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《直擊To B》專欄 第008篇 第 4499 篇深度好文：5467 字 | 8 分鐘閱讀 看不見的微軟魔力 來自筆記俠 00:00 18:53 在企業(yè)數(shù)字化轉型面前，文化是最容易被忽視的轉型“暗礁”。當你的企業(yè)正面臨轉型困境的時候，微軟文化刷新的做法，或許能讓你的企業(yè)避開轉型“暗礁”。在風起云涌的數(shù)字化浪潮中，每一個正在探索轉型的企業(yè)，都在進行著一場沒有向導的征程，因為可參照者寥寥。
而企業(yè)在轉型進程中陷入舉步維艱的怪圈時，文化，都能成為一個可以解鎖眾多問題的關鍵密碼。一不小心就灰飛煙滅的大型企業(yè)，有摩托羅拉、北電網(wǎng)絡、諾基亞等等。遇到挑戰(zhàn)，再大的企業(yè)如果轉不了身，破產(chǎn)、被收購、逐漸沉淪的結局就會輪番上演。微軟的大象轉身，之所以被反復提及，成為眾多迷失于數(shù)字化轉型中的企業(yè)的參考案例，文化二字，不得不提。在微軟大中華區(qū)首席轉型官趙質(zhì)忠看來，90年代末的微軟，患有嚴重的大公司病：每個部門，各自為戰(zhàn)，互搶資源，公司政治已經(jīng)掩蓋了客戶聲音，反應更不像從前那樣敏捷……
2011年，程序員兼漫畫家的Manu Cornet用一個組織結構圖總結了微軟的文化，把微軟公司不同的操作小組描繪成了互相用手槍指著對方的形象。 直到微軟CEO薩提亞·納德拉上任之前，這種文化氛圍都不曾被打破。在這種文化的籠罩下，那些年的微軟，不僅錯失了社交媒體、移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展良機，在搜索、瀏覽器、音樂播放器、客廳網(wǎng)絡等領域也盡數(shù)敗給了更有創(chuàng)新力的Google、Chrome、蘋果、奈飛等等。納德拉的上任，改變了這一切。從2014年2月4日納德拉接手以來，微軟公司股價幾乎漲了兩倍，微軟的市值超過了萬億美元，成為全球市值第一高的公司，高于蘋果、亞馬遜和Alphabet（谷歌母公司）。Evercore ISI公司分析師柯克·馬特尼（Kirk Materne）就曾說過，納德拉顯著改變了微軟的文化。
納德拉在2014年擔任微軟CEO時，做的第一件事就是強調(diào)“文化轉變”，他曾提到，“重塑組織文化將是我的首要任務。”所以納德拉一上任，做出的第一個決定就是布置一項閱讀作業(yè)，讓所有高管都去讀馬歇爾·盧森堡的《非暴力溝通》，這是一本關于和諧共處、促進合作的著作。對于很多微軟員工來講，這是納德拉不僅要重塑微軟商業(yè)戰(zhàn)略，而且還要改變微軟企業(yè)文化的第一個明顯信號。而此后的5年時間里，納德拉教會了微軟12萬名員工成長型思維的重要性，同理心的重要性。這些文化的變化，也同樣感染了開發(fā)者、顧客甚至投資人，讓他們開始以一種全新的眼光和方式看待微軟，并且對微軟的未來有了更大的期許。今天，微軟在轉型中的成就有目共睹，我們也看到了文化轉型對于企業(yè)數(shù)字化轉型成敗起到的至關重要的作用。于是，當我們靜下心來認真去思考和分析“為什么我的數(shù)字化轉型并不順利”的時候，就會發(fā)現(xiàn)那些轉型過程中遇到的一系列問題，都是文化惹的禍。在面向數(shù)字化時代的轉型時，員工不了解企業(yè)采用AI（人工智能）的必要性及其對組織的價值，這是一個極大的阻礙。尤其是在一些傳統(tǒng)企業(yè)中，中層管理人員，他們會盡其所能地抵制任何對現(xiàn)狀的改變，根本原因就在于他們?nèi)狈I（人工智能）將會給企業(yè)數(shù)字化轉型帶來的積極意義和長期價值。而這樣的抵制很大程度上干擾了領導者對員工隊伍進行必要的調(diào)整，拖累企業(yè)數(shù)字化轉型的步伐。員工不愿意采納也不愿意積極支持企業(yè)引入AI（人工智能），企業(yè)轉型的步伐只會越邁越艱難。很多企業(yè)員工對企業(yè)引入AI（人工智能）技術心存抵觸。尤其在組織相對更穩(wěn)定和舒適的企業(yè)中，員工產(chǎn)生的抵觸情緒越嚴重。最主要的原因是，雖然今天的員工每天都泡在微信、直播、游戲中，但是AI（人工智能）將改變他們習以為常的工作流程，變革他們舒適的組織，所以他們的抵觸情緒更為嚴重。實際上，員工抵觸也有好的一面，企業(yè)可以看到推進AI（人工智能）過程中方式方法的不足，進而改變方式方法，制定一套相對完整的落地路線圖，引導員工接納并支持轉型。在轉型的過程中，因為很多企業(yè)在引入AI（人工智能）技術之后，沒有及時做好員工培訓，或者沒能讓員工盡快跟上新技術的學習路徑，導致員工對技術知之甚少，不懂操作，讓技術很難為企業(yè)所用。在轉型的過程中，培養(yǎng)和訓練同等重要。但是，很少有企業(yè)能夠讓員工將所學的知識付諸行動。這導致了員工個人或者企業(yè)部門，因為缺乏實踐條件，很難處理、解決突發(fā)問題。比如，很多企業(yè)啟動數(shù)字化轉型之后，信息化、安全部門等不健全，無法發(fā)現(xiàn)可能存在的漏洞。不能確保企業(yè)的新的能力和行為保持良好的狀態(tài)，這也同樣制約著企業(yè)轉型的步伐。比如，一個AI（人工智能）應用在銷售業(yè)務上，但是企業(yè)卻沒有查找潛在的風險漏洞的能力。對于企業(yè)來說，改變企業(yè)文化是復雜的。在數(shù)字化轉型的過程中，就緒文化不可能是“一口吃成個胖子”的。但是，越是緩慢而艱難，越是值得的。《中歐商業(yè)評論》曾這樣評價納德拉的這場文化革新：很多人把微軟重回聚光燈的原因歸結為成功地實施了云戰(zhàn)略，這話只說對了一半。順利云化是所有人看得見的那部分，真正讓微軟煥然一新的不是任何實打實的戰(zhàn)略、產(chǎn)品或市場定位，而是納德拉在根子上重塑了微軟積病已久的文化。
為了讓微軟從過去的內(nèi)部沖突與競爭的文化中擺脫出來，納德拉和他的團隊定義了一系列文化變革。在納德拉上任的第一天，他就宣布確立了微軟“移動為先，云為先”的戰(zhàn)略，并引導員工思考：是什么使微軟與眾不同？如果微軟消失了，這個世界會失去什么？此外，為了與員工達成戰(zhàn)略共識，納德拉還列出了自己工作第一年的五個事項，“就使命感、世界觀和商業(yè)及創(chuàng)新愿景進行明確的、定期的溝通”，就被放在第一順位。為了加強高層領導者的支持與承諾，納德拉把他們召集到一起，就公司未來的愿景目標達成一致。為確保團隊成員的意見統(tǒng)一，并向大家展示自上而下共同負責的重要性，他每周五和團隊召開會議，就公司應當把握的機會達成統(tǒng)一，以及制定關系全公司上下的各類決策。為了激活新的文化并使之深入人心，高級管理層通過校準關鍵指標、績效管理、獎勵措施以及領導力發(fā)展，剔除公司無法接受的行為，同時強化理想的行為。各類有針對性的組織架構調(diào)整舉措，從根本上推動微軟的業(yè)務轉型。多年來，納德拉一直在努力讓各個部門的同事接受AI帶來的新的、更有效率的工作方法。如今，連財務部門都已經(jīng)自學AI、機器學習、語音分析，寫自己的python，因為他們希望透過這些分析，降低應收賬款風險。
此外，在微軟，員工有很多學習的資源，比如My Learning——一個有趣的機器學習方式。
微軟大中華區(qū)CHO陳艷燕曾介紹，My Learning可以根據(jù)員工的角色、部門、業(yè)務，給員工分配必要的培訓。同時它也會豐富員工的學習體驗，比方，我喜歡看領導力方面的內(nèi)容，它就會不停推送。
微軟還會建立Learning Bot來進行分享。有的員工喜歡正心、正念方面的內(nèi)容，找了很多資源，他可以集中在一起分享給別人，也可以通過這個方式來擴展他的學習范圍。
系統(tǒng)還會發(fā)給員工一個通知，你還沒有學習哪部分內(nèi)容，或者給你分享相關的好內(nèi)容。一系列的文化變革，讓微軟變得不一樣了。而變了的微軟，正在用它的新面貌向我們證明，文化的改變不僅能幫助企業(yè)摘得短期的成功碩果，更有利于未來長期的發(fā)展與繁榮。文化是無形的，卻有跡可循。當企業(yè)在戰(zhàn)略中決定引入AI（人工智能）之后，就緒的企業(yè)文化，完全可以遵循這三個方法：1.數(shù)據(jù)公開共享，打破數(shù)據(jù)孤島打破數(shù)據(jù)孤島，實際上就是要在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造一種數(shù)據(jù)公開共享的文化。這種公開共享的文化，能確保企業(yè)里的每一個人都可以訪問他們所需要的數(shù)據(jù)，并且運用這些數(shù)據(jù)做出更好的決策、采取更有效的行動，為客戶提供更好的體驗。同時，這種公開分享的文化，也能讓企業(yè)擁有一個數(shù)據(jù)驅動型的組織，秉持數(shù)據(jù)共享和嚴謹?shù)挠^念，最終驅動員工之前的協(xié)作。微軟在轉型的過程中，就發(fā)現(xiàn)了建立這種公開分享的AI（人工智能）文化的重要性。微軟在Microsoft推出了一種利用AI來對營銷潛在顧客進行評分的新方法時，通過模型發(fā)現(xiàn)了極不可能的結果。那就是當他們查看CRM（客戶關系系統(tǒng)）時，他們的技術人員和銷售人員之間在如何使用數(shù)據(jù)方面存在脫節(jié)，潛在顧客被錯誤地評為不合格。微軟很快意識到了這個問題，后來，微軟在企業(yè)內(nèi)部建立了一個協(xié)作論壇，將技術專家與銷售人員聚集在其中，共享AI（人工智能）模型的使用方法，還讓銷售人員與技術專家分享哪種類型的數(shù)據(jù)對他們在對潛在顧客進行評分方面最有用。通過這樣的方式，微軟不僅打破了數(shù)據(jù)孤島，在AI（人工智能）模型上也得到了顯著的改善。鼓勵跨部門/職能協(xié)作，實際上就是要在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建一個包容性的文化環(huán)境，鼓勵員工能夠成為AI（人工智能）轉型的一部分，讓所有員工都能愿意也有能力跨部門，以一種新的方式與他們以前可能從未共事的人協(xié)作。賦權的基礎是支持：為員工提供空間、資源、安全和支持，以改進他們通過 AI 能夠完成的任務。賦權還要求留出錯誤空間、鼓勵試驗和持續(xù)改進、幫助員工獲得所需的知識和技能，當然還包括慶祝和承認成功。在很多AI（人工智能）轉型中的企業(yè)，都會犯下這樣一個錯誤：技術或數(shù)據(jù)科學家們紙上談兵，做出來的東西并不是前線員工所需要的，導致花費了大量的時間和精力研發(fā)的產(chǎn)品，卻無人可用。但是微軟相信，最好的創(chuàng)意往往來自于員工。在微軟，財務方面的合規(guī)性預測分析工具是由財務團隊的員工開發(fā)的，而不是由聘用的數(shù)據(jù)科學家開發(fā)的，因為財務最清楚業(yè)務需求。讓了解業(yè)務的人成為轉型過程中的核心，這是微軟一直強調(diào)的，而這正是得益于微軟包容的文化。文化變革主要由領導者發(fā)動，在企業(yè)數(shù)字化轉型的過程中，領導者要同時需要一套合理的治理模型來培養(yǎng)和激勵這種文化。納德拉在提出微軟全新的企業(yè)使命——“予力全球每一人、每一組織成就不凡”（to empower every person and organization on the planet to achieve more）的同時，也在微軟建立了一種全新的文化與領導模式。他曾在《刷新》中寫道：“對我來說，作為領導者只有兩件事最為重要。首先，我們代表的是我們永恒的價值觀，包括多樣性和包容。 第二，我們同情身邊發(fā)生的傷害。在微軟，我們努力尋找分歧，慶祝并邀請他們（筆記俠注：同事）。我們的成長心態(tài)文化要求我們真正理解和分享他人的感受。我們必須擁抱我們共同的人性，并渴望創(chuàng)造一個充滿尊重、同理心和機會的社會。”
同理心、求知欲、成長型思維，這三個關鍵詞，正是納德拉管理的精髓。在微軟，園區(qū)的很多細節(jié)之處都體現(xiàn)了微軟對包容性、同理心等理念的重視。比如，自助餐廳的餐巾架上和杯子上有鼓勵員工終身學習的文字，電梯門上裝飾著“善于傾聽”的文字，一些戶外樹上也會貼著宣傳計算機與科學聯(lián)合教學項目的標志牌，等等。正如納德拉所說，“作為領導者，我們必須擁抱我們共同的人性，并渴望創(chuàng)造一個充滿尊重、同理心和機會的社會。”數(shù)據(jù)是變化的，AI（人工智能）是發(fā)展的，業(yè)務也是會發(fā)生變化的，而這一切，都在要求領導者，在數(shù)字化經(jīng)濟時代，要靈活應對，才能管理好變革。世界正在擁抱AI（人工智能），但是我們對AI（人工智能）的未來充滿著不確定性。隨著AI（人工智能）不斷發(fā)展，一方面，人們越來越相信它有可能為我們的生活帶來可觀的變化；另一方面，也引發(fā)了關于我們想要看到何種未來的復雜而具有挑戰(zhàn)性的問題。如何設計、構建和使用 人工智能系統(tǒng)來對個人和社會產(chǎn)生積極影響？ 事實上，這一系列問題都在指向同一個答案，那就是每一個企業(yè)都要在人工智能的文化中植入責任意識。在經(jīng)濟全球化的背景下，責任意識已經(jīng)成為了企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，成為繼價格、質(zhì)量競爭之后衡量企業(yè)實力的重要標準之一。責任越大，企業(yè)越有可能創(chuàng)造出能夠給人類社會、經(jīng)濟發(fā)展帶來巨大益處的技術和產(chǎn)品。在應對人工智能帶來的倫理挑戰(zhàn)時，領導者承擔責任和問責是很重要的。正因為如此，作為AI（人工智能）行業(yè)領先者，微軟聯(lián)合歐洲工商管理學院（INSEAD）創(chuàng)建微軟人工智能商學院，希望通過自己和卓越的先行者案例，以全面的課程體系和完備的內(nèi)容，通過戰(zhàn)略、文化、責任、技術四個維度的方法論，填補商業(yè)決策者對于如何利用數(shù)字化轉型的知識充電需求，自信引領人工智能時代。 微軟人工智能商學院走進中國，于2019年8月與清華大學經(jīng)濟管理學院、長江商學院和中歐國際工商學院聯(lián)合啟動全球首個線下互動教學與線上課程相結合的“微軟人工智能商學院”項目。 課程內(nèi)容涵蓋了定義人工智能戰(zhàn)略、擁抱人工智能文化、培養(yǎng)盡責與可靠的人工智能、以及商業(yè)領袖必備的人工智能技術四大模塊，旨在幫助企業(yè)領導者充分發(fā)掘人工智能最大潛力，推動全球各地、各行業(yè)現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化轉型。
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