94思維模型：網絡效應一平臺型企業“贏家通吃”的秘密

這個世界是由一系列復雜的網絡所構成，網絡是一系列鏈路直接或間接地連接起來的一組節點。從宏觀的角度講，一個國家擁有公路網、鐵路網、廣播電視網、移動通訊網、電網、互聯網、郵政網以及天網等。從微觀的角度講，每個企業或者個體擁有自己的營銷網、關系網、校友網以及社群網等。每個個體都是網絡的一個節點，通過不同的鏈路組合成一張張復雜關系網，這些復雜的網絡相互交織，相互連接，相互適應形成了我們豐富多彩的世界。

在新時代，數字經濟已經成為驅動世界經濟的引擎，網絡對我們的影響越來越大，隨著互聯網和物聯網的發展，網絡經濟學和網絡動力學應運而生，成為推動數字經濟發展的一股知識力量。為什么在數字經濟時代，強者越強，弱者越弱？為什么頭部效應越來越明顯？為什么很多企業可以贏家通吃？在網絡經濟學中一個非常重要的模型叫做“網絡效應”，可以幫助我們更好的理解和認識網絡的力量。

1、網絡效應的概念

當一種產品對用戶的價值隨著采用相同產品或可兼容產品的用戶增加而增大時，即出現了網絡外部性。也就是“網絡效應”。在學術上，關于網絡外部性和網絡效應擁有不同的解釋，便于理解方便，本篇文章所說的網絡外部性就是指網絡效應。

例如：微信用的人越多，對你越有好處，因為你只要下載一個微信，就可以和很多朋友進行聯系。試想一下如果你身邊的人，每個人都用一個不同的社交軟件，這就大大的增加了溝通成本。網絡外部性，也叫做需求方規模經濟。需求方規模經濟對應的是供應方規模經濟，我們先來了解一下供應方規模經濟。供應方的規模經濟就是生產方規?；a，它可以讓產品的單價下降，從而惠及消費者。

例如：一輛汽車的研發成本為5億美金，量產1000輛和量產10萬輛的價格肯定不一樣，所以量產數越大，單位成本越低，零售價格也越低。比如大眾桑塔納，在華累積銷量達到了540多萬輛，研發成本早已收回，除了制造成本和營銷成本之外，剩下的就是利潤。什么是需求方規模經濟呢？需求方規模經濟就是隨著使用產品的需求方越來越多，從而給單個使用者帶來額外的價值。

假如你是第一個使用微信的用戶，后來者使用微信的人越多，對你越方便。這種網絡外部性或“網絡效應”對網絡用戶可以帶來兩部分的價值，一個部分叫做“自有價值”，是在沒有別的使用者的情況下，產品本身所具有的那部分價值。有時這部分價值非常低甚至為零。例如你下載微信軟件，當沒用戶使用的情況下，價值基本為零。另一部分價值叫做“協同價值”，就是當新的用戶加入網絡時，老用戶從中獲得的額外價值，而用戶是無須為這部分協同價值付費的，這部分“協同價值”就是網絡外部性的經濟本質。網絡效應的核心就是協同價值。

著名的梅特卡夫定律認為，網絡的價值以網絡節點數平方的速度增長。也就是網絡的價值等于網絡節點數的平方。

例如：一個網絡對網絡中每個人的價值為1美元，那么規模為10倍的網絡的總價值約為100美元，規模為100倍的網絡總價值約為10000美元。網絡規模增長10倍，其價值就增長100倍。這一法則的本質就是網絡外部性。

2、網絡效應的形成原因

網絡的主要特征就在于它的系統性和內部信息流的交互性。因此，網絡的價值在于網絡的任意兩個端點之間能進行信息流的交互傳遞，而不是單向的信息傳遞。網絡效應存在的根本原因在于網絡自身的系統性、網絡內部組成成分之間的互補性和網絡基礎設施長期壟斷性。

（1）網絡的系統性。無論網絡如何向外延伸，也不論新增多少個網絡節點，它們都將成為網絡的一部分，同原網絡結成一體，因此整個網絡都將因為網絡的擴大而受益。

（2）互補性。在網絡系統中，信息流或是其他物質的流動都不是單向的，網絡內的任何兩個節點之間都具有互補性。在網絡系統中，信息交流的機會幾乎等于2n，其中n為入網人數。隨著入網人數的線性增長，信息交流的可能性將呈指數態勢陡然上升，并且在整個網絡中沒有“中心”或“首腦”區域的存在，即使網絡的一部分端點消失了，也不影響其他端點間的正常聯絡，這就保證了外部性的普遍意義。

（3）網絡基礎設施的長期壟斷性。例如互聯網、電網、通信網一般都具有投資額巨大、投資期長、壟斷性強和使用期限長等特點。這就決定了網絡外部經濟性的長期存在。

3、網絡效應的分類

（１）直接網絡外部性和間接網絡外部性

直接網絡外部性是指一個消費者所擁有的產品價值隨著另一個消費者對一個與之兼容的產品的購買而增加。

例如：移動通信、電話、微信這些產品都是體現直接網絡外部性的典型例子。而間接網絡外部性則是指隨著某一產品使用者數量的增加，該產品的互補品數量增多、價格降低而產生的價值。間接網絡效應主要來自于基礎產品與輔助產品之間技術上的輔助性，這種輔助性導致了產品需求上的相互依賴性。這種依賴性使基礎產品和輔助產品都無法單獨為消費者和用戶帶來效用。在存在間接網絡效應的情況下，用戶從某種基礎產品中所能獲得的效用依賴于該產品的輔助產品的數量和質量，而另一方面，基礎產品的銷售量越大，則與之配套的輔助產品的需求就越大，輔助產品的種類就越多，用戶使用該基礎產品所獲得的效用就越大。

Katz和Shapiro(1994)把這種基礎產品與輔助產品之間的關系稱為硬件/軟件范式，基礎產品被稱為硬件．而輔助產品則被稱為軟件。硬件產品的用戶基礎的增大。會使得廠商提供種類更多、質量更高的軟件，從而使硬件購買者獲得更高的效用。

例如蘋果手機的銷量越大，為IOS系統提供軟件的公司就越多，對消費者就越有價值。安裝Windows電腦銷量越大，軟件開發商就會更愿意開發兼容Windows系統的軟件，這樣用戶可選擇的軟件就會越來越多，用戶得到的價值就越大。這種網絡效應將會導致計算機或者手機用戶得到的相關軟件數量增加、質量提高、價格下降，因而獲得了額外的利益。這就是間接的網絡外部性。

（2）正的網絡外部性與負的網絡外部性

網絡外部性分為正的網絡外部性和負的網絡外部性。正的外部性是具有積極意義的外部性；就是隨著用戶的增多，消費者獲得的收益越多，例如微信、滴滴、美團、淘寶等，下載的人越多，商家越多，消費者獲得的選擇和好處越多，這就是正的網絡效應。

負的網絡效應就是隨著用戶的增多，用戶獲得收益越少。例如：寬帶使用的人越多，用戶的速度越慢，所以經常出現高峰期網速慢如牛的情況。

還有在城市的交通網絡中，開車的人越多，城市越擁堵，車輛的增多會給每個司機帶來負的效應。

4、影響網絡效應的因素

影響網絡效應強弱的有三個要素，第一是網絡規模、也就是網絡成員的多少。第二是網絡結構，也就是網絡成員之間相互聯絡的密切程度。第三個是網絡標準，也就是標準的排他性，互不兼容性。

1、網絡效應可能造成“市場失靈”的表現。

這是因為網絡效應挑戰了傳統經濟學的邊際收益遞減規律。例如：我們吃第一個冰激凌的時候，感覺非常美味。吃第二個時候感覺就不好吃了。吃第三個的時候，就很想吐了，這就是邊際收益遞減規律。而企業每生產一個冰激凌都會付出一個冰激凌的成本，市場是有限的，超過市場需求的生產只會讓成本不斷的增加，消費者的保留價格是越來越低的，于是企業產品的價格不斷下降，最終導致了收益下降。所以傳統實物類產品，表現出的是邊際收益遞減規律。所以傳統企業之間的競爭相對充分，行業進入壁壘相對不高。

網絡效應表現出了邊際收益遞增規律，一般是以知識經濟和數字經濟為代表的平臺企業居多。例如：微軟的Windows系統，你的身邊用Windows系統的人越多，對你越有好處。而對于微軟公司來說，每增加一個用戶，邊際成本基本為零，而邊際收益會越來越大。所以在這樣的市場里，只會有少數幾家公司存在，Windows形成了絕對壟斷，導致市場競爭減弱，市場失靈。

對消費者而言，如果某種產品在市場中占統治地位并產生了網絡效應，那么消費者可能失去自由選擇產品的權利而被迫選擇該產品，即使該產品的質量不是最好的，因為放棄選擇該產品將會帶來更多的不便，諸如兼容問題、產品相關服務問題等。對競爭的廠商而言，他們則可以充分利用網絡外部性的特點，努力擴大使用其產品的用戶規模（而非只著眼于產品的質量），一旦行業內某家廠商的產品出現了網絡效應，就可能導致競爭機制的扭曲，其他廠商的產品質量再好、價格再合理也可能無人問津。

這樣，網絡效應最主要的問題就是可能導致次優技術占領市場。這就對傳統經濟學的一般均衡和效率理論提出了挑戰。為了應對市場失靈，也為了遏制壟斷性企業的為所欲為，國家相關管理部門一般會制定反壟斷法，去管理壟斷性企業，優化競爭環境，保證市場的有效運行。

網絡效應可以讓頭部企業“贏家通吃”。網絡效應可以產生“正反饋”，正反饋產生了一種“強者恒強，弱者恒弱”的“馬太效應”，在一定條件下，優勢或弱勢一旦出現，就會不斷加劇而自我強化，出現滾動的累計效果，在極端的情形下，甚至可能導致“贏者通吃，輸家出局”的局面。為什么會出現這種情況呢？

第一、網絡規模。規模越大，用戶越多，網絡價值越高，所帶來的商業機會就越多，收益呈加速增長趨勢。在市場上，如果一個企業有能力將自己的產品標準化，并成為市場的主流產品時，該產品的價值就會越高，使用的人就會越多。

例如微軟、蘋果和安卓系統，已經成為了行業標準，所有的軟件開發商必須接入他們制定的標準才能為用戶提供服務。網絡效應有一個非常重要的概念叫“臨界容量”，也就是一旦規模達到一個閾值，后期就會產生極速的擴張，進而形成壟斷地位。如果市場中有兩個競爭對手，其中一個跨越了“臨界容量”，另外一個沒有跨越。哪怕質量再好，因為規模過小就沒辦法吸引消費者進人該網絡。反過來，因為沒有消費者愿意加入這個網絡，則這個預期的網絡規模將會更小，形成惡性循環。

例如：在即時通信領域，小米公司最早推出了“米聊”，但被后來居上的“微信”所超越，很重要的原因就是“米聊”的下載量沒有達到臨界容量。而微信借助ＱＱ的勢能，再加上優質的用戶體驗，推出不到一年就擁有了一億用戶。當一個產品的市場份額達到60％的時候，在網絡效應自增強的效應下，會快速的擠壓競爭對手，最終把競爭對手趕出市場，達到“贏家通吃”的局面。

所以，當一個新技術出現的時候，一般會經歷三個階段，啟動、發展和平坦。啟動階段是緩慢的，中間有個轉折點就是“臨界容量”，當用戶超過“臨界容量”的時候，企業就進入起飛階段，快速實現市場占領，最終實現飽和后的平穩發展。如果用戶規模沒有超越“臨界容量”，企業就可能一蹶不振，隨之就會被擠出市場。所以新技術出現時面臨著兩種可能的結果：要么達到臨界容量而起飛，要么未能達到臨界容量而失敗。

一旦一家公司在新領域超越“臨界容量”之后，會建立強大的護城河，后來的企業想進入同樣的市場難度就越大。在位企業會采用封殺、補貼、免費等策略，消滅競爭對手于無形之中。例如滴滴成為老大之后，美團想進入出行領域，結果遭到滴滴的強烈打擊，很難撼動滴滴的江湖地位。不是因為美團不夠優秀，而是因為滴滴的網絡效應太強大。

第二、先入為主。“贏者通吃”的關鍵就在于“先入為主＂。在網絡經濟中，企業開拓市場的關鍵在于發現市場機遇和把握機遇，這是獲得市場的關鍵因素。機遇對于企業的發展表現得尤為重要，搶占先機意味著成功了一半。

發現了新市場，快速進入可以獲得50％的市場份額，因為在市場競爭初期的初始用戶吸收成本相對低廉，隨著競爭的加劇，對于慢一拍的競爭者來說，獲得新用戶的成本就很高，而且從競爭對手中爭奪新用戶更是不易。因此，網絡市場的先驅者具有巨大的先發優勢，最大限度地拓展用戶規模和市場占有率成為網絡公司的戰略重點，于是在市場早期會出現瘋狂的“圈地”行為。

例如：在UBER估值百億美金之后，給中國的打車軟件樹立了榜樣，各路人馬紛紛涌入打車市場，打車軟件層出不窮，2012年6月滴滴打車上線，相隔兩個月快的打車在8月上線，起初效果并不是很好，直到這兩個軟件得到互聯網巨頭阿里巴巴和騰訊的巨額投資，從而引發了一場如火如荼的“燒錢大戰”。騰訊方面，乘客只要使用滴滴打車叫車并使用微信支付就可獲得10元的補貼，同時司機也可以獲得相應補貼；阿里方面稱，乘客只要使用快的叫車并使用支付寶在線支付就可以獲得11元補貼，司機也有相應補貼。

對此，快的打車官方人士稱：補貼永遠比同行多1元。之后幾個月，雙方耗資幾十億，打的硝煙四起。最終雙方精疲力竭，最后在背后大佬的撮合下，以合并作為戰爭的結束。縱觀這次戰爭不僅是滴滴和快的的市場份額之爭，更是移動支付巨頭之爭，滴滴成為了贏家，而中小打車軟件卻再也沒有機會挑戰滴滴的江湖地位。為什么企業都愿意虧錢去快速占領市場呢？因為大家都知道，在網絡效應下，只有先入為主，最快突破“臨界容量”才能獨步天下，要么成為第一，要么默默死去。

第三、強鎖定。一個產品一旦在市場上擁有絕對市場份額，它將形成一種標準，人們在長期的使用過程中已經形成一種習慣，就會形成一種依賴，不愿意改變。在經濟學上，著名制度經濟學家諾思提出的“路徑依賴”理論可以分析這一現象。路徑依賴指人類社會中的技術演進或制度變遷均有類似于物理學中的慣性，即一旦進入某一路徑（無論是“好”還是“壞”）就會沿著該路徑一直發展下去，并鎖定在該路徑上，慣性的力量會使這一選擇不斷自我強化。

例如：1868年發明qwerty鍵盤為例，之所以能夠在市場上占據支配地位，不是因為它最好，而是因為它最早，實際上，這種鍵盤配置的設計是為了減慢打字者的速度，因為早期的打字機總是卡住。使這種低效的設計正好可以滿足當時的需求。雷明頓公司生產了許許多多的打字機，最終這種配置被“鎖定”了，用的人越來越多。

1930年設計德沃拉克鍵盤，也叫DSK鍵盤，平均打字速度提高了一倍。但是因為習慣的力量是難以抵擋的，至今只是在極少數專業場合使用。

路徑依賴所強調的一個觀點是：我們目前的經濟環境可能在很重要的程度上有賴于歷史上的一些突然轉折和偶發事件，也就是說，當歷史上的一些令人意想不到的事件決定并控制了歷史的發展時，就產生了路徑依賴。所以路徑依賴產生的一個重要的原因就是歷史選擇。并且路徑依賴具備不可逆轉性，如果路徑的選擇是可以很輕易地發生改變，那么就不稱其為“　路徑依賴”了。不可逆轉的本質就是“強鎖定”。

所謂鎖定就是你將來的選擇受到今天選擇的限制。如果從一個系統轉移到另外的系統，你需要付出巨大的轉移成本。美國學者Klemperer(1987)認為在市場上至少存在三種類型的轉移成本：轉換成本、學習成本和契約成本。

當我們從qwerty鍵盤轉換到DSK鍵盤時，不僅讓我們原來的投資失去作用，而且還面臨著高昂的學習成本。

契約成本主要出現在消費者和企業簽訂契約承諾購買該企業的產品的情況下，如果消費者違反契約，而購買其他企業的產品，那么消費者將承受違約賠償。

例如：有一項研究表明，類似于SAP或者ERP這種管理軟件，他的安裝成本是購買成本的11倍以上，這還不包括基礎設施升級、咨詢、重新培訓等費用，所以一旦選擇就會形成強鎖定。

另外，熟悉一個軟件或一個系統的學習成本是很高的，從一個信息系統轉換到另一個系統時，要放棄原先的知識和經驗，重新接受訓練，熟悉新軟件的操作等，必須付出巨大的時間、精力等成本。當“轉移成本”高到一定程度時，用戶就會被鎖定。

當人們最初選擇了某種軟件產品并花了大量的時間、精力進行學習、實踐，并達到相當熟悉的程度，此時即使他面對一個可能更好的軟件，他也不會輕易地接受，而是繼續選擇他所熟悉的原先那個軟件，這就是所謂的“鎖定效應”?！版i定效應”使得原先具有規模優勢的企業在市場競爭中占有主動權，規模優勢使企業的競爭優勢和規模越來越大，最終形成“贏者通吃”的局面。

網絡效應對企業的影響非常巨大，能夠有效應用網絡效應的企業將會獲得額外的商業價值。對網絡效應運用比較好的企業，大多數屬于平臺型企業，并且以知識含量豐富的服務業為主。平臺型企業通過設計雙邊市場商業模式，通過不斷的創新，依靠資本催化快速占領市場，快速跨越“臨界容量”，最終成為平臺型企業。平臺型企業要想成功，必須具備三個能力，第一是商業模式和生態系統的設計能力；第二是創新能力，自我顛覆的能力；第三就是快速的執行能力。

1、模式——設計商業模式。

數字經濟下的平臺型企業，最容易產生網絡效應。所以企業的戰略和商業模式的選擇非常重要。在陳威如老師的《平臺戰略》一書中提到，企業通過設計平臺商業模式，建立生態圈，利用雙邊網絡效應，獲得商業上的成功。

作者分析研究了中外近50個平臺企業后，發現，無論是多么復雜的生態圈，無論該企業擁有多少邊群體，最基本的構成元素如出一轍，都是以基本的雙邊模式搭建而成的。換言之，就算一個平臺企業同時連接四五個不同邊的群體，其分析的基礎也是一樣的?！半p邊”就像是積木最基本的建構單位，再復雜的平臺架構，都是按照雙邊模式搭建而成。

雙邊平臺網絡效應其實類似于雙邊市場網絡效應，每邊都有著吸引對方加入的資源。每一方的加入都會對平臺的網絡價值產生指數級的提升。例如：

電子商務類：淘寶、天貓、京東、Amazon;

出行領域：滴滴、uber、Lyft、grab;

生活領域：美團、攜程、Airbnb;

操作系統：Windows、Android、蘋果IOS；

都是具備雙邊網絡效應的平臺，一旦用戶數超過“臨界容量”，將會形成巨大的護城河，達到贏家通吃的地步。

2、創新——不斷迭代創新。

伊查克．愛迪思企業生命周期理論認為，平臺企業大都會經歷誕生、成長、成熟和衰退（蛻變）這樣一個生命周期。

在平臺初創時期，人們大多抱著觀望的態度，只有一小部分人愿意在第一時間嘗試接入平臺，此時的網絡外部性較弱，平臺所得效用亦不顯著；當進入成長期時，隨著先加入用戶的效用提升，“企鵝效應”由此產生，用戶數量呈迅猛上升之勢，平臺價值隨之增加；當進入成熟期后，用戶數量通常已達到臨界值，此時的網絡效用會呈緩慢增長之勢，甚至會出現下降的情況。即倘若平臺失去持續創新的勁頭，就會喪失活力，停止增長，進而走向衰退階段，致使平臺價值不斷下降，最終走向死亡。

當企業面臨新環境新市場時，只有創新才能跟上時代發展的步伐，環境是變幻莫測的，企業家必須具備敏銳的洞察力，去發現市場的需求，去捕捉新技術帶來的市場變革，研發出適合市場的產品。

例如：當移動互聯網來臨的時候，谷歌的安卓系統橫空出世，快速的占領了手機終端市場。而作為PC領域的霸主微軟公司卻失去了移動終端操作系統。

如果平臺型企業發現自己處在衰退期？也只有創新才能帶來第二曲線的增長。例如：騰訊公司的QQ是PC端社交軟件的霸主，隨著移動互聯網的來臨，手機QQ的功能和模式不能夠滿足顧客的需求，于是微信的出現，滿足了顧客的需求，成為即時通訊領域的新霸主。成功跨越到第二增長曲線，捍衛了騰訊公司的互聯網地位。

再偉大的企業都逃脫不了企業的生命周期，在最輝煌的時刻要做好過冬的準備，唯有創新才能獲得第二生命。創新往往來源于混沌的邊緣，邊緣競爭戰略可以讓企業時刻保持敏銳的洞察力，時刻關注邊緣地帶的微小變化，在不確定的環境中捕捉下一個風口。

3、速度——快速占領市場。

天下武功，唯快不破。在網絡效應影響下的平臺競爭中，速度是致勝的法寶。前期市場不一定比的是誰的產品好，而是誰的速度快。例如：打車軟件興起的時候，用戶體驗都差不多，誰能夠最先達到“臨界容量”，誰就能成為贏家，所以在2014年的時候，滴滴和快的借助于資本（騰訊和阿里）的力量，快速的在幾十個打車軟件中脫穎而出，1年之內突破“臨界容量”，通過網絡效應快速的成為行業新霸主，而其它打車軟件即使用戶體驗再好，也沒有辦法和滴滴進行競爭了，大多默默的退出了市場，或者在一個細分領域茍且偷生，等待著下一次重生。資本＋策略＋人才是速度的驅動引擎，機會稍縱即逝，活下來的都是幸運兒，只有準確把握時間的節奏，調用各項資源組合應用，才有可能在殘酷的競爭中活下來。

正向網絡效應就像一雙翅膀，可以幫助企業飛速發展。負向網絡效應也像一雙翅膀，可以加速你的死亡。正向網絡效應下的贏家可以打敗全部的競爭對手，成為寡頭壟斷，就像微信打敗了米聊和來往，滴滴打敗了大黃蜂、易到等，美團打敗了5000家團購網站，成為團購領域的霸主。這些企業都是平臺型企業，都是數字經濟的代表，都是從事服務行業，都是快速的成為行業領袖，都是網絡效應的受益者。我們不僅要看到平臺型企業風光的時刻，更要尊重在競爭中死亡的對手，他們不是不夠優秀，可能是因為運氣不好，他們以自己的脆弱換來了行業霸主的反脆弱，這是一種自然選擇。

就像北京大學企業家俱樂部執行理事孫陶然先生所說，平臺戰略是每個企業家的夢想，因為平臺處于產業鏈的高端，主動權大，收益豐厚，在競爭中也會處于較為有利的位置，往往可以號令天下莫敢不從。同時，平臺戰略又是最難成功的戰略，可遇不可求，需要天時地利人和多因素驅動方能成功。需要企業家敏銳的洞察力，從市場中發現商業機會。需要優秀的產品滿足客戶需求。需要借助資本、人員快速跨越“臨界容量”。需要抵擋競爭對手一輪又一輪的炮火攻擊。需要一次次的正確決策。還有更需要的是運氣。因為成功是偶然和必然的綜合體，成功是歷史的選擇。

參考資料：

《網絡經濟學》

主編：王健偉 張乃俠

高等教育出版社

《網絡經濟學》

主編：劉培剛

華東理工大學出版社

《平臺戰略》