【原】《華為團(tuán)隊(duì)工作法》上篇：人才評(píng)選、任用的管理核心

華為作為現(xiàn)中國(guó)最牛的民族企業(yè)，不僅是中國(guó)人的驕傲，也是各企業(yè)家、管理者爭(zhēng)相學(xué)習(xí)的楷模。由此，市面上不乏關(guān)于華為的評(píng)論、學(xué)習(xí)華為的培訓(xùn)、以及各種版本寫(xiě)華為書(shū)籍。

今天筆者要與大家分享的這本《華為團(tuán)隊(duì)工作法》是華為前人力資源副總裁吳建國(guó)的著作，并于2019年12月出版第一次印刷，本書(shū)副標(biāo)題——華為19萬(wàn)員工力出一孔的管理法則。 

本書(shū)內(nèi)容不僅新鮮出爐，且是深入?yún)⑴c華為人才管理體系變革與實(shí)施的核心人員親身經(jīng)歷，這也正式本書(shū)與市面上其他書(shū)籍最大的區(qū)別，吳建國(guó)先生學(xué)以致用，以自身經(jīng)歷與感悟并結(jié)合大量真實(shí)案列和華為采用的方法，來(lái)為我們一一闡述華為的人才管理核心，揭開(kāi)華為人才傳奇的神秘面紗。

說(shuō)起華為，我們常聽(tīng)到這樣的標(biāo)語(yǔ)：

“我們呼喚雷鋒，但絕不能讓雷鋒吃虧”

“金無(wú)足赤，人無(wú)完人，優(yōu)點(diǎn)突出的人缺點(diǎn)同樣突出”

“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本”

這些也是書(shū)中所提到的。但本書(shū)更重要的一個(gè)核心是圍繞“華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力是對(duì)人才管理的能力”。引用任正非的原話：“人才不是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力；對(duì)人才進(jìn)行有效管理的能力，才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。”

本書(shū)目錄有八個(gè)章節(jié)，主要總結(jié)為四個(gè)部分為大家講解：人才評(píng)選、干部任用、人才培養(yǎng)、人才激勵(lì)。由于干貨很多，總結(jié)篇幅較長(zhǎng)，特分為上下兩篇為大家講解書(shū)中精髓，今天先提煉上篇，《華為團(tuán)隊(duì)工作法》上篇：人才評(píng)選、任用管理核心（人資必看）。

第一部分：人才評(píng)選

首先提到人才評(píng)選的面談工具——STAR行為面試法。就是說(shuō)在什么情況下，承擔(dān)什么任務(wù)，采取什么行動(dòng)，最后結(jié)果如何。其次面試要求人際理解力，尤其是銷售性的工作，不是把自身最好的展示給對(duì)方，而是把對(duì)方最需要的展示給對(duì)方。還要有好的溝通的能力和韌性，需要有強(qiáng)大的內(nèi)心去面對(duì)被不斷拒絕。以及了解他們?nèi)绾慰朔徒鉀Q困難并舉最深刻的例子說(shuō)明，了解對(duì)困難的認(rèn)知度和解決問(wèn)題的能力。

關(guān)于人才的搭配提倡“用人所長(zhǎng)，補(bǔ)其所短”。作者還提出了人才搭配的“四宮格”分別為：規(guī)范型組織領(lǐng)導(dǎo)者、創(chuàng)業(yè)型組織領(lǐng)導(dǎo)者、企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理者、專家。比如說(shuō)管理能力強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力弱適合做運(yùn)營(yíng)管理者，如運(yùn)營(yíng)官、業(yè)務(wù)經(jīng)理等，領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)管理能力弱適合做創(chuàng)業(yè)型組織領(lǐng)導(dǎo)者，兩個(gè)都強(qiáng)的話適合做規(guī)范組織的領(lǐng)導(dǎo)力，兩者都弱就適合做一個(gè)技術(shù)專家。

華為還注重人才生態(tài)鏈，也就是“強(qiáng)”人脈的打造。正如任正非所說(shuō)：“一杯咖啡，吸收全宇宙的能量。”就是說(shuō)經(jīng)常去跟別人約飯喝咖啡并有針對(duì)性找對(duì)企業(yè)有價(jià)值的人吸收他們的想法和智慧，并不一定要使他們成為員工，因?yàn)檫@些優(yōu)秀的人基本不缺工作和錢(qián)。

關(guān)于績(jī)效評(píng)估現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)采用KPI或OKR管理法。但這兩者都有三個(gè)缺陷：偶然因素、領(lǐng)導(dǎo)干預(yù)因素、崗位重要性因素。故根據(jù)“績(jī)效評(píng)估”的五個(gè)緯度還要結(jié)合“能力評(píng)估”才能更有效的評(píng)估。（附示意圖）

 勝任力評(píng)估可以用“30-40-30”法則。通常評(píng)估后按照30%勝任、40%基本勝任、30%不勝任的比例劃分，對(duì)于不勝任的需要調(diào)崗或辭退。然后還可以用能力評(píng)估與潛質(zhì)評(píng)估結(jié)合的維度來(lái)挖掘潛力股。如某咨詢公司潛質(zhì)四維度評(píng)估框架：跨界思維、好奇心與學(xué)習(xí)力、社交與同理心、情緒管理。（附示意圖）

華為還特別注重“人才資本流動(dòng)性”。很多企業(yè)員工進(jìn)來(lái)容易出去難，上去容易下去難。這方面華為推出了對(duì)應(yīng)的解決辦法，如對(duì)崗位采用任期制、動(dòng)態(tài)管理人才離職率、人才數(shù)量及結(jié)構(gòu)，在退出機(jī)制上采用輔業(yè)分流、角色轉(zhuǎn)換、提前退休、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等模式。

以上模式挑幾個(gè)來(lái)說(shuō)明，比如管理人才結(jié)構(gòu)就提到中國(guó)大多數(shù)企業(yè)知識(shí)型員工的平均年齡在25-28歲是合理的，如果超過(guò)30就要思考原因?qū)Σ撸^(guò)四十就要解決人才隊(duì)伍老化和斷層問(wèn)題了；再者輔業(yè)分流就是把原來(lái)主業(yè)重要崗位無(wú)法勝任的情況下調(diào)配到輔業(yè)重要崗位去工作；關(guān)于提前退休也就是讓華為早期打江山的元老現(xiàn)在拿著高額股權(quán)分紅但沒(méi)有奮斗力卻混日子的人，讓他們相應(yīng)的提前退休但可以繼續(xù)拿分紅，這樣就不會(huì)影響團(tuán)隊(duì)氛圍。

華為就是以這樣的方法來(lái)選人、評(píng)估、匹配崗位勝任力，并長(zhǎng)期重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)人才流動(dòng)資本。正如書(shū)中引用《呂氏春秋》“流水不腐，戶樞不蠹。”來(lái)形容。就是說(shuō)一直流動(dòng)的水不會(huì)腐臭，經(jīng)常開(kāi)合的門(mén)樞不會(huì)生蟲(chóng)。只有讓人力資本流動(dòng)起來(lái)，企業(yè)才能像人體的心臟擁有強(qiáng)大的造血功能，保持活力和始終最優(yōu)的人崗匹配率。來(lái)實(shí)現(xiàn)華為“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本”的企業(yè)核心價(jià)值觀。

第二部分：干部任用

華為的干部選拔遵循“三優(yōu)”法則：優(yōu)先選拔有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)團(tuán)隊(duì)中的佼佼者；優(yōu)先在艱苦地區(qū)選拔干部；優(yōu)先選拔有責(zé)任感，有自我批判精神、有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范的員工。這個(gè)優(yōu)先分別對(duì)應(yīng)著三個(gè)特質(zhì)：具備市場(chǎng)洞察力和目標(biāo)執(zhí)行力；大苦大難成就英雄豪杰，磨難是一筆財(cái)富；團(tuán)隊(duì)上行下效，領(lǐng)導(dǎo)者要能承擔(dān)責(zé)任敢于自我批判并能團(tuán)結(jié)那些與自己意見(jiàn)不一致的人。

在干部任用上華為也遵循“能上能下、能進(jìn)能出”的動(dòng)態(tài)管理，作者提到在華為有很多關(guān)于干部“三起三落”甚至“七上八下”的列子。比如曾經(jīng)有一位高級(jí)副總裁，因?yàn)閲?yán)重錯(cuò)誤被調(diào)為一個(gè)小項(xiàng)目經(jīng)理，本來(lái)指揮千軍萬(wàn)馬并向CEO直接匯報(bào)，此后卻只能帶三個(gè)小兵，可謂是一落千丈。但往往能夠經(jīng)受住多次“上下”的磨練，才更有當(dāng)干部的心智和責(zé)任感。

對(duì)于干部的有效管理華為采用“四抓”和“三有”。“四抓”為了明確干部的使命與責(zé)任：抓企業(yè)文化傳承、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、效率提升、能力提升；“三有”分別是“文化 績(jī)效 能力”的干部評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。并通過(guò)建設(shè)后備梯隊(duì)管理辦法，分別把干部后備梯隊(duì)分為：管理三級(jí)干部后備隊(duì)、四級(jí)、五級(jí)、以及員工干部預(yù)備隊(duì)四層進(jìn)行培養(yǎng)，有效為企業(yè)源源不斷的輸送關(guān)鍵性人才。并設(shè)立干部監(jiān)察制度，嚴(yán)防干部腐敗（附示意圖）。