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你好！歡迎來到《樊登：可復制的溝通力》，我是課程小助手。 上期內容結束了個人溝通中的反饋問題。本期內容把溝通的范圍擴大到集體領域，重點講述會議溝通的標準。有請樊登老師開講。 那么接下來我們說如何在會議當中有效溝通，大家覺得開會是不是人生當中非常重要的一個事？有沒有人浪費了很多時間在會議上？那為什么，通常來講，為什么一個會議會浪費大家很多的時間？開偏了，跑題了，還有呢？就是有的時候不需要你來，他們也會把你叫來參加，形式主義的會議很多。還有什么？沒有達成結果，會議缺乏準備，流程不清晰，對吧？ 所以我們來看看，這個一個優秀會議的標準是什么呢？就是我會認為準備充分，角色明確，然后換位思考，充滿創意，流程科學。這就是我們說一個優秀的會議的一個過程。那與之相反的，你會發現準備的也不充分，角色也不明確，大家在會上也不會換位思考，這個缺乏創意，然后流程也不科學，到最后就一鍋粥，對吧？所以基本上我們發現開會是一件并不是那么難的事。 第一件事是首先要做好準備，你首先要知道今天開會的目的是什么，對吧？然后這個會議當中哪些人分別承擔什么樣的角色，搞清楚 誰負責召集會議，誰負責主持會議，誰負責記錄，對吧？誰負責最后這個整理整個的會議紀要，然后誰能夠參與發言，誰是旁聽的，把這些角色確定清楚。 然后接下來這一條我覺得是非常重要的，換位思考。我曾經做過一個實驗，就是我拿了一個案例，一個生產部門要去生產一個，就是他負責生產產品的，銷售部門負責要給客戶交貨的。然后這兩個部門發生了矛盾，什么矛盾？就是客戶要求按時按點按量的交付，銷售部門都已經簽了合同了，但是生產部門告訴他做不出來，這種情況很常見吧。然后我去找生產部門，他說“你要做出來。”生產部門說“沒辦法，因為那個采購部門就沒有把貨采購到。”采購部門說“我們就沒錢呀 錢沒回來，你們銷售部門沒回款呀 你回款沒到位，我沒錢，我怎么能夠采購？所以現在導致這這沒法做。”三個部門開始扯皮。然后你猜這個會議怎么開？我們第一輪開這個會議的時候很簡單，就是把每一個部門所面臨的困境詳細的寫在了這個紙上，然后讓你認真的看自己的部門所面臨的困境，然后底下寫你必須守住的三個底線是什么？ 對吧？比如說生產部門寫底線說我絕不能加班超過12個小時，對吧？然后我要守住的底線是我們的員工就這么多，我不能夠臨時增加人對吧？然后第三我們要怎么怎么樣，這三個這個底線守住。然后銷售部門的底線123我必須怎么樣？我跟客戶必須交貨。然后那個回款的那個采購部門，他說我必須得先款后貨，必須得怎么樣？每個人都去守住自己的底線。然后就開會，這個會議我們在海爾開，吵了一下午。就那個課上的真是愉快，就是我基本什么都不用講，我就看他們吵架，吵了一個半小時，最后的結果就是完全沒法解決。 然后到最后我說“怎么辦？”他們說“我們平常就這么開會，我們平常就這樣開 就是互相吵。”然后每個部門推別的部門說“氣死我啦。”那好，那咱們換一種方式，第二次做的時候呢我們就做了一個小小的調整。什么調整呢？就是給他們的材料下面留了幾個空白的地方，說這件事情你有哪些可以妥協的地方？你還有哪些彈性可以去嘗試？就是讓所有來開會的人在開會之前事先的導入性問題，各位注意，這個事是很容易做到的。因為人是特別容易受到導入性問題的影響。 我們沒有跟任何人說過，說“你們去開會的時候一定要換位思考，你們要努力地替對方著想哦。”你說這樣的話他不會接受。因為他會覺得說“憑什么？”對吧？“我換位思考，他為什么不換位思考我？”對吧？我們沒有做任何這樣的要求，我們只是給他列出了幾個問題。就是關于這件事情，你還有哪些空間可以去嘗試？假如要實現雙贏的話，我們有哪些可能性？你手中的權限還有哪些沒有得到開發？還可能有哪些延遲這個交貨交付的這個可能性，就讓他去寫。 然后他自己腦子往那想了一遍以后，然后再重新開會。大概不到半個小時搞定。就是每一個部門都會主動的提出來說，我們其實有一個方法可以去解決這個問題。我可以嘗試去跟客戶解釋一下，對我們先交付第一批貨，然后我們等到什么時候再交付第二批貨，就是每一個部門，其實它會有自己的彈性。但你會發現說在真正開會的時候經常會寸土不讓。原因就是我們每個人內心會有恐懼，會覺得如果我讓了的話，他會得寸進尺，會不會以后成為習慣、成為規矩，大家都會這樣做，對吧？就是我們忘記了整個會議的初衷是要能夠替對方解決問題，是要能夠提高效率。所以換位思考這件事在我們整個的這個會議管理當中是非常重要的一件事。 我希望大家以后在開會之前，你們可以跟大家講一講，就是先思考一下我們每個人的工作還有哪些彈性，對吧？還有哪些空間，還有一些什么樣的可能性，各自還有些什么樣的手段？ 你像我們在公司里邊開會的時候，經常就會講，我說市場部門是市場方面的專家，他們一定會有辦法，鼓勵他。就你要讓他知道說市場部門會有市場部門的辦法，對吧？那銷售部門做客服做銷售已經做這么多年了，一定會有自己的這個心得和想法，大家配合在一起一塊做。 所以在增長黑客里邊，你看有一個設計很有意思，就是增長黑客的那個設計，他不是要搞增長小組嘛，所有的增長小組都不是由某一個部門的人組成的。比如說你的增長小組是由技術部門的人組成的，增長小組發現他想要調動別的部門的資源，根本調不動，所以增長小組往往都是跨部門的人結合而成。 有技術部，有客服部，有產品部，然后有市場部，幾個人湊在一塊搞一個增長小組，這時候你發現各個部門之間配合起來很容易。因為我就這部里的人，我知道這個部做事的方法，你要不是這部里的人，他只要說一句我沒這規矩，你就你就沒辦法。你也不好輕易地打破規矩，所以換位思考這個要求是開會提高效率的一個非常重要的底層要求。 那么接下來我們說這兩條：充滿創意和流程科學，這個實際上是兩種常見的會議。你們開會一般有都要干嘛？你們一般開會。 第一種開會的方式，就是我需要獲得更多的創意，對吧？就是集思廣益，我們需要在會上集思廣益，碰撞產生很多的想法，這是一種常見的會議。第二種會議室我們要做一個決策，對吧？這個會議我們討論說這事到底做還是不做？這是不是就是兩種常見的會議，對嗎？那么如果你需要能夠獲得更多的想法，獲得更多的創意，我們需要用到的一個工具是什么？叫頭腦風暴的工具。這部分呢大家可以參考我們講過的一本書叫做斯坦福大學最受歡迎的創意課，我在這簡單的過一下，就是頭腦風暴里邊有一個非常重要的原則。 就是每一個人事先先要對這個問題進行思考，也就是說你在沒有跟整個開會的人互動之前，你的腦海當中一定要形成一套方案，這個時候你不會受到別人的影響，哪怕不多都沒關系。然后把這些東西寫在紙上，寫在紙上就不會變。然后第二天去開會的時候，放在那開始一個一個的講，每一個人把自己的想法講出來，在講的過程當中有一個非常重要的原則是什么？不討論、不批評、不指責，對吧？我們平常開頭腦風暴會，很多公司開頭腦風暴會都會覺得好難，因為沒有啥頭腦風暴，大家坐在一塊都等老板說話，所有人都哭喪著臉看老板說“沒辦法，想不出來。”對吧？因為反正說了也沒用，最后還是老板說了算。 原因是什么呢？就是只要我們開頭腦風暴會，有人一說話，就會有人站出來說“不行不行，做不了，沒預算。不行，做不到，上次我不試過，不行。”你看總會有特別多的人站出來挑戰，挑戰多，一次兩次，其他的人就會覺得算了，我也不說了，因為沒用，整個那個開會的氛圍就會特別的低。那真正有效的能夠激發大家的想法，就是你說了一個再奇怪的東西，對方都說“ 唉不錯，記下來。”不用討論，不用評判，記下來就好，這時候才能夠激發其他更多的人有大量的想法。 因為頭腦風暴不是決策會，頭腦風暴的目的是為了獲得更多、更有效、更新的創意。這個我們上次做了一個在EMBA班上做了一個這樣的頭腦風暴。他們有一個提議說，我們要開一個牛肉拉面館，那時候很流行開牛拉面館，很賺錢嘛，馬蘭拉面什么都起來了。然后開個牛拉面館，然后討論的就是如何為這個牛拉面館促銷。然后每個人提很多提議，哇全都列成列了一大堆的這個促銷的方法，覺得很興奮，覺得怎么大家開飯館有這么多的想法，對吧？很好，但你要提醒他說很好，但這不是決策會，對吧？ 那么另外一種會議是什么呢？知道嗎？另外一種會議就是我們經常要決策，扯皮最多的就是最后這個，就是流程科學這一項，扯皮最多的就是因為缺乏科學的流程，導致我們大家沒法討論。就是在一個會上不停的討論，不停的吵，不停的吵， 吵到最后一鍋粥。然后后來我就到處找，我說有沒有這樣的工具 能夠解決開會扯皮吵架的問題？后來我找到了一本書叫平行思維法（“平行思維法”出自圖書《水平思考》），平行思維法的作者叫德博諾），這個人好像已經去世了。是美國一個思維大師，專門研究思維的問題。 什么叫平行思維法？各位你們覺不覺得在一個會議上，會有不同的思維方式的人出現。比如說有一個人特別樂觀，他做什么事他都說 “好啊，好啊，好，挺好啊，特別棒。”對吧？很樂觀，這個人對于公司有沒有價值？一個樂觀的人很有價值，對吧？因為樂觀的人才能推動事情前進，他有好奇心，對吧？愿意去嘗試。那另外有一個人說“不行，不行，不行，這事肯定不行，這是風險太大，萬一做砸了，咱們公司倒閉了。”這種人有嗎？很謹慎，對吧？很謹慎的那種人，那這么一個很謹慎的人，對于公司有沒有價值？也有價值，對嗎？但是痛苦在哪呢？痛苦就是當這兩個人湊在一起的時候，然后這邊提一個建議，那邊說不行，只要提個建議，我說不行，然后到最后浪費大量的時間，根本討論不下去。所以我們在生活中其實大量的這個會議都是浪費在了消耗當中。就是有人提建議，有人不斷的反對，就這樣，對吧？ 本期課程聽完了，本節內容重點說明了高效會議的5個標準，分別是準備充分，角色明確，換位思考，充滿創意，流程科學。其中，常見的兩種會議形式是創意和決策，分別對應兩個工具，即可以用頭腦風暴的工具獲得更多、更有效的創意，可以用平行思維法理清會議流程，使決策更科學高效。下期課程，樊登老師將重點講解應用平行思維法的工具，即六頂思考帽。下期再見。 |
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