01
每個(gè)成功的企業(yè)，都會(huì)有它自己的底層邏輯，也就是特斯拉創(chuàng)始人馬斯克常講的第一性原理。找到底層邏輯，才不會(huì)被表象所迷惑，才能深入本質(zhì)，直達(dá)命脈，才能更好的指導(dǎo)實(shí)踐。 海底撈到底做對(duì)了什么，讓它可以從一個(gè)4張桌子的小飯館成為現(xiàn)在一個(gè)千億級(jí)的餐飲帝國(guó)？ 我們不一定要做得跟它一樣，或者說去學(xué)習(xí)它的招式和方法。因?yàn)槊總€(gè)業(yè)態(tài)不一樣，企業(yè)形態(tài)不一樣，創(chuàng)始人性格特質(zhì)不一樣，經(jīng)營(yíng)管理就不一樣，不能簡(jiǎn)單模仿。同時(shí)，你所處的賽道不一樣，有時(shí)注定你無法進(jìn)行像海底撈一樣的規(guī)模化擴(kuò)張。 但我們可以借鑒它的最優(yōu)實(shí)踐，來反思我們應(yīng)該做什么？反思我們?cè)撊绾螒?yīng)對(duì)危機(jī)？以及我們?nèi)绾伟哑髽I(yè)經(jīng)營(yíng)的更好？或者反思我們哪里沒做對(duì)？ 其實(shí)海底撈表象的一些操作方法，學(xué)不學(xué)不重要，而它對(duì)組織、人、管理思考以及支撐它發(fā)展到今天的底層邏輯，這是必須要學(xué)的。 學(xué)習(xí)任何一個(gè)企業(yè)，學(xué)習(xí)表象肯定學(xué)不會(huì)，但學(xué)習(xí)底層邏輯、企業(yè)背后的思維、思考問題的角度，這是可以的。 我們所有的行動(dòng)都是建立在這些方面之上的，搞懂表象搞懂一點(diǎn)，搞懂底層邏輯搞懂一切。 01 海底撈董事長(zhǎng)張勇，做不好一碗西紅柿雞蛋面 以下視頻為海底撈董事長(zhǎng)2月3日給海底撈員工做的一碗西紅柿雞蛋面。 說實(shí)話，這碗面煮得不咋地，作為一個(gè)四川人做個(gè)西紅柿雞蛋面都忘了放西紅柿，實(shí)屬不該。可是，這壓根煮的不是面，煮得是“人文關(guān)懷”。 可是，就這樣一個(gè)做不好西紅柿雞蛋面的人，竟然把海底撈從四張桌子的小火鍋店做上市，目前海底撈市值近2千億，集團(tuán)旗下頤海國(guó)際近600億，旗下的蜀海物流和微海人力資源，不出意外很快也會(huì)上市。 我預(yù)測(cè)海底撈集團(tuán)，未來市值會(huì)向4千億市值逼近，這是個(gè)什么數(shù)據(jù)？很多高科技企業(yè)也就3000億左右，格力3797億、美的3800億、比亞迪1595億。 而且，海底撈與用友軟件合資成立軟件公司，開發(fā)了紅火臺(tái)餐飲ERP；與松下合資成立了人工智能公司——北京瀛海智能自動(dòng)化，做餐飲人工智能，海底撈智慧餐廳就是家公司的產(chǎn)品落地；收購(gòu)了樂才人力資源軟件公司及人力資源服務(wù)公司可為；投資和收購(gòu)了一系其它品牌，如漢舍中國(guó)菜；成立了財(cái)務(wù)公司、人力公司、工程公司等一系第三方公司。 這完完全全成為一個(gè)餐飲生態(tài)，一個(gè)餐飲帝國(guó)。短期內(nèi)，無人能超越。 聯(lián)想董事長(zhǎng)柳傳志說：“我是真的很佩服張勇，他即使在某個(gè)地方做壞了，但是他調(diào)整以后就會(huì)好。因?yàn)樗氲氖牵軌驗(yàn)槠髽I(yè)、員工更多的謀利益，他的出發(fā)點(diǎn)還真不是錢，他是為什么呢？” 西貝創(chuàng)始人賈國(guó)龍也說：“張勇是我超級(jí)佩服的人。” 張大哥，這是海底撈一直以來對(duì)海底撈董事長(zhǎng)張勇的稱呼，他也真像一個(gè)大哥一樣關(guān)照下面的兄弟姐妹，為了大家的成長(zhǎng)，有時(shí)近乎殘酷無情，高管沒有被他罵哭過的應(yīng)該不多，有時(shí)高管見他都哆嗦。但他對(duì)基層員工，始終客客氣氣。 我們看看，作為一個(gè)企業(yè)家，張勇他做對(duì)了什么？ 1.真實(shí)，不裝 在海底撈自制欄目《開飯了》里，6分多鐘的節(jié)目，張勇既沒有聊疫情，沒有聊災(zāi)難，更沒有聊企業(yè)的難處，也沒有談企業(yè)發(fā)展，像個(gè)大哥一樣跟大家聊天，做了碗不咋地的西紅柿雞蛋面，以此撫慰和鼓勵(lì)一線員工，并稱大家是真正的海底撈英雄。 在視頻里，張大哥說：“我從昨天想到今天，唯一能夠教你們的就是做西紅柿雞蛋面，因?yàn)槲倚r(shí)候最愛吃西紅柿雞蛋面，我現(xiàn)在也特別想吃西紅柿雞蛋面，希望這碗面能夠把你的孤獨(dú)和擔(dān)心帶走，能夠讓你變得更加開心、樂觀、自信……沒人有關(guān)心海底撈老板是誰，每個(gè)顧客選擇海底撈，他一定是因?yàn)樗佑|到的服務(wù)員、他吃的食物、他就餐的環(huán)境……所以說，你們才是真正的海底撈英雄。” 我身邊的幾個(gè)企業(yè)家朋友看了這個(gè)視頻，他們這樣的評(píng)價(jià)：“我想去海底撈上班”。當(dāng)然，這完全是一種心情的表達(dá)。 他的質(zhì)樸，不是裝出來的，他一直都這樣。他曾經(jīng)與袁華強(qiáng)出去跟房東簽合同，房東都不理他，還以為袁華強(qiáng)是老板。因?yàn)樗┲闲投萄潯@是他常見的裝束，沒有老板應(yīng)有的派頭。 他真實(shí)不裝，質(zhì)樸自然。面對(duì)災(zāi)難時(shí)，心如止水，不端不裝，心系員工。既不是為了尋找存在感，也不為了出風(fēng)頭。然而，這能直擊人心，這才是領(lǐng)導(dǎo)力。 “我就是個(gè)資本家！”在海底撈被棒為行業(yè)楷模，張勇如何人性時(shí)，甚至有些被盛名綁架后，他這樣說：“我不能天天靠理想過日子。我得打競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我得想辦法讓客人來吃飯，我得賺錢！不賺錢，我死了你也死了”。 幾年前在大家都吹棒海底撈的經(jīng)營(yíng)秘密時(shí)，張勇則表示海底撈沒秘密，他坦言：“我們的管理很簡(jiǎn)單，因?yàn)槲覀兊膯T工都很簡(jiǎn)單，年紀(jì)輕、家里窮，都是受教育不多的農(nóng)民工。只要我們把他們當(dāng)人對(duì)待，就行了。” 在媒體或一些專家大肆宣揚(yáng)海底撈的家文化時(shí)，張勇無奈地表示：“家文化本身是他們的想象”。他說：“我不太相信一個(gè)人在加班工作時(shí)還會(huì)發(fā)自內(nèi)心地笑，一個(gè)簡(jiǎn)單的方法是，讓那些不愛笑的人出局，剩下的就都是會(huì)笑的。” 上市前接受財(cái)新采訪時(shí)，記者問到股權(quán)稀釋的問題時(shí)，他坦言：“我覺得我在公司，沒有多少人真正能夠那么喜歡我。但是表面上都還可以，反正我開會(huì)的時(shí)候大家都鼓掌，我講完都說我講的很有道理。” 當(dāng)記者問他：“你會(huì)擔(dān)心越來越聽不到真話嗎？”他說：“不用擔(dān)心，這就是永無的現(xiàn)實(shí)，我覺得幾乎沒有人敢在老板面前每次都講實(shí)話，講這種話的人早都被干掉了。” 當(dāng)記者問他想的聽到真話嗎，他說：“也看情況，其實(shí)人都有好大喜功的時(shí)候，我也有這種情況。” 張勇從不把自己神圣化，或把自己崇高化，無論是演講還是接受采訪，他都會(huì)真實(shí)地去表露自己的想法和認(rèn)知，不刻意去掩飾或扭曲現(xiàn)實(shí)。也就不裝，有啥說啥，要么不說，要說就盡可能地接近真實(shí)，或者真誠(chéng)地進(jìn)行表達(dá)。 我的新書《領(lǐng)導(dǎo)力就是不裝1:游戲化管理變革》，把領(lǐng)導(dǎo)力定義為“不裝”，就是這個(gè)道理。對(duì)于很多領(lǐng)導(dǎo)人來說，做到不裝，才真正能擁有領(lǐng)導(dǎo)力。然而這點(diǎn)很難，很多領(lǐng)導(dǎo)人試圖用裝得像個(gè)領(lǐng)導(dǎo)來證明自己，他們不能真實(shí)地面對(duì)自己和面對(duì)他人，往往弄巧成拙，遠(yuǎn)離人心，反而失去領(lǐng)導(dǎo)力。 領(lǐng)導(dǎo)力，重要的一點(diǎn)就是真實(shí)真誠(chéng)，虛偽的人是無法構(gòu)建自己的領(lǐng)導(dǎo)力的。 2.敢于擔(dān)責(zé) 在11年時(shí)，海底撈名聲大震，但同時(shí)又招致麻煩，媒體一邊吹棒一邊詆毀。張勇自己坦言：“一會(huì)棒，一會(huì)揍，有點(diǎn)亂，有點(diǎn)難”。 尤其是針對(duì)媒體臥底曝光海底撈骨湯勾兌和菜品不稱重，這引發(fā)了巨大危機(jī)。 面對(duì)這次災(zāi)難性打擊，他沒在推卸是員工不好，更沒有抱怨，而是坦誠(chéng)地承認(rèn)自己的問題，并承擔(dān)下責(zé)任，同時(shí)心系員工關(guān)注員工的壓力問題。 他在微博公開說：“菜品不稱重偷吃等根源在流程落實(shí)不到位，我還要難過地告訴大家我從未真正杜絕這些現(xiàn)象。責(zé)任在管理不在青島店，我不會(huì)因此次危機(jī)發(fā)生后追查責(zé)任，我已派心理輔導(dǎo)師到青島以防該店員工壓力太大。對(duì)飲料和白味湯底的合法性我給予充分保證，雖不敢承諾每一個(gè)單元的農(nóng)產(chǎn)品都先檢驗(yàn)再上桌但責(zé)任一定該我承擔(dān)。” 同樣的事件，2017年記者又臥底海底撈，爆出老鼠們事件，又一次把海底撈推向風(fēng)口浪尖。依然，海底撈沒有逃避，承認(rèn)自己的管理問題，而且還堅(jiān)持把食品安全內(nèi)部檢查的問題都在官網(wǎng)上公示，直到上市。并且，當(dāng)時(shí)發(fā)出公告，邀請(qǐng)所有人去廚房看和拍攝。 這是多大的勇氣和自信呀！不過確實(shí)，海底撈的食品安全管理在國(guó)內(nèi)是數(shù)一數(shù)二的。海底撈把食品安全管理看成是企業(yè)發(fā)展的地基，因此有專業(yè)部門和團(tuán)隊(duì)對(duì)食品安全進(jìn)行管理，并且有完善和細(xì)致的食品安全管理制度。 在一次次危機(jī)面前，海底撈總會(huì)呈現(xiàn)出應(yīng)有的承擔(dān)，真誠(chéng)的接受批評(píng)，并大力度去解決問題。這就是以張勇為首的海底撈人的承擔(dān)，以及危機(jī)應(yīng)變能力，然而背后是格局、責(zé)任擔(dān)當(dāng)、社會(huì)責(zé)任，這是值得創(chuàng)始人們學(xué)習(xí)的。 3.恪守企業(yè)家本分 張勇基本不出現(xiàn)在公開場(chǎng)合，接受采訪很少，基本很少出來分享自己的經(jīng)營(yíng)管理，我記得為數(shù)不多的兩次，一次是青島的盛和塾大會(huì)，一次在湖畔大學(xué)的分享。 張勇很欣賞稻盛和夫先生，他2010年11月1日曾在微博上說：“昨天聽了稻盛先生的演講，我很喜歡。八十來歲的老人，不僅全程參與而且還演講了一個(gè)小時(shí)，強(qiáng)烈給大家推薦稻盛的作品。” 海底撈后來企業(yè)文化里面的經(jīng)營(yíng)目的——為了伙伴們的物質(zhì)和精神兩方面的可持續(xù)幸福，我們努力工作、持續(xù)改進(jìn)，將雙手改變命運(yùn)的價(jià)值觀在海底撈變成現(xiàn)實(shí)——就是參照稻盛和夫的京瓷做了修改。 稻盛和夫，確實(shí)值得學(xué)習(xí)，下面這個(gè)關(guān)于稻盛和夫的視頻，值得一看。 很多媒體要采訪張勇，他基本都是拒絕，幾乎不公開露面。他經(jīng)常說，我們就是一個(gè)做火鍋的。 他曾說：“在海底撈就餐一定會(huì)有好和壞兩種不同體驗(yàn)，看到那些在網(wǎng)上熱議我們的朋友，我和上萬名同事除了感激，愧疚，還有一些擔(dān)心：幾家火鍋店而已，能走多遠(yuǎn)實(shí)在難說。過度關(guān)注增加了我們生存的難度。但我們會(huì)竭盡全力，努力改進(jìn)。因?yàn)槲覀兂碎_火鍋店啥都不會(huì)。” 張勇一直恪守企業(yè)家的本分：提出戰(zhàn)略構(gòu)想，對(duì)員工進(jìn)行人文關(guān)懷，引發(fā)流程制度變革，不斷通過流程制度激活組織活力。除此之外，他盡量躲開。 4.戰(zhàn)略眼光 規(guī)范化運(yùn)營(yíng)，在行業(yè)都不太規(guī)范的07年，海底撈就主動(dòng)要求給客人開發(fā)票，你不開也不會(huì)給你飲料啥的——這當(dāng)時(shí)是行業(yè)的普遍現(xiàn)象。接下來，在沒有上市的情況下，開始規(guī)范公司財(cái)務(wù)。 在早期有人問海底撈上不上市時(shí)，他說：“一定會(huì)上市，但不是現(xiàn)在。我們目前的業(yè)績(jī)主要依靠快速發(fā)展的市場(chǎng)，而不是依靠現(xiàn)代企業(yè)管理模式，一旦上市必然面臨擴(kuò)張與人才儲(chǔ)備的矛盾，屆時(shí)崩盤的話股東員工均面臨巨大損失，多年來我們一直試圖打造現(xiàn)代物流體糸對(duì)抗食品安全現(xiàn)狀，同時(shí)也試圖用制度化流程化固定我們的企業(yè)文化，請(qǐng)多給我們時(shí)間和機(jī)會(huì)。” 在海底撈上市后，外界傳它準(zhǔn)備了好多年。張勇在接受采訪時(shí)說：哪有那么久。但其實(shí)，在我看來，海底一直在準(zhǔn)備。上不上市不刻意，但一定按照規(guī)范化來運(yùn)營(yíng)，這就是最扎實(shí)的準(zhǔn)備。可以說，海底撈從07年開始從人治往法治上轉(zhuǎn)型后，就一直準(zhǔn)備著，而真正的上市動(dòng)作是順理成章的事情。 張勇對(duì)自己和企業(yè)有清晰認(rèn)知，又有清晰的未來視角，該做什么不該做什么相對(duì)清晰，這就讓海底撈少走了很多彎路。 最難能可貴的就是企業(yè)創(chuàng)始人要能想清楚——想明白才能干明白，知道啥該做啥不該做。不是說，你成為企業(yè)主后，隨著企業(yè)發(fā)展，你就能掌控一切。隨著企業(yè)的發(fā)展，老板就慢慢由“企業(yè)家的企業(yè)”變成了“企業(yè)的企業(yè)家”。 有極強(qiáng)的戰(zhàn)略眼光，會(huì)讓企業(yè)富有遠(yuǎn)見，就不會(huì)短視或出現(xiàn)太多的亂動(dòng)作。就像遠(yuǎn)航的燈塔一樣，可以使企業(yè)這艘航母避免觸礁。 5.洞悉人性 從“雙手改變命運(yùn)”的價(jià)值觀，到師徒的傳幫帶模式，以及展現(xiàn)到顧客面前海底撈員工的熱情，每個(gè)管理細(xì)節(jié)，都體現(xiàn)出了海底撈對(duì)人性的洞察。 做好管理的前提是洞悉人性，張勇是一個(gè)人性大師。他通過不斷的學(xué)習(xí)與思考，咂摸出事物的本質(zhì)，然后引發(fā)變革。海底撈在發(fā)展的過程中，很多組織變革與管理優(yōu)化，都是張勇引發(fā)——注意是引發(fā)不是執(zhí)行。 他充分授權(quán)，又牢牢地控制住組織不偏，什么該做，什么不該做，似乎全然于心。 西貝賈國(guó)龍?jiān)诮邮芑⑿酨ro采訪時(shí)說：“感到自己沒張勇那么‘狠’、那么‘細(xì)’——對(duì)于企業(yè)治理，張勇的身段在如水一般的性格下千變?nèi)f化，始終確保自己隱身于制度后面——制度無情。”我想，這源于他對(duì)人性的洞察，以及對(duì)組織規(guī)律的洞察。 綜上所述，張勇真實(shí)不裝，敢于擔(dān)責(zé)并心系員工，恪守企業(yè)家本分，擁有極強(qiáng)的戰(zhàn)略眼光，并深刻地洞悉人性，這是作為企業(yè)家的張勇值得我們學(xué)習(xí)的地方，這是海底撈成功的根，或者說命脈。 海底撈張董事長(zhǎng)張勇，做不好一碗西紅柿雞蛋面，但不影響他領(lǐng)導(dǎo)10萬多員工，以及千億的企業(yè)集團(tuán)。 老板不用什么都會(huì)，也不用顯得無比聰明——老板顯得智商最高時(shí)，團(tuán)隊(duì)恰恰是智商最低之時(shí)。 做自己該做的事情，別去做職業(yè)經(jīng)理人該做的事情，就能把企業(yè)經(jīng)營(yíng)的更好。但這條再常識(shí)不過的原理，很多老板一直在違反。我想，通過上面的分析，企業(yè)家該做什么不該做什么，應(yīng)該清晰地給出了答案。 02 海底撈“與人為善”的企業(yè)文化 “與人為善”是海底撈最底層的邏輯，也可以說是海底撈的第一性原理。也是海底撈一切管理的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。 由此演化出海底撈的核心價(jià)值觀：一個(gè)基本點(diǎn)雙手改變命運(yùn)；兩個(gè)中心，以顧客為中心，以勤奮者為本。體現(xiàn)在日常的管理上就是顧客滿意度和員工滿意度（現(xiàn)在更多強(qiáng)調(diào)員工努力程度），這是海底撈最核心的訴求。 與人為善也是管理層重要的考量點(diǎn)，不能做到與人為善的管理者，是很難被晉升。海底撈之前所有晉升的店長(zhǎng)都會(huì)安排人進(jìn)行家訪，以及了解這個(gè)人為人怎么樣，對(duì)父母是不是孝順。 通過一些關(guān)鍵事件，我們來看“與人為善”的文化是如何落地的。 1.倡導(dǎo)雙手改變命運(yùn)與人生而平等 近600家店的海底撈火鍋，業(yè)務(wù)遍布全球，餐廳管理層全部由內(nèi)部提拔。在大家都認(rèn)為海底撈是核心競(jìng)爭(zhēng)力是服務(wù)時(shí)，張勇說：“我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力從來都不是服務(wù)，人力資源體系至關(guān)重要，把人力資源體系打造好將成為海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一”。 當(dāng)有人說海底撈的同事普遍教育程度低，他們的職業(yè)生涯上升到一定的高度就有瓶頸時(shí)，他回應(yīng)說：“我不喜歡這種說法，盡管我的同事中有不認(rèn)字的大姐還有一次服用兩板感冒藥的阿姨。但不能證明，第一他們綜合素質(zhì)差；第二，他們不能用雙手改變自己和家人同事的命運(yùn)。” 為了讓員工有尊嚴(yán)，在剛?cè)腭v北京時(shí)，當(dāng)時(shí)大多數(shù)餐飲員工都住地下室，海底撈堅(jiān)持讓員工住小區(qū)，而且要相對(duì)不錯(cuò)的小區(qū)。當(dāng)時(shí)沒人愿意租，就直接買宿舍給員工住。這引發(fā)了餐飲員工住宿的革命，促使很多企業(yè)紛紛把員工從地下搬到地上。 在企業(yè)內(nèi)部，全部兄弟姐妹相稱，沒有職位稱呼。 普通員工有打折、免單、贈(zèng)送的權(quán)力，這樣的授權(quán)制度讓員工獲得尊重，到目前行業(yè)內(nèi)也屬于少數(shù)。有人提出，這會(huì)不會(huì)讓工員鉆空子，出現(xiàn)問題，張勇說：“我不能因?yàn)樯贁?shù)人的問題而限制大多數(shù)人”。 信任不僅體現(xiàn)在內(nèi)部。北大教授黃鐵鷹當(dāng)年第一次找到張勇要寫《海底撈你學(xué)不會(huì)時(shí)》這本書時(shí)，張勇沒同意，他怕吹過了。第二次再找時(shí)，張勇同意了，但提出三個(gè)條件：
對(duì)于海底撈來說，人是第一位的，對(duì)人的尊重和信任，是與人為善的根基。21世紀(jì)的管理，一定是建立在信任、尊重和愛的基礎(chǔ)之上。海底撈曾仿照松下，說：“我們經(jīng)營(yíng)人才，順帶做火鍋。” 2.“5·12汶川地震”，海底撈這么做 5·12汶川大地震后，海底撈董事長(zhǎng)張勇的舉動(dòng)讓我們看到了什么叫大愛。在災(zāi)難發(fā)生后，他寫了一篇文章《讓愛充滿我們的每一天》。 這次大地震，我是身在成都地區(qū)而沒有感受到那種巨大搖晃帶來震感的少數(shù)幾個(gè)人，我實(shí)實(shí)在在地在從簡(jiǎn)陽回成都的路上睡著了。但此后，那些觸目驚心的畫面帶給我的就不是“震撼”兩字能表達(dá)的了。數(shù)以萬計(jì)的鮮活生命以及好幾個(gè)城鎮(zhèn)徹底消失，受災(zāi)人數(shù)更是不計(jì)其數(shù)，悲痛欲絕的幸存者缺少食物、水和醫(yī)療救助，他們失去親人的同時(shí)失去了家園。直到今天，我才第一次真切地明白，我們生活在一個(gè)人生無常的世界里。 在這次災(zāi)難中遇難的絕大多數(shù)人都是社會(huì)底層的普通大眾，我不清楚他們身上有些什么樣的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，我只知道所有人無論貧窮還是富有，無論高貴還是卑微，無論朋友還是敵人，都共同生活在這個(gè)地球上，其實(shí)我們都是親人。而為數(shù)眾多的中小學(xué)生遇難者，僅僅含苞待放就被摧殘。這過去的幾天中，我除了和大家一道捐款、捐物、獻(xiàn)血外，我每天都會(huì)對(duì)著電視機(jī)淚流滿面地祈禱：讓鮮花開滿這些死者的墓地，讓我們有一天靜靜地去觀賞這些美麗的花朵。 根據(jù)初步統(tǒng)計(jì)的結(jié)果，此次5.12大災(zāi)難中，我們公司的損失并不大，但也有部分同事的家被損毀，我在這里向所有受災(zāi)的同事保證，你們絕對(duì)不是孤立無助的，我已經(jīng)委托施永宏董事，對(duì)公司受災(zāi)情況做一個(gè)核實(shí)，并妥善處理。 我確信：任何事情，無論是突如其來的災(zāi)難，還是疾病和貧窮，以及生意上的起伏不定，已經(jīng)發(fā)生的和即將發(fā)生的的事……都不能夠把我們以及我的理想和愛隔離開來。我們共同擁有的海底撈必將是一個(gè)幸福多于不幸的地方，在這里悲劇和推諉都不是我們想要的，在這里工作，思念和愛將永不停息。 我不想花精力去理解為什么人一定要偷懶和撒謊，為什么會(huì)有嫉妒和悲歡離合。我已經(jīng)明白，在這個(gè)世上，好的東西和不好的東西并存，對(duì)我而言這就足夠了。對(duì)于我們海底撈的大多數(shù)人而言，你們必須明白，貧窮才是我們面前最大的敵人。 你們要下定決心：要成功才能幸福，要奮斗才能成功。 我還要提醒大家，貧窮和不幸之間不能劃等號(hào)，正如富裕和幸福是兩回事一樣，貧窮不可恥，真正可恥的是不擇手段以避免貧窮。 作為你們的董事長(zhǎng)，我必須知道，也一定要知道，公司的每一個(gè)環(huán)節(jié)上的人是否努力、熟練而飽含熱情的工作。你們?cè)谶^去的10多年是用你們的實(shí)際行動(dòng)給了我足夠的信心，作為回報(bào)，我想為大家承諾兩件具體的事情：第一，公司所有同事及其直系親屬，因重大疾病危及生命的；第二，公司所有同事的弟弟、妹妹、子女，因經(jīng)濟(jì)原因無法就學(xué)的，公司都要解決。為此我委托茍軼群董事，做出一個(gè)方案。 最后，我呼吁大家：不論阻力和災(zāi)難來自內(nèi)部還是外部，不論它有多么強(qiáng)大，我們都要有必勝的信心，因?yàn)槲覀儾粌H擁有那么多的優(yōu)秀同事，我們還擁有夢(mèng)想、勇氣和執(zhí)著。 海底撈必勝！ 海底撈不僅因此成立了救助基金，而且對(duì)于因地震房屋損壞的員工，每家補(bǔ)助5萬塊錢。 3.面對(duì)這次冠狀病毒災(zāi)難，海底撈默默地捐贈(zèng) 海底撈在這次災(zāi)難面前，有機(jī)構(gòu)預(yù)估損失會(huì)超過50億以上！但這不影響它盡自己所能去承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。 先是捐了500萬，又捐了16噸菜，2月11日向武漢金潭醫(yī)院和武漢大學(xué)人民醫(yī)院定點(diǎn)捐了4萬盒自煮火鍋，并宣布自2月12日每天向武漢的醫(yī)務(wù)人員捐2萬盒自煮火鍋。 4.成立專項(xiàng)基金，解決企業(yè)員工留守兒童問題，以及其他一系列人文關(guān)懷，在這里就不一一列舉 總之，海底撈在“與人為善”的底層邏輯上推動(dòng)自己的管理行動(dòng)，使得一切都不易偏離本質(zhì)。即使有所偏離，正如柳傳志所說：“他即使在某個(gè)地方做壞了，但是他調(diào)整以后就會(huì)好。” 03 連住利益，鎖住管理 海底撈在上市招股說明書里，這樣介紹海底撈的管理：“餐飲服務(wù)行業(yè)是勞動(dòng)密集型行業(yè)，如何解決規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化、控制食品安全是長(zhǎng)期存在的痛點(diǎn)。我們解決了上述行業(yè)挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)了高質(zhì)量增長(zhǎng)的核心在于‘連住利益，鎖住管理’的獨(dú)特模式。‘連住利益’高度統(tǒng)一員工與公司的利益，充分激發(fā)增長(zhǎng)活力，‘鎖住管理’控制系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，為海底撈長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展保駕護(hù)航。我們相信，這種模式可以超越文化和地區(qū)的邊界，滿足人們對(duì)美好生活的普遍追求，并已成功運(yùn)用于中國(guó)及海外市場(chǎng)。” “連住利益”和“鎖住管理”這是海底撈成功的關(guān)鍵總結(jié)，也就是把組織、人、KPI高度統(tǒng)一，讓它們之間形成合力，從而打造成一個(gè)高績(jī)效企業(yè)。 “連住利益”主要采用師徒傳承的模式，就是師傅培養(yǎng)出徒弟開店后，他可以從徒弟店里拿分紅，只要你有足夠的能力去培養(yǎng)人，你培養(yǎng)出一批人去開店，公司就投資為你開店，你不用投資只需要培養(yǎng)人就能享受同公司發(fā)展一起帶來的利益分享。 這里最關(guān)鍵的是，店長(zhǎng)拿自己店的分紅，沒有徒弟店的多。同時(shí)，徒弟培養(yǎng)出徒弟開店，作為師爺?shù)牡觊L(zhǎng)，也能享受徒孫店的分紅。 這就把人才培養(yǎng)變成了每一名店長(zhǎng)甚至是下面管理者的事情。通過這個(gè)制度，每個(gè)店長(zhǎng)都會(huì)努力把優(yōu)秀人才往外輸送，自己每輸送一幫人去開店，就等于給自己建了一個(gè)掙錢的基地。而且作為師傅還愿幫助或輔導(dǎo)徒弟去培養(yǎng)徒弟。 這也是海底撈今天開遍全球的根本力量，因?yàn)橥ㄟ^這個(gè)制度解決了人才梯隊(duì)問題。對(duì)于連鎖店來說，最難的就是人才培養(yǎng)的問題。外面挖不好用，自己培養(yǎng)又培養(yǎng)不出來。 而海底撈通過師徒制度，把人才培養(yǎng)變成每一個(gè)人的事情。緊緊地把公司的利益與員工的利益連在了一起。 對(duì)于基層員工來說，“連住利益”的方式就是計(jì)件工資，多勞多得，以此激發(fā)大家努力工作。同時(shí)，因師徒制的存在，以及堅(jiān)持門店管理層自己內(nèi)部提拔，也為基層員工晉升改變自己的命運(yùn)帶來了巨大的機(jī)會(huì)。 “鎖住管理”就是運(yùn)流程制度來進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制。海底撈有完善的制度流程標(biāo)準(zhǔn)，以控制質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)，在發(fā)展的同時(shí)能確保組織不出問題。 就像海底撈在2019年上半年在財(cái)報(bào)里所說：“我們從‘顧客滿意度’和‘員工努力程度’出發(fā)，繼續(xù)優(yōu)化運(yùn)營(yíng)管理，全面提升顧客的就餐體驗(yàn)。” 下面這個(gè)視頻，是財(cái)新近期對(duì)張勇的采訪，他深入細(xì)致地回答了海底撈經(jīng)營(yíng)管理之道，以及他對(duì)組織的認(rèn)知，絕對(duì)值得一看。 04 參與式管理，激發(fā)全員智慧 海底撈的創(chuàng)新制度，我相信很多人都知道。鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，無論是產(chǎn)品、服務(wù)還是管理，然后由公司新創(chuàng)委員會(huì)進(jìn)行評(píng)審，通過的由公司進(jìn)行全公司推廣。 海底撈創(chuàng)新大體上分兩個(gè)類別：一個(gè)是流程制度類創(chuàng)新，一個(gè)業(yè)務(wù)創(chuàng)新。 而這些創(chuàng)新，既有物質(zhì)激勵(lì)也有精神激勵(lì)，比如有的創(chuàng)新用員工名字進(jìn)行命名。同時(shí)，對(duì)管理層有創(chuàng)新考核。 張勇說：“如果一個(gè)人身處在一個(gè)公平公正的工作環(huán)境下，他有一種務(wù)實(shí)的工作態(tài)度，又擁有相應(yīng)的人事、財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)權(quán)力的時(shí)候，他的創(chuàng)意和創(chuàng)新會(huì)在這個(gè)組織里面像自來水一樣源源不斷地流淌。” 他說：“建立一個(gè)公平公正的晉升體系，給員工人文關(guān)懷，是為了讓這個(gè)企業(yè)的員工把心撲在工作上面，只有把心撲在這上面，他才可能有創(chuàng)新。”“務(wù)實(shí)的工作態(tài)度是保障創(chuàng)新的一個(gè)基礎(chǔ)。” 通過創(chuàng)新制度，激發(fā)群體智慧，既是對(duì)員工尊重的體現(xiàn)，也是組織活力的關(guān)健源頭所在。 而對(duì)于內(nèi)部的違規(guī)行為，海底撈設(shè)立投訴舉報(bào)制度，獎(jiǎng)勵(lì)可以高達(dá)200萬，讓全員參與管理。 面臨新時(shí)代的管理，用傳統(tǒng)那種自上而下的控制式管理，是無法真正激活團(tuán)隊(duì)活力的。必須通過機(jī)制調(diào)動(dòng)員工參與管理，激發(fā)群體智慧，才能真正激活組織活力。 我在《領(lǐng)導(dǎo)力就是不裝1:游戲化管理變革》里曾論述： “把員工當(dāng)磚”式的隨意化管理、“把員工當(dāng)驢”式的“胡蘿卜加大棒”管理、以及“我是權(quán)威你是傻子”式的“絕對(duì)服從”管理，是我們常見的管理手段。這些基于工業(yè)時(shí)代的管理思想，針對(duì)原來大多都是體力勞動(dòng)或者叫重復(fù)性工作時(shí)似乎還有些用，但對(duì)于講究創(chuàng)造和面對(duì)知識(shí)型工作的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這些控制型和粗暴的刺激型管理似乎越來越失效，因而如今很多企業(yè)都在開避新的管理路徑。 新的管理路徑在哪里呢？以上，海底撈的做法值得我們學(xué)習(xí)。 05 動(dòng)態(tài)組織變革 組織變革，一定是伴隨著企業(yè)動(dòng)態(tài)進(jìn)行。一個(gè)組織一旦固化下來，基本也就完蛋了。 海底撈的變革，可以用“折騰”來形容。在07年開始，做升遷考制度——人才晉升體系，可能今天剛下發(fā)的制度，明天就變了，幾乎一天一變。后來是，一會(huì)兒取消區(qū)經(jīng)理，一會(huì)兒恢復(fù)，一會(huì)兒又改為教練組。 有時(shí)能把人折騰瘋，但就在這些折騰中，不斷試錯(cuò)，進(jìn)而找到合適的組織模式和經(jīng)營(yíng)管理之道。 錢德勒說：戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)。 企業(yè)隨著不斷成長(zhǎng)，戰(zhàn)略相應(yīng)的要進(jìn)行調(diào)整，原有的操作模式都要進(jìn)行變革，這個(gè)時(shí)期變革就是組織最大的戰(zhàn)略。然而組織要變革成功，必須要進(jìn)行組織架構(gòu)的變革，組織的結(jié)構(gòu)要能支撐戰(zhàn)略的落地執(zhí)行。在組織發(fā)展中，“大企業(yè)病”在此時(shí)會(huì)逐步出現(xiàn)，常出現(xiàn)的問題就是組織人數(shù)增加，組織功能增強(qiáng)，部門增多，但效率反而下降，只有通過組織架構(gòu)調(diào)整，才能真正防止組織隨著發(fā)展而管理失效。 實(shí)際上，組織越發(fā)展，組織架構(gòu)越復(fù)雜僵化，越固守不前。管理層認(rèn)為這樣就能抵御風(fēng)險(xiǎn)或?yàn)?zāi)難，豈不知僵化的組織架構(gòu)本身就成為組織災(zāi)難的制造者。 06 結(jié)語，海底撈不是完美的 做不好面的張大哥做對(duì)了企業(yè)家該做的事情——真實(shí)不裝、敢于擔(dān)責(zé)并心系員工、恪守企業(yè)家本分、擁有極強(qiáng)的戰(zhàn)略眼光、并深刻地洞悉人性，通過“連住利益，鎖住管理”的運(yùn)營(yíng)管理模式，通過讓員工參與管理進(jìn)而激發(fā)全員智慧，最后再不斷進(jìn)行動(dòng)態(tài)的組織變革，使得海底撈不斷向前邁進(jìn)，取得了巨大的成功。 這些是海底撈成功的底層邏輯，而最關(guān)鍵的底層邏輯就是“與人為善”的企業(yè)文化，可以說與人為善是海底撈的第一性原理。 寫了海底撈這么多值得借鑒的地方，不是說海底撈就沒有問題，它在變革的過程中，也引發(fā)了員工的不滿，也有高管因不滿意而離職，也有人罵海底撈。 海底撈也有它自身的問題，它不是完美的。但海底撈一直在前行，一直在摸索中適應(yīng)時(shí)代。就像張勇所言：希望海底撈永遠(yuǎn)都是嬰兒期，對(duì)未來都充滿期望。 我們每個(gè)企業(yè)都一樣，都渾身充滿問題，但我們需要帶著問題發(fā)展，在跳下懸崖的過程中長(zhǎng)出翅膀。只要我們對(duì)這個(gè)世界充滿好奇充滿期待，找到自己發(fā)展的底層邏輯并砥礪前行，就能戰(zhàn)勝一切困難，并因此而走向卓越。 歡迎線上收聽李順軍實(shí)戰(zhàn)管理課《管理高手是怎么煉成的》，喜馬拉雅同步更新： https://www.ximalaya.com/shangye/30415436/ |
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