工廠，這些工廠之間可以迅速地進行生產切換，其中任何一家工廠發生危機，并不會給公司帶來很大的沖擊力。

除了可以抵抗風險，保證供應，冗余還有可能帶來收益，如果你有額外的石油儲備，你在油荒時便可以獲取高額利潤。

3、發展替代能力

正如職場一樣，什么樣的人最能抵御風險呢？那些博學、有多個技能的人可能會在不確定性中更好地生存下來。

對于采購人來說，也應該時刻思考下，如果脫離了公司、脫離了目前的崗位，我還能做些什么。

在越來越充滿不確定性的時代，沒有什么比一種隨機的智慧對我們的生存更加重要。

對于供應鏈來說，替代能力可以大大減少我們對某個領域的過度依賴。

如果我們的需求是高度定制化的，或者只有唯一來源可以滿足，則無疑增加了供應的風險。

通常情況下，我們可以利用兩種手段來化解這種風險：一種是通過標準化的設計來簡化對供應商的要求和對生產、發貨的要求，從而提高供應鏈的彈性；另一種是通過自制的手段來減少對外部供應的依賴。

4、提升供應鏈的能見度

2011年的日本地震、泰國洪水、2013年的歐洲馬肉丑聞等事件表明，很多公司對自己的供應網絡知之甚少，供應的中斷有可能來自你的二級、三級或是更加上游的供應商，供應鏈透明度的提升是一片藍海。

一些領先的企業如Cisco、IBM等利用數字化的工具繪制供應風險地圖，提升能見度，從而更加主動地管理風險。

還有一些頂尖的供應鏈彈性和風險管理解決方案提供商，例如成立于2010年的Resilinc公司，很多行業龍頭企業利用其分析技術來分析和預測供應鏈上可能導致嚴重后果的關鍵失敗點。

Resilinc的EeventWatch工具可以7*24小時對社交媒體和新聞進行實時監測，包括與企業的供應鏈相關的地震、颶風、洪災、破產、網絡攻擊、供應短缺、工廠倒閉等，這些新聞事件會實時推送到手機終端。

例如地震或者颶風發生后，可以根據突發事件對物料的影響給出提示，對受影響的供應商進行快速識別，并且評估風險得分，估算財務損失有多少，受影響的物料有幾個。

在確認受影響的供應商之后，還可以讓采購方和供應商一起進入到虛擬的作戰室來開展事件的應急響應，實時溝通與互動。

此外，Resilinc通過對供應鏈網絡實現可視化，來揭示鏈條中最脆弱的環節。無論你的供應商是1級的，還是2級，甚至2級以上，無論是原材料的供應短缺，還是工廠的火災，在供應鏈視圖上都能一目了然。

Dell公司之前需要花費數周時間來分析自然災害事件帶來的影響，使用數字化風險管理工具之后只需要幾分鐘而已。這樣，公司就有可能及早發現問題并預料到它的嚴重性，從而比競爭對手更早地確保供應、安排運輸，并將影響降到最低。而沒有可視化分析工具的企業，可能還在手工統計上耗費時間。

本文作者：Tina Liu 來源：宮迅偉采購頻道