山姆·沃爾頓自傳《富甲美國》：看懂零售業，先讀懂沃爾瑪

來源：湖畔健讀會

在山姆·沃爾頓生命的最后兩年里，他做了兩件事，一是這本自傳的寫作，一是他創業40年最熱衷的事情——開著他的飛機從一個鎮子飛到另一個鎮子，從一家沃爾瑪店到另一家沃爾瑪店，同深深敬愛著他的員工們談話。

時移世易，互聯網等新技術正在一刻不停地改造傳統零售的面貌，也許有人會疑惑，沃爾頓在美國小鎮積累的經驗，還能適應今天飛速變化的商業現狀嗎？

商業零售是伴隨人類社會數千年演進的系統，有其自身規律，任何新興技術必須在遵循零售業客觀規律的前提下，才能真正發揮應有的作用?；ヂ摼W+，并不是互聯網對包括零售在內的傳統產業的完全顛覆，而是從工具意義上找到提升傳統行業效率的有效契合點。

沃爾頓先生一直強調，“確保變化是沃爾瑪文化中必不可少的一部分，有時甚至為了改變而改變”，沃爾瑪幾十年來亦在大潮中進行著龐大而精深的實踐，相信其積累的商業智慧具備燭照未來的洞察力。

以沃爾瑪的商業探索為觀照，考察零售業的今日與未來，也許能讓我們對整個行業發展多一份敬畏與冷靜。

投資大師芒格在一次Wesco股東大會提到：“你們之中如果有哪一個人不明白為什么零售連鎖店能夠崛起、為什么這種商業模式行得通、這種企業什么地方會出錯以及為什么會出錯等等，那么我認為你是沒有受到恰當的教育。要是我在商學院教書，我會以零售業開始我的課程，因為零售業理解起來如此容易。一旦學生們真的理解了零售業，我會向復雜一些的企業邁進，比如家電制造企業等等。企業界的許多模式你都能理解。你肯定能理解箭牌公司的口香糖模式，不是嗎？理解什么讓這個模式起作用并不困難。我認為理解不同的企業不一定要遵循特定的順序。對我而言，從最容易理解的零售業開始然后理解其他企業這種方式效果最好，不過對其他人來說，或許其他方式的效果更好。但是我覺得弄清楚為什么這些企業能夠獲得成功帶給我很多樂趣。”

作為巴菲特、芒格的粉絲，總是豎起耳朵聽他們老人家的建議，而沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓的自傳《富甲美國》是極佳的零售教材，山姆·沃爾頓堪稱全球歷史上最偉大的企業家之一，這本自傳不僅蘊含了山姆·沃爾頓樸素的商業智慧，更像是他和我們面對面幽默、智慧的分享他的故事。后來無論是芒格充滿贊譽的Costco，還是新一代的互聯網零售之王亞馬遜，還有國內的阿里巴巴、京東、拼多多，都能從他們身上找到山姆·沃爾頓智慧傳承的地方。

由于筆者對行業變革時有的企業為什么成功，有的為什么失敗感興趣，更多的從該角度去關注，“100個讀者就有100個哈姆雷特”，不足之處請讀者諒解，也建議讀者閱讀原著，無論是子女教育、家族傳承、商業智慧、人生哲學等，相信都可以從山姆·沃爾頓這本自傳中受益。

零售業經營像是不斷移動變化的沙灘

巴菲特1995年致股東的信談到：“零售業的經營相當不易，在我個人的投資生涯中，我看過許多零售業曾經擁有極高的成長率與股東權益報酬率，但是到最后，突然間表現急速下滑，很多甚至被迫以倒閉關門收場。比起一般制造業或服務業，這種剎那間的永恒在零售業屢見不鮮，部分的原因是這些零售業者必須時時保持聰明警戒，因為你的競爭對手隨時準備復制你的做法，然后超越你，同時消費者絕對不會吝于給予新加入業者嘗試的機會。”

貝佐斯也談到消費者不斷上升的需求：在顧客層面，我所喜愛的一件事是他們永不滿足，令人肅然起敬。他們的期望不是靜止的，而是上升的，這符合人的本性。我們沒有止步于原始狩獵時期，對更好的追求從未止息，昨天的“哇”很快變成了今天的“稀松平常”。

消費者對美好生活的向往永無止境，同時，技術的發展也會對零售業的變革造成巨大影響，信息技術、互聯網和數據算法的使用大幅改變了消費者購物的交互方式：消費者可以不受時空的限制進行購物；可以有大量的長尾需求進行聚合，使得反向定制成為可能；技術重塑了整個物流體系，使得消滅庫存成為可能。AI計算的發展也讓機器更懂你，由搜索式的人找物到信息流式的物找人；分布式AI也讓“千人千面”成為可能，讓人購物更有社交性，更具樂趣；未來AR/VR技術的發展，操作平臺會和人類的視覺系統和手勢系統更自然的交互，會讓我們更有樂趣、更高效率的購物方式，技術的發展日新月異，未來令人期待！

沃爾瑪是如何抓住1960年代折扣連鎖店和1980年代倉儲會員店兩次零售業的變革的機會

首先讓我們看看沃爾瑪的成長史：

沃爾瑪是過去50多年零售行業最成功的企業之一。從山姆·沃爾頓創業期的1960年收入的140萬美元，到去世前1991年的326億美元，連續30年收入年化增長率達到了不可思議的39%，創造了難以置信的復利奇跡。2018年沃爾瑪營業收入5000億美元，凈利潤近100億美元，市值達到約3000億美元，據彭博社2018年報道，目前沃爾頓家族財富增至1632億美元，穩居全球最富有家族排行榜榜首，比全球第二大富有家族所擁有的財富至少多了640億美元。

在如此復雜多變的零售業競爭環境以及不斷上升的消費者需求零售行業如此多變，沃爾瑪是如何順應時代成長為最大的零售企業？本書正好跨越了沃爾瑪面臨零售行業變革兩次關鍵的轉折點。

（一）山姆敏銳的觀察到了低價新競爭者的出現

第一次關鍵轉折點是沃爾瑪1962年的創立，當時零售業態從連鎖雜貨店向折扣零售商發展。山姆·沃爾頓回憶說：“在15年之后——在1960年，我們15家雜貨店的總營業額只有140萬美元。我開始苦思冥想，尋找新的主意。我們的第一個巨大啟示是密蘇里州的圣羅伯特鎮，在那里我們得知有家更大型的商店，人們稱為家庭中心，年銷售額超過200萬美元，這對于小城鎮的商店來說是不可想象的。我開始聽到了很多關于這種大型商店的討論。而在靠近我家附近的城鎮，吉布森也開設了商店，經營哲學是“低價買入，大量進貨，廉價賣出。”他的商品比任何人都賣得便宜，也比任何人出售得多。然后吉布森在好幾個城鎮開設了類似的商店，采取折扣銷售方式都獲得了巨大的成功，并且開始和我們的雜貨店競爭。我們知道，我們得采取行動?！鄙侥芬蔡岬剑拔以诩~波特很早以前就學到了這個教訓，當時我以1美元而不是1.2美元定價出售女褲而獲得了巨大的銷售額?！?“當時我可能是懂得他（吉布森）做法的少數人之一。”

第二次關鍵轉折點在1980年代Sams Club的創立，倉儲會員店開始興起。山姆·沃爾頓回憶：“那是在80年代初期，而我們從事折扣零售這一行已經有近20年了。只有高效率的經營商才能生存下來，因為價格和利潤率一直在逐步下降。忽然我們發現有一群新的零售商以低于我們的價格出售商品，這些零售商的管理費用很低，因此毛利率可以壓低至5%-7%，遠遠低于折價零售業的22%的毛利率水平。原來我們的“每天最低價“讓我們得以發展到這個程度，但現在已不是這樣了，所以我們也必須進入該領域，尤其是我們了解到折扣零售業的創始人之一Sol也在實施這個構想，他在1976年創辦了Price倉儲會員店?！?/p>

有意思的是，山姆·沃爾頓發現兩次零售的變革中，都是發現出現“更低價”的競爭對手得到啟示和判斷的。

零售行業的新進入者如果以“天天低價”殺入市場并長時間有能力持續保持“天天低價”，那么這家企業背后一定是做對了很多事情。“持續的每天最低價”是一種能力，也是某種正確商業模式的結果?！皠e人商品的價格怎么賣的比我還低” 可能是零售業發生變局的重要信號。

零售業從原來的連鎖超市模式40%毛利率的“順價加成售出模式”，到沃爾瑪成立時折扣零售店22%毛利率的“大量商品，大量進貨，低價賣出”的模式，進一步到倉儲會員店Sams Club10%毛利率的“精簡SKU，商品不賺錢，打造忠誠的會員體系” 的模式，可以看到商品價格和毛利率是不斷下降的，零售業低價的商業模式越來越極致。而亞馬遜自營+開放的平臺模式，以自營商品作為基本盤，自營商品的毛利率也壓的極低，但通過技術、數據、物流賦能第三方商家，創造新的飛輪，衍生出云計算等新型業務模式，零售的變革持續在進行中。

（二）當山姆發現行業變革來臨的時候，積極擁抱了變化

德魯克說：“企業家是這樣一種人，他從來把變化變為機會，這一種人就稱之為企業家。”山姆·沃爾頓就是這樣把零售行業的變革變為機會的偉大企業家。過去柯達、諾基亞等太多的商業案例，其實并不在于他們沒有注意到行業變革，而是沒有擁抱變化，采取行動。如凱恩斯說的：“最難的不在于接受新思想，而在于如何擺脫舊思想?！?/p>

有趣的是山姆·沃爾頓是1918年3月29日出生的，星座是白羊座，天生帶有火象星座的沖動多變。他說：“如果有人問我，是不是一個做事有條理的人，我會脫口而出“不”，完全不是。事實上，按部就班的做事會降低我的辦事效率，對我毫無益處。我盡力去做原先自己想要做的事，去自己想要去的地方，但我確實不大可能完全按照計劃行事。我的這種工作方式或多或少讓我前后的兩個秘書博斯，埃利奧特吃盡了苦頭，我做事總是毫無章法。”

山姆·沃爾頓甚至會主動求變：“當人們形成一種辦事方式，并毫不懷疑它是最佳方式時，他們就會形成一種傾向，任務事情就應當一直這么做。因此我為自己制定了一個目標，就是要確保不斷的變化成為沃爾瑪文化的一個不可缺少的部分。在公司發展的每個轉角點，我都強行實施變革——有時只是為了求變。事實上，我覺得沃爾瑪固有文化的最大優勢之一就是它的果斷的革故鼎新能力?！?/p>

山姆·沃爾頓在書最后總結了十項經營法則：

（1）獻身事業

（2）與所有員工分享利潤，將他們視為合伙人

（3）激勵你的同事

（4）與同事盡可能多的交流每件事情

（5）感激同事為公司做的每一件事情

（6）成功了便盡情慶祝

（7）傾聽公司里每個人的意見

（8）超越顧客的期望

（9）比競爭對手更好的控制成本

（10）激流勇進，獨辟蹊徑，藐視常規

沃爾頓最后總結說：“以上是一些十分平常的規則，有些人甚至會說過于簡單了。但其艱難之處，也即真正的挑戰在于，你要不斷的想出辦法來執行這些規則，你不能墨守成規，因為周圍的事物總在變化。若要成功，你不得不走在這些變化的前面。”

（三）山姆·沃爾頓擅長盜用別人優秀的想法

山姆·沃爾頓并不是發明Discount （折扣零售店）商業模式和 wholesale-club（倉儲會員店）商業模式的人。山姆提到：“Just like discounting, I'm sorry to say we can't take any of the credit for inventing the wholesale club concept. Put yourself in our position for a moment, though, and you can see why we had to steal the idea from those who did roll it out.”

在出現折扣零售店行業變革的1960年代初期，折價銷售商會副總裁庫爾特回憶起第一次見山姆的情形：“1967年，當時我在紐約工作，秘書說有人在門外要求加入我們的行業。我說，就給他10分鐘吧。于是一位矮小精悍，皮膚曬得很黑的人走了進來，他自我介紹說是阿肯色州的山姆·沃爾頓，當他和你見面，他直盯著你——頭微側向一邊，前額有少許皺紋——盡量設法從我口中套取一切信息，還不時地做著記錄。談話越來越深深入，兩個半小時后他走了，我也被榨干了?！?/p>

而在出現倉儲會員店行業變革的1980年代初期，山姆·沃爾頓在Sol創立的倉儲會員店Price Club調研，用錄音帶記錄其商場關于產品價格，銷售推廣的想法，被PriceClub的保安給抓了個正著。還好山姆和Sol的兒子RobertPrice是好朋友，寫信給了Robert, Robert 完璧歸趙了該錄音帶。后來Price Club的創始人Sol說：“Sam phoned to tell me he was going to start a wholesale-club. It was no surprise. He is notorious for looking at what everybody else does,taking the best of it, and then making it better.”

如同巴菲特所說，零售行業的競爭對手隨時準備復制你的做法，然后超越你，這也是該行業經營艱難的原因之一。新一代零售之王貝佐斯也“偷取”了沃爾頓Costco的創始人Jim Sinegal的想法。在《The everything store》書里介紹，貝佐斯沿用沃爾瑪創始人的“節儉作風”以及“崇尚行動”的做法，使其融入了亞馬遜的文化中，貝佐斯在閱讀沃爾頓自傳本書中特意標記了一段文字，里面描述說：“要從競爭對手身上吸取最好的想法。”貝佐斯也從Costco的創始人學到了很多，2001 年的夏天，貝佐斯見了Costco的創始人JimSinegal，Sinegal向貝佐斯介紹了好市多的經營模式：全是關于顧客忠誠度的問題，分享了好市多的戰略和會員策略。雖然培養了一位后來變成自己兇猛對手的創業者，Sinegal絲毫不感到后悔。他說：“我一直認為，我們的這些絕佳創意也都是我們厚顏無恥地偷來的。”

另外有趣的是，在書中山姆不時的興致勃勃的回憶他“偷取”他人優秀的想法的故事，卻極少提到創新一詞，創新在書中只出現了兩次，但是顯然沃爾頓做了很多創新的事情，比如在1960年代，小型電腦和微機尚未出現的時候，沃爾頓就考慮采用計算機管理商品存貨，整整領先了計算機產業10年；在開店尋址上，山姆是乘著飛機到處勘查開店地址；70年代投資自動化的分銷中心；80年代初開始投資衛星系統；這些都是業內首創。所有的這些創新實踐，在沃爾頓看來，是“每天起床開始我就想著要去改進一些東西”，創新是自然而然的事情，是逐漸改進的結果。而創新巨匠喬布斯喜歡引用畢加索的名言：Good artist copy, Great artist steal（能工摹其表，偉匠攝其魂）；

從山姆·沃爾頓的故事可以感受到，在商業中，創新不是故意的特立獨行，不是掛在墻上的標語，不是無水之源，在山姆·沃爾頓看來，創新是為顧客需求服務的，是改進的連續流，是不斷在實踐中精益求精使其更貼近顧客的需求。創新是站在巨人的肩膀上，并不介意“偷取”世界上最好的創意及最佳的實踐方法。

（四）山姆·沃爾頓的積極實踐結硬寨打呆仗和始終以顧客為中心

山姆·沃爾頓的積極實踐在本書中體現得淋漓盡致，奮斗不息，不畏困難，快速行動的故事非常非常多。沃爾頓做對的事情和把事情做對的能力都是出類拔萃的，他有著遠大的夢想，要做“最好的零售企業”，結硬寨打呆仗，一步一個腳印的開拓市場。

山姆1939年開始從事零售業，1962年開第一家沃爾瑪店的時候，山姆已經44歲了，山姆說：“就像絕大多數其他“一夜暴富”的故事一樣，它經過了大約20年的醞釀?！?/p>

山姆談到1970年的經營策略：“在別人忽視的小城鎮開始大型折扣店。那個時候，凱馬特不會把店開到少于5萬的小地方，即使是吉布森，也不會考慮小于1萬人口的小地方；我們很清楚，即便人口少于5000的鎮子，我們也會開店，而全國這樣的鎮子非常多。在折扣銷售興起的早期，許多擁有配送系統的全國性大公司——比如凱馬特——已經在全國各地建立分店占得了先機。不過當這些大公司爭相從一個大城市發展到另一個大城市時，他們變得太過分散，深深陷入不動產、城區規劃和地方政治的漩渦中，反而將城市之外的大好發展機會留給了我們。我們意識到，建立分店時，必須要將它們置于配送中心或是倉庫的配送范圍之內，而且分店要能被控制到。每家分店距離配送中心不能超過1天車程，我們會跑到距離倉庫可以達到的最遠地方開分店?！弊屛覀兛纯聪旅嬲∽?979年年報和1983年年報沃爾瑪的門店分布圖。

從門店分布，我們可以看到山姆·沃爾頓對于沃爾瑪早期的擴張策略是高度紀律的：“山姆·沃爾頓談到：“我們就是這樣填充我們的營業地圖的，一個州接著一個州，一個縣接著一個縣，直到鋪滿這一地區的市場?！爆F在都知道零售業高密度的開店有很多好處：有更積聚的品牌效應，有更高效率的管理和供應鏈；在擴張策略上，山姆并沒有為了追求做大盲目的全國布局開店，即使上市后已經有了非常不錯的資本實力，但山姆仍堅持結硬寨打呆仗的戰略，并沒有盲目全國擴張。這都來源于山姆·沃爾頓的理念：“我一直想要成為世界上最好的零售商，而不一定是最大的?！弊罱麮ostco進入中國在上海開第一家店的開業火爆震驚全球。在山姆看來：好比大更重要，慢比快重要。

另外非常有意思的是山姆·沃爾頓花了很多篇幅講了很多關于他做商品促銷的趣事，山姆談到：“在我成年之后，幾乎沒有一天不在考慮有關商品銷售的問題。我猜想在這個國家里，在零售業中沒有其他管理人員會比我更多地強調重視商品銷售和商品促銷的重要性。我確實喜歡挑選出一種商品，然后讓人們注意到它?！?“促銷活動是我們創造異乎尋常高的每平方英尺銷售額的關鍵，正是這些促銷活動使得我們始終領先于我們的競爭對手”。

“要是你也想讓你家商店的同類銷售額像我們那樣以每年兩位數的速度增長，你就必須得以銷售為驅策，否則，你就會變得跟其他人一樣。我可以告訴你許多零售商的名字，他們一開始都以銷售為驅策，但這些年不知怎么地已經失去這一點。在零售業中，你或者是以運營為驅策——這種情況下你的主要精力應該放在減支增效上——或者你是以銷售為驅策。那些真正以銷售為驅策的商人，總是能不斷改善運營情況。但那些以運營為驅策的人往往業績平平，漸漸開始走下坡路。”

山姆對銷售和促銷的重視，其實也是體現了對顧客需求的重視，運營更多是為顧客省錢的保障，但是銷售為驅策，也就是消費者需求為驅動，消費者需求就像火車頭，而運營就像火車的運行系統，沒有了火車頭牽引方向，脫軌是必然的。

沃爾瑪的文化

零售要做到“商品最具性價比”“讓顧客滿意”這些都不是秘密，但卻知易行難，如何打造很好的文化和人才組織去適應零售的變革和競爭，山姆·沃爾頓的實踐給了很多的啟示。

山姆·沃爾頓并沒有在書中總結沃爾瑪文化的一二三四，如同巴菲特說：Culture leads from the top。沃爾頓通過對事業的激情，通過一言一行，把文化深深的植入到公司里，比如前文提到的擁抱變化的文化，山姆甚至主動求變，要走在變化的前面。比如“顧客是上帝”的文化，顧客是書中出現次數最多的詞組之一。

山姆·沃爾頓說 “我們的存在是為顧客提供價值，這意味著除了提供優質服務之外，我們還必須為他們省錢。如果沃爾瑪公司愚蠢地浪費掉一美元，那都是出自我們顧客的錢包。每當我們為顧客節省了一美元時，那就使我們自己在競爭中領先了一步——這就是我們永遠打算做的事情。”

“我們就是顧客的代理商，你不是在為沃爾瑪談判，你是在為顧客談判。而顧客理應獲得你能得到的最優惠價格?！?/p>

“當布什總統夫婦來到本頓維爾，沃爾瑪員工們呼喊口號向其致意?？谔柺沁@樣的：

一個沃！

一個馬！

一個特！

那是什么？

沃瑪特?。╓almart)

誰是上帝？

顧客！

沃爾頓也極力打造快樂和創新的文化，“不管是星期六早晨的會議，或股東大會，或商店開會典禮，或平常的日子，我們總是盡量使生活變得意趣盎然，使沃爾瑪公司成為快樂之地，我們經常做出些異想天開的事，以吸引大家的注意力，并引導他們突發奇想。我們希望看到他們在商店中想出既取悅顧客，又讓員工們高興的點子。這種文化會鼓勵你想出各種新點子來打破陳規陋習和千篇一律?！?/p>

山姆·沃爾頓的人才觀

沃爾瑪創始人的文化能滲透到基層，和沃爾瑪公司與員工建立的相互尊重的合伙關系和共享利益的合伙制度是息息相關的。山姆說：“盡管我津津樂道于所有促使沃爾瑪走向成功的要素——銷售規劃、商品配送、科技應用、市場戰略、不動產購置——但事實上，這些都不是我們取得難以置信的成就的真正秘訣。我們公司之所以能發展得如此壯大、如此迅速，是因為我們，也就是主管們，能夠同我們的員工打成一片。我們同員工的關系是真正意義上的伙伴關系。這也是我們公司始終在競爭中勝出，甚至超越我們自身期望的唯一原因。”

在零售業中，成本控制如此重要，沃爾瑪追求的是節儉和極致的成本結構，只有絕對的低成本運營才能讓零售具有競爭力的商業模式建立起來，才能在行業中生存。因此直覺上來說，人工成本的控制是極其重要的。而山姆·沃爾頓也是非常節儉和“小氣”的，這和其成長的年代也很有關系，山姆·沃爾頓在美國經濟大蕭條時期長大，山姆說：“我從很小起就知道，小孩幫助家里養家糊口，做個貢獻者而不是光做個獲取者是很重要的。當然，在這過程中，我們也懂得了用自己的雙手爭取一個美元是多么艱辛，而且也體會到，當你這樣做了，這是值得的，有一件事我的爸爸和媽媽的看法是完全一致的，即對錢的態度：絕不亂花一分錢?！?/p>

那如此“小氣”的山姆·沃爾頓為什么愿意和員工分享行業最高的薪酬呢？事實上山姆·沃爾頓一開始并沒有意識到合伙關系的重要性，他回憶道：“創業初期，我挺小氣的，付給員工的薪水并不多，經理們的報酬還不錯，從我們開始大規模開設分店開設，我們就一直同分店經理保持伙伴關系，享有自己轄下店的一份分紅?！薄拔艺麄€經商生涯中，最大的一個遺憾就是，在1970年即將上市時，只把經理級別的管理人員納入了利潤分享計劃。1971年，我們實施了第一項大的步驟，糾正了之前我犯下的一個大錯誤，開始一項面向全體員工的利潤分享計劃。” 到沃爾頓寫這本書時，也就是1989，屬于員工的利潤共享金額達到了大約18億美元。

與員工分享利潤給沃爾瑪帶來了更大的商業回報：“有一個我沒有意識到的更大的事實，也是那種看似矛盾實則正確的——就像折扣零售商們奉行的“薄利多銷”的原則一樣，這個事實就是，你越同你的員工分享利潤——不管是以薪水、獎金、紅利的形式，還是以折扣發行股票的形式——公司獲得的利潤就越多。為什么呢？因為公司怎樣對待員工，員工就會原樣照搬以同樣方式對待顧客。而要員工待顧客很好，顧客就會一而再再而三光顧商店，這才是這一行業真正的利潤來源；顧客感到滿意，反復光臨我們的商店，這才是沃爾瑪賺的驚人利潤的關鍵所在。沃爾瑪的全部規劃中，建立最重要的一項聯絡關系，正是店員同顧客之間的良好互動。”

沃爾瑪建立的這樣的合伙企業文化整整領先了一大時代，沃爾瑪當時擁有全零售行業最好的薪酬體系，因此也吸引了眾多人才的加入。這個在當前時代最好的零售企業之一Costco也看到了這一點， Costco的員工每小時平均工資達到零售行業頂級的20.89美元（備注：當前亞馬遜的員工每小時平均工資為16美元，沃爾瑪的員工每小時平均工資為12.67美元）?！都~約時報》的最近一篇報道中，提到了Costco 雇員的優厚待遇，并將之同沃爾瑪靠極力壓低員工工資來節省成本的行為來對比，將其經營理念稱為“反沃爾瑪式經營”?？梢哉f，現在的沃爾瑪與山姆·沃爾頓時期的沃爾瑪還是不一樣的，這是否是公司產業地位沒有那么堅固的征兆？

亞馬遜的貝佐斯也非常強調公司員工文化的一致性（think like），同時也強調了公司員工是合伙關系（an owner）的重要性。貝佐斯在1998年給股東的信寫到：We will continue to focus on hiring and retaining versatile and talented employees, and continue to weight their compensation to stock options rather than cash. We know our success will be largely affected by our ability to attract and retain a motivated employee base, each of whom must think like, and therefore must actually be, an owner. 貝佐斯在最近2019年給股東的信寫到：我們堅信，投資于我們的員工將有利于我們的業務。但這并不是推動我們進行加薪決策的原因。亞馬遜所提供的薪酬，一直都很有競爭力，但我們決定是時候更進一步，提供不僅僅是“有競爭力”，而是“超過”競爭對手的工資。我們這樣做，是因為這就是正確的做法。

而深受芒格贊譽的Costco的創始人Sinegal總是說， “If you hire good people and provide good wages and good jobs, and a good career possibility, something good is going to happen in your business.” 這和山姆·沃爾頓所說的員工和公司共贏的理念是一脈相承的。“We are not offering jobs, we are offering careers.” “我們要的是快速周轉存貨，而不是周轉員工;” Costco庫存周轉率業內最高，而一年以上員工離職率6%卻是業內最低，很多員工都在Costco工作了數十年。

但最重要的是，山姆說：“所有這些聽上去都非常簡單，而且它們所依據的原理也都是最基本的，但除非管理人員理解員工在計劃實施中的重要性，并真心實意的加以施行，否則這些計劃都不能成功，不少公司也設立各種各樣的利潤分享計劃，卻連員工一絲一毫的合作都沒能贏得，因為他們并不真正相信員工的重要性，也不去設法引導他們。現如今，像我們這種行業的管理人員面臨的真正挑戰，是怎樣成為我們稱為“公仆”的領導者。要是他們做到了，這個團隊——管理層和員工——就能無往不利?！?/p>

山姆·沃爾頓的管理哲學

與員工建立互相尊重的合伙關系和利益共享的合伙機制后，在管理上是親力親為還是下放職權，山姆·沃爾頓在書中提到了很多管理的智慧：“曾經有人曾問我是不是一個大事小事都要參與或愛伸手攬事的那種管理者。我認為，作為管理者，我卻更喜歡到處巡視，在巡視中我會關心大小事情。我讓經理們自己決定事情，倘若他們有錯，我也會提出批評和建議。我對數字特別感興趣，因此非常關心商店的經營報告，以及從各方面獲得的信息。我想，這種管理風格多半是由我們的特點和本能決定的，我既能充分施展自己的長處，又能依靠別人來彌補我的不足?！?/p>

“我管理企業一般總是保持個人親自監督的方式——通常是定期乘飛機四處巡視我們的商店，但是我也一直擅長于授權，總是試圖雇傭最好的人員來管理我們的商店?！?/p>

“他不只是在物色商店經理，我想他是在挑選他認為可以與之共事的伙伴。”

“我的任務是挑選優秀人才，然后便賦予其最大的權限和責任?！?/p>

沃爾瑪規模巨大，山姆就越強調著眼小處，“一次只考慮一家店?！?/p>

“分享信息和分擔責任是任何合伙關系的核心。它使人產生責任感和參與感。”

“我相信與員工分享信息的好處遠大于信息泄露給外人可能帶來的副作用，我們的一貫做法符合當今企業家最流行的趨勢之一：分享信息，而不是隱藏信息。”

“我們這家公司發展得越大，就越有必要將責任和職權下授給第一線的工作人員，尤其是清理貨架和顧客交談們的部門經理們?！?/p>

“訪問商店和傾聽員工們的意見可能是我作為總裁對時間的最有價值的利用”

創始人把時間花在哪，公司的戰略就在哪，而山姆·沃爾頓花最多的時間在顧客和員工身上。

零售業的變與不變

零售行業像不斷移動的沙堆，但作為零售行業的企業家或者投資者如何才能在這個行業中勝出呢？山姆·沃爾頓給了很好的啟示：“在我整個零售業生涯中，我一直遵循一個指導原則。這是個簡單的原則，我在本書中已反復提到過，你大概已經覺得不耐煩了。但我仍打算再強調一下：商品零售成功的秘訣是滿足顧客的要求。事實上，如果從顧客的角度考慮，你會有許多要求：商品品種繁多、質量優良、價格低廉，提供滿意保證、友善和在行的服務、方便的購物時間、免費停車場、愉快的購物環境。”

貝佐斯的思考方式也很有啟發：“我常常面臨這個問題：‘在未來十年什么將會發生改變？’這是一個非常有趣的問題，這也是一個常見的問題。但我卻從未面臨這個問題：‘在未來十年內什么將保持不變？’而我想說的是，第二個問題才是最重要的問題——因為你可以針對一段時間內穩定的事物而制定商業策略。在零售行業，我們知道顧客總希望低價，而我確定這在未來十年都不會發生改變。他們想要更快的送貨，他們想要更多選擇。在未來十年內任何一個顧客都不太可能說出這樣的話：‘杰夫我愛死亞馬遜了，但我希望它的價格更高一些’，或者‘我愛亞馬遜，我只是希望它的送貨再慢一些。’這幾乎是不可能的。所以我們要將精力投入這樣的事物，加速進行，因為我們知道現在投入的精力將在未來十年內得到回報?！?/p>

貝佐斯是把資源All in 在不變的地方上。

讓我們看看另外一家零售之王——Costco的創始人Sinegal的看法：“如果你回顧零售業，多年前，西爾斯就是現在的Costco，我的父母親，在美國中部，都是在西爾斯購物，但現在發生了很多改變。在零售業的巨大變遷里，我們要非常注意問這樣個問題：“為什么顧客會在我們這邊購物？”他們并不會因為我們在門口放漂亮的圣誕樹，或者花哨的窗戶展示，或者鋼琴表演，“They shop with us because we have great value on great products, and you'd better not forget that.”

“Great value on great products”，消費者總希望能買到性價比最高的東西，那么什么是性價比呢，什么是性價比最好？Sinegal曾經談到了有個高盛分析師評價Costco具有“pricing authority.' “What he meant by that was that, when a customer sees a product in Costco, they expect that it's going to be the best value that they can find.”這也是Costco打造的商業模式，要做到讓消費者進入Costco購買到的每一個商品最物有所值的，“在其他地方可買不到這樣商品”的感覺！這也讓Costco即使在互聯網時代依然屹立不倒。Costco的思考模式是“我怎樣才能為客戶省錢”，從財報上來看，商品本身扣除營業成本、扣除運營費用后基本是不賺錢的，但Costco以會員費來賺取合理的利潤，會員具有極高的忠誠度，有90%以上的續費率，這也是用低價給顧客出售最具價值的商品帶來極好口碑后的結果，也是“延遲滿足感”的先積累用戶再經營用戶的互聯網思維商業模式。從某種方面來說，Costco是具有定價權的企業。

在沃爾瑪的1975年年報描述了公司的理念：Walmart plans to continue its program of providing its customers with the finest quality merchandise at the lowest everyday discount prices. However, we know that providing quality merchandise at the lowest price is not enough to keep our customers shopping at Walmart. We know that we must also provide quality service--not just in our stores.

無論是Costco的Great value on great products，還是沃爾瑪的the finest quality merchandise at the lowest everyday discount prices；還有令消費者超乎滿意的購物體驗?！白罹邇r值的產品”+“極致的用戶體驗”構成了零售業的兩大基石。有意思的是拼多多說要做“Costco”+“迪斯尼”也是契合了這兩個核心戰略。阿里巴巴的彭蕾在湖畔課程分享中提到：“客戶價值等于利益乘以體驗，利益是核心，但是體驗本身做得好的話，可以讓客戶價值事半功倍。如果做得不好的話，會讓它的利益大打折扣。利益和體驗這兩個核心是戰略最重要的出發點和核心，就是我們經常說的初心?！?/p>

山姆·沃爾頓的傳承

山姆·沃爾頓以一個平常人，堅持常識，始終做對的事情，努力把事情做對，長期積累的復利效應遠超想象。自傳的最后一頁寫于山姆逝世的幾周前，山姆說：“沃爾瑪式的傳奇在今天這個時代還能重現嗎？我的答案是，當然還會?；蛟S現在就有人正在躍躍欲試——或許有成千上萬的人在做——他們有足夠多的創意支持其一路走下去。假如有人非常熱切的追求自己心中的夢想，雖然期間會經歷很多的失敗，但也要契而不舍的堅持下去。這全仗一個人的態度和能力，要不斷研究和探尋商業管理的秘訣?！?山姆·沃爾頓的故事激勵了一代又一代企業家。