從全面薪酬到全面認(rèn)可，薪酬激勵(lì)進(jìn)入賦能時(shí)代

作者 l 清沨 

來源 l 孟析彼談（ID：mengxibitan163）

5863字 | 8分鐘閱讀

人力資源管理的核心是激勵(lì)，而薪酬創(chuàng)造了大部分激勵(lì)。

美國管理學(xué)家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）給激勵(lì)的定義：一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動(dòng)力都構(gòu)成了對人的激勵(lì)——它是人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。人的所有行動(dòng)都是由某種動(dòng)機(jī)引起的，動(dòng)機(jī)對人的行動(dòng)起激發(fā)、推動(dòng)、加強(qiáng)即驅(qū)動(dòng)力的作用。丹尼爾·平克(Daniel H.Pink)在《驅(qū)動(dòng)力》中將人類的驅(qū)動(dòng)力分為三種：

· 驅(qū)動(dòng)力1.0，即生物性驅(qū)動(dòng)力，來自最基本的生存需求，如饑餓或口渴驅(qū)使下，尋找食物或飲水的欲望。

· 驅(qū)動(dòng)力2.0，即外在驅(qū)動(dòng)力，如尋求獎(jiǎng)勵(lì)，避免懲罰等，胡蘿卜 大棒就是應(yīng)用的典型手段。

· 驅(qū)動(dòng)力3.0，即內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，如好奇心、激情、學(xué)習(xí)欲望、探索欲望等，完成任務(wù)和取得成績本身就是動(dòng)力。

大量科學(xué)研究表明，內(nèi)在動(dòng)機(jī)對人的創(chuàng)造性、創(chuàng)新能力有很大的促進(jìn)作用，且高水平的內(nèi)在動(dòng)機(jī)是卓越創(chuàng)造性人才的重要特征。同時(shí)也表明，外部激勵(lì)能夠弱化內(nèi)在動(dòng)機(jī)，將內(nèi)在動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)化為外部動(dòng)機(jī)。

注意，這些是本文的思想基礎(chǔ)。

國內(nèi)習(xí)慣于稱勞動(dòng)報(bào)酬為“工資”，現(xiàn)在常用的“薪酬”則是個(gè)舶來品，逐漸取代了工資的叫法，不僅是因?yàn)樾匠旮拍罡螅攸c(diǎn)是它反映了企業(yè)勞動(dòng)報(bào)酬的演變史。而企業(yè)中薪酬的不同管理階段，則是與經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平緊密相連的。

工業(yè)時(shí)代，工業(yè)品相對短缺，消費(fèi)者日漸增加的需求帶來了穩(wěn)定的工廠供應(yīng)，這便意味著工廠的訂單是穩(wěn)定的，就意味著生產(chǎn)線穩(wěn)定，也就意味著員工穩(wěn)定，

進(jìn)而組織穩(wěn)定，能夠確保長期的分工合作。對應(yīng)“穩(wěn)定”，這時(shí)候，員工領(lǐng)的是“固定工資”。

標(biāo)配于工業(yè)時(shí)代的雇傭制強(qiáng)調(diào)，企業(yè)主和員工雙方就是雇傭與被雇傭的契約關(guān)系，我出錢，你出力，明碼標(biāo)價(jià)，公平交易。由于尚處于資源匱乏的年代，工資、獎(jiǎng)金、實(shí)物福利成為老板們采購“勞動(dòng)力”并實(shí)施激勵(lì)的首選和自然選擇。

這個(gè)時(shí)候，打工者以解決溫飽為核心的生理和安全需求作為首要訴求。因此，企業(yè)實(shí)施以“物質(zhì)激勵(lì)主導(dǎo)的固定工資制”是當(dāng)時(shí)主要方式。

小結(jié)：此時(shí)的薪酬管理，停留在人事管理階段，更多匹配于員工的驅(qū)動(dòng)力1.0即生物性驅(qū)動(dòng)力階段，因?yàn)榻?jīng)歷過物資短缺的身心之“苦”，員工的生理和安全需求能夠得到物質(zhì)上的滿足就是頭等大事。目前，國內(nèi)不少企業(yè)的薪酬管理還處于這一階段，多集中在中小企業(yè)，都與時(shí)代脫軌了，亟待改進(jìn)轉(zhuǎn)型。

工業(yè)發(fā)展越來越快，工業(yè)廠房越來越大，生產(chǎn)規(guī)模決定了組織架構(gòu)越來越復(fù)雜，固定工資制顯然不適應(yīng)愈發(fā)龐雜的新型組織、多元部門的要求，物質(zhì)激勵(lì)也在捉襟見肘，企業(yè)現(xiàn)行的薪酬激勵(lì)方式已跟不上員工日益迫切的衍生需求——內(nèi)在需要滿足。

這時(shí)候，企業(yè)打破了異崗?fù)甑拇箦侊垼_始尊重技能專長，崗位價(jià)值凸現(xiàn)出來，加之工廠計(jì)件計(jì)時(shí)工資制的流行，員工領(lǐng)的是基于崗位價(jià)值的差異化“薪酬”。此時(shí)的員工薪酬不再隨穩(wěn)定而“固定”，開始走向“浮動(dòng)”。

隨著外部競爭的愈發(fā)激烈，生產(chǎn)趨于過剩，同時(shí)進(jìn)入信息時(shí)代，企業(yè)越來越重視人力資源/人力資本的價(jià)值。一方面，傳統(tǒng)的薪酬體制已經(jīng)無法起到吸引、保留和激勵(lì)現(xiàn)代員工的作用；另一方面，組織中如何提供恰當(dāng)?shù)尿?qū)動(dòng)力，來激發(fā)員工的工作積極性和組織認(rèn)同感，始終是薪酬管理的重大命題。

在以美國公司為代表的跨國公司處在結(jié)構(gòu)大調(diào)整時(shí)期，許多公司將相對穩(wěn)定的、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向相對浮動(dòng)的、基于績效的薪酬戰(zhàn)略，使薪酬福利與績效緊密掛鉤。“全面薪酬管理模式”應(yīng)運(yùn)而生，并成為當(dāng)前西方國家普遍推行的一種薪酬支付方式；引入我國后，從部分企業(yè)的照貓畫虎到行業(yè)翹楚的臻于完善，全面薪酬管理落地生根。

因?yàn)樵撃Ｊ交诠緫?zhàn)略、價(jià)值導(dǎo)向與績效考核，所以具有“內(nèi)外兼顧、上下浮動(dòng)”的特點(diǎn)，故而成就“全面”。

按照是否貨幣化，薪酬的全面性可分為經(jīng)濟(jì)型報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬；而按照員工驅(qū)動(dòng)力的來源，企業(yè)支付給員工的薪酬分成“外在”的和“內(nèi)在”的兩大類，兩相結(jié)合，即為“全面薪酬”或360°薪酬（如下圖）。

外在激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)相輔相成，缺一不可。以我國企業(yè)發(fā)展為例，在過往的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，我們只強(qiáng)調(diào)精神的作用而在物質(zhì)報(bào)酬上“吃大鍋飯”；

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，又往往忽視了精神方面的激勵(lì)，一切向“錢”看，兩種情形都傷害了勞動(dòng)者的積極性。只有全面的薪酬管理體制和機(jī)制，才能吸引、保留和激勵(lì)現(xiàn)代員工，尤其是人力資本。目前，國內(nèi)的大企業(yè)，國營或民營的，幾乎都采用了全面薪酬的激勵(lì)模式，只是執(zhí)行有偏差而已。

全面薪酬激勵(lì)，適應(yīng)了人力資源管理到人力資本經(jīng)營管理階段轉(zhuǎn)型升級的要求。在人力資源管理階段，企業(yè)注重人力資源管理與開發(fā)、重視員工的能動(dòng)性，因此以前單一的物質(zhì)激勵(lì)則有失片面，無法令員工“全面滿意”，企業(yè)開始嘗試內(nèi)外兼顧的激勵(lì)模式；在人力資本經(jīng)營管理階段，企業(yè)最關(guān)注員工的保值、增值及其投資收益率，注重團(tuán)隊(duì)整體潛能開發(fā)和服務(wù)意識培養(yǎng)，如此則必然要求無遺漏地關(guān)懷員工的全部訴求，除了外部的物質(zhì)，還有內(nèi)在的精神，都需要激勵(lì)到位，因?yàn)樗褪恰叭肆Y本經(jīng)營”的一部分。

小結(jié)：全面薪酬管理，滿足了員工歸屬感和尊重兩方面的需求，更多匹配了員工的驅(qū)動(dòng)力2.0即外在驅(qū)動(dòng)力階段，并結(jié)合了部分驅(qū)動(dòng)力3.0即內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，屬于一種思維的升級。物質(zhì)激勵(lì)主導(dǎo)的固定工資制和全面薪酬激勵(lì)，分別因應(yīng)時(shí)代的需要，應(yīng)運(yùn)而生，但都有個(gè)缺點(diǎn)——那就是必須建立在可持續(xù)的業(yè)績增長基礎(chǔ)之上，否則難以為繼，企業(yè)輕諾寡信容易造成“耍流氓”。

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人類進(jìn)入了物質(zhì)充裕的信息時(shí)代。

一方面，人力資源成了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的網(wǎng)民，面對新技術(shù)、新思維、新模式層出不窮，商業(yè)生態(tài)環(huán)境的快速演化，造就了越來越多的知識型員工。

另一方面，新人類登上了歷史舞臺，90后個(gè)性獨(dú)立、崇尚自我、才華突出，逐漸成為了職場的主力軍。有人說，新式年輕人激勵(lì)三件寶：同事顏值必須高，福利一分不能少，早晨上班不起早——便是90后職業(yè)現(xiàn)實(shí)的寫照，明顯區(qū)別于“70后談組織講服從、80后談人生謀發(fā)展”（如下表）。

來源：《為什么90后不鳥管理者，卻愿意被大神虐？》、《95后新青年生活?yuàn)蕵放c文化研究》等網(wǎng)絡(luò)文章

隨著新生代群體與知識型員工占比越來越大，不同背景、不同需求、不同個(gè)性的員工一起工作，不同思維并存，引致企業(yè)管理的手段在不斷升級，傳統(tǒng)薪酬管理的基礎(chǔ)正在發(fā)生巨大變化，正在逐漸失去有效激勵(lì)的功能，同時(shí)又對薪酬的“激勵(lì)”不斷提出更高的要求。

在激勵(lì)困局之下，有人提出了“全面認(rèn)可激勵(lì)”的新思路。認(rèn)可激勵(lì)主張，在承認(rèn)員工的績效貢獻(xiàn)基礎(chǔ)上，對員工的工作能力、工作態(tài)度給予特別關(guān)注，從員工內(nèi)在的心理需求，給予認(rèn)可和肯定。它強(qiáng)調(diào)內(nèi)容激勵(lì)，在傳統(tǒng)物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)的基礎(chǔ)上，增加員工個(gè)性化偏好方案，讓員工參與到認(rèn)可方案的制定過程中，提高認(rèn)可方案的激勵(lì)程度。為此，它列出了六大認(rèn)可的內(nèi)容（如下表）。

全面認(rèn)可激勵(lì)模式，講究正面激勵(lì)為主，避免負(fù)面評價(jià)；精神激勵(lì)為主，物質(zhì)激勵(lì)為輔；行為指標(biāo)為主，績效指標(biāo)為輔；即時(shí)激勵(lì)為主，周期性評價(jià)為輔。

該模式的管理目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)激發(fā)員工動(dòng)力和熱情，讓員工感受到被尊重、承認(rèn)、認(rèn)可、賞識，從而將員工的潛力發(fā)揮到最大化。外企如谷歌、臉書等均走在了前列，國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)先者足以成為標(biāo)桿，如華為的榮譽(yù)體系、阿里和騰訊的福利體系、盛大和網(wǎng)龍的“游戲化管理”模式、海底撈或胖東來的內(nèi)部關(guān)懷、蘇州固锝的幸福企業(yè)體系，等等，都是“全面認(rèn)可激勵(lì)”實(shí)踐的杰出案例。

但是，“全面認(rèn)可激勵(lì)”卻是一種“片面”的定義。一方面，它沿襲了“全面薪酬”的內(nèi)涵，除了給錢、給物、給舒適、給面子，無非又加了一個(gè)“給認(rèn)可”而已，本質(zhì)上仍是基于老板挖掘員工潛能最大化之人力資源管理或人力資本經(jīng)營管理的邏輯；

另一方面，這個(gè)“全面認(rèn)可”仍是基于雇傭制的假設(shè)，站在雇主視角，“為賦新詞強(qiáng)說愁”，忽略了恰與數(shù)字經(jīng)濟(jì)匹配的合伙制之下的合伙人事實(shí)，除了“共創(chuàng)、共享、共擔(dān)”之外，只有來自外部客戶的認(rèn)可，而組織內(nèi)部只有協(xié)同共生和持續(xù)賦能。

另外，丹尼爾·平克通過大量的案例及科學(xué)研究成果指出，在驅(qū)動(dòng)力3.0時(shí)代，真正激勵(lì)我們的是第三種驅(qū)動(dòng)力：如果工作能夠讓人可以做出自主選擇，發(fā)展自己的技能，做有意義的事情，那么人們往往會非常努力并取得良好業(yè)績。而過多的外部激勵(lì)反而弱化了內(nèi)在動(dòng)機(jī)，將內(nèi)在動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)化為外部動(dòng)機(jī)，極易進(jìn)入“失去了工作意義”的陷阱。

小結(jié)：全面認(rèn)可激勵(lì)模式，一方面，結(jié)合了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代背景，承接了工業(yè)時(shí)代以來全面薪酬管理的要義，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了積極延伸和補(bǔ)充完善，迎合了新生代員工個(gè)性化、多樣化和復(fù)雜化的混序且多元的價(jià)值導(dǎo)向，具有創(chuàng)新性和引領(lǐng)性的指導(dǎo)意義；

另一方面，仍匹配于傳統(tǒng)的雇傭制，對衍生于信息時(shí)代合伙制下的合伙人主體則有失偏頗。因此，將“全面認(rèn)可激勵(lì)”模式進(jìn)行優(yōu)化升級勢在必行。

在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)從靠員工的四肢到依賴員工的大腦和心智，“人”的價(jià)值真正重要起來，工業(yè)時(shí)代的管理體系無法解決新的挑戰(zhàn)，如何釋放員工的熱情、激發(fā)信心和承諾，則需要迭代的管理思路。

筆者在人力資源4P框架基礎(chǔ)上，發(fā)展形成了5 P框架，旨在用人力資源戰(zhàn)術(shù)層面的策略組合要素（如下圖），這一基本管理邏輯，提出“薪酬激勵(lì)進(jìn)入賦能時(shí)代”的新主張。

（1）People：人力/人才

人是企業(yè)里人力部門要運(yùn)營的對象，至少有兩個(gè)維度的理解：第一，人力是工業(yè)時(shí)代的企業(yè)資源之一，人才出于人力，更適用于信息時(shí)代；第二，人力/人才首先是企業(yè)的資源或資本，具有工具或要素屬性，其次人力尤其是人才具有自我驅(qū)動(dòng)、自我實(shí)現(xiàn)的特殊價(jià)值訴求，應(yīng)該得到激活和滿足。在組織里，People人要解決自己“是誰、從哪里來、到哪里去”這一根本性問題。

（2）Payment：薪酬/待遇

從市場視角看，薪酬/待遇是人力資源價(jià)值的市場形式，或稱“人力資源價(jià)格”；從分配視角看，薪酬/待遇是企業(yè)對員工人力資本要素貢獻(xiàn)的回報(bào)。Payment薪酬/待遇，包括以基本工資、補(bǔ)貼、變動(dòng)收入和福利等為典型代表的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性類的待遇。其中，基本工資買的是員工的上班時(shí)間，補(bǔ)貼買的是員工因工作帶來的不便利，這兩者對應(yīng)的是員工的責(zé)任；變動(dòng)收入買的是員工對工作的努力程度，對應(yīng)的是業(yè)績；福利買的是員工的歸屬感，對應(yīng)的是忠誠。

（3）Position：職位/角色

工業(yè)時(shí)代，Position 一般是People人的運(yùn)營平臺，職位是工作或任務(wù)的集合，是連接個(gè)體人和整體組織的樞紐。移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，組織柔性化是企業(yè)對多變的外部環(huán)境的自適應(yīng)調(diào)整。實(shí)踐證明，高效的組織運(yùn)轉(zhuǎn)依然需要清晰的分工和協(xié)作，職位轉(zhuǎn)化為“角色”，顯得更靈活多變。陳春花就說：從勝任力到創(chuàng)造力很重要的部分是，一定要給員工設(shè)計(jì)角色。人是在角色之中成長的，而不單是在有局限的崗位上成長。

（4）Power：激勵(lì)/賦能

基于人性，組織里需要有一套系統(tǒng)的機(jī)制對People進(jìn)行績效考核；而分權(quán)是企業(yè)對People最好的激勵(lì)方式，沒有之一；也是組織賦能的應(yīng)有之義。Power所能表達(dá)的要義就是以權(quán)力思維為基礎(chǔ)、績效為工具的激勵(lì)或賦能，它有著最豐富的內(nèi)涵。

Power在工業(yè)時(shí)代側(cè)重于激勵(lì)，多體現(xiàn)在“多分錢”上，特別是以股權(quán)等為代表的中長期激勵(lì)；在信息時(shí)代側(cè)重于賦能，尤其是“分權(quán)”。陳春花認(rèn)為，管控的時(shí)代已經(jīng)過去，賦能的時(shí)代已經(jīng)到來，未來管理最大的問題就是賦能和激活人。企業(yè)需要建立員工與組織之間的共享平臺，在這樣一個(gè)組織平臺，管理就不再是命令和管控，而是轉(zhuǎn)變?yōu)槭跈?quán)與賦能。

（5）IP的“P”：個(gè)體品牌

IP是什么？IP的本意是知識產(chǎn)權(quán)，但隨著它的廣泛傳播和運(yùn)用，現(xiàn)已演化為“自主傳播能量”。其實(shí)，IP是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的傳播，是人們在關(guān)注你、分享你、傳播你、議論你，這就叫IP，它是互聯(lián)網(wǎng)語境下的品牌。《哈佛商業(yè)評論》說，這是網(wǎng)絡(luò)個(gè)人經(jīng)濟(jì)的開始：“新經(jīng)濟(jì)的單位不是企業(yè)，而是個(gè)體”。華為任正非、阿里馬云、騰訊張小龍等都是超級大IP。

小結(jié)：人力資源5P框架通過重新定義“人”這個(gè)命題，迎合了新經(jīng)濟(jì)時(shí)代講求自我驅(qū)動(dòng)的人才運(yùn)營（個(gè)人實(shí)現(xiàn)）需求。隨著組織的無邊界化和新生代的崛起，人才運(yùn)營從傳統(tǒng)的人力資源管理或人力資本經(jīng)營中脫胎而來，它強(qiáng)化了雇傭制和合伙制的區(qū)隔。這時(shí)的“薪酬激勵(lì)”一部分保留了雇傭制下的全面薪酬 全面認(rèn)可激勵(lì)，另一部分演化為合伙制下以“認(rèn)可 分權(quán)”為核心的組織賦能。

當(dāng)前，合伙制與雇傭制之間并非有序的替代或顛覆的迭代，而是直接斷裂的交錯(cuò)并存。結(jié)合人力資源5P框架，我們討論了對應(yīng)不同時(shí)代的薪酬激勵(lì)模式：物質(zhì)激勵(lì)主導(dǎo)的固定工資制、全面薪酬激勵(lì)、全面認(rèn)可激勵(lì)（如下圖）。

必須強(qiáng)調(diào)的是，全面認(rèn)可激勵(lì)這一提法僅適用于完全的雇傭制，是企業(yè)主主導(dǎo)下的組織對雇員的所謂“全面認(rèn)可”，意在激發(fā)員工動(dòng)力和熱情，從而將員工的潛力發(fā)揮到最大化；在合伙制下，除了基于一定規(guī)則進(jìn)行利潤分成或股份分紅之外，合伙人之間既需要“全面認(rèn)可”，又需要由認(rèn)可轉(zhuǎn)化來的“自我賦能”，其實(shí)更需要“組織賦能”。

而來自組織的賦能包括哪些內(nèi)容呢？筆者認(rèn)為，組織賦能至少包括三方面：思想賦能、行為賦能和情感賦能（如下圖）。以華為和阿里為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都是這方面的典范，值得我們深入研究。

當(dāng)然，組織賦能也適用于雇傭制下的人力資本經(jīng)營管理，因?yàn)闀r(shí)代變了，人群也變了，聚焦于“給”東西的全面薪酬或認(rèn)可激勵(lì)本質(zhì)上還是基于“管控”的思維模式，已經(jīng)無法發(fā)揮其全部效力。

比如，成長于充裕時(shí)代的90后，沒有物質(zhì)匱乏的經(jīng)歷，不知稀缺為何物，因此才會任性、追求自我，因?yàn)椤拔揖褪抢习濉保ㄓ袡?quán)力）所以離職才會高頻發(fā)生，如果僅是全面薪酬 全面認(rèn)可激勵(lì)，恐怕又因“瞄準(zhǔn)偏差”而失去了“命中率”。

簡言之，信息時(shí)代，僅僅講激勵(lì)是不夠的，必須轉(zhuǎn)化為賦能才能確保持續(xù)性（如下表）。