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很多創業者都經歷過“融資難”的困境，在他們看來，創業資本自然是“韓信將兵，多多益善”，不差錢才能快速發展。事實上，很多“高帥富式創業”的效果并不是很好，原因是如果一個團隊不差錢，戰斗力就會弱很多，而且習慣性地大手大腳，把錢花在刀背上也不在乎。而“窮小子式創業”則不一樣，他們有饑餓感，敢于拼命，被逼著想出“小資金撬動大生意”的招數，把每一分錢都花在刀刃上，刀刀見血。  資源太多不一定是件好事，它會讓人習慣性地用資源去解決問題，久而久之就失去了創新的動力和活力。著名的經濟學家弗里德曼寫過一本書，叫作《石油的詛咒》。這本書講到，豐富的資源表面上是上帝給予的福音，天賜的禮物，實際上卻是一種詛咒。拿中東為例，這些地方的石油資源非常豐富，足夠支撐它的經濟飛速發展，也能給國民創造足夠多的財富。有這樣的資源優勢，大家就不會去考慮怎么去做制度上的創新，也不會去考慮怎么發展新經濟，而是躺在錢堆上睡大覺，賺輕松錢。但石油經濟是有周期性的，一旦行業不景氣，整個國家的經濟馬上就不行了。反而是那些資源稟賦不足的地方，能開創更多的機會，比如過去的徽商，又比如后來的溫州商人。  創業也是這個道理。國內很多偉大的公司，它們的初始資本并不高，往往只有幾十萬。1999年，馬云在杭州創辦了阿里巴巴，創業資本50萬元，平時省吃儉用，每個員工只能發600元的月工資。同年，深圳潤迅的年輕工程師馬化騰也是五十萬起步創辦的騰訊。同年，在一家上海國有企業當董事長秘書的陳天橋剛好有五十萬，他在考慮是拿這五十萬買房，還是去創業，最后辭職創辦了盛大。為什么創業資本都是五十萬？不是說做這些業務一定要五十萬，而是當時政府要求必須有五十萬才能開公司。 那么，在這個通貨膨脹的年代，個人創業又需要多少成本呢？不需要太多，一百萬足夠了。比如教育內容項目，一般前期投資幾百萬，有個別項目甚至一百萬也能做起來，總經理投入二十萬就占了 20%的股權。因為整個創業項目的初始投資不多，不夠折騰幾回，創業團隊就會很珍惜這些資本，他們會很小心地用好手上的每一分錢，絞盡腦汁設計出一套“以小博大”的商業模式。一旦創業團隊具備了這種能力，他們在投資者面前就可以很強勢。很多創業者之所以在投資者面前低三下四，就是因為不具備這個能力，沒辦法用一百萬撬動一千萬的盤子，用一千萬做出一個億的大生意，只能靠投資者給的資金去發展。  這樣的股本設計模式對創業者也是有好處的。想想看，假如一個年輕人想創業，想當創業公司的帶頭人，他該怎么設計這家公司的初始投資額？ 一般來說，年輕人剛創業時沒多少錢，如果他有50萬的資金，要做一個500萬的項目，他能擁有10%的股權；如果做一個五個億的項目，那50萬的資金在項目里一點影響力也沒有。所以，他會絞盡腦汁讓自己有限的資金獲得最大的股份比例，提高對項目的掌控力。為此他會把整個項目的投資額降低，想盡一切辦法把錢用在刀刃上，他自己就有動力這樣做。  而職業經理人就沒有這樣的動力，投資到了他們手里很難充分發揮效用。因為思維模式不一樣，職業經理人是拿別人的錢做事，要的是規模和影響力，只有規模大了才能拿到更高的薪酬，自己的身價也能漲上去。而且，職業經理人還有一點小心思：企業大了，他才有更多的手段變現和置換資源，所以他們的想法是做的項目越大越好，投資越多越好。這無關人品，而是身份決定了思維模式。  投資者可能會有這樣的擔心，既然創業團隊要多占股權比例，他們會|不會有意設計一個小規模的項目，這樣項目就很難做大規模，也會影響盈利？當投資者可選擇的項目足夠多的時候，這種情況一般不會發生。因為遴選機制決定了只有最有想象空間、最有爆發式增長、潛力的項目才能獲勝，投資者一定會把錢投到回報率最高、發展前途最好的項目上。所以，創業團隊在路演時必須要展現出足夠的發展空間和遠景才能博得投資者的青睞，讓人家覺得把錢投給這個團隊是最值得的，是能獲得更高回報的。  因此，創業團隊要想直得創業機會，就得想方設法用有限的資金去操作一個規模較大的項目，唯一的辦法就是倒逼自己，設計出一個以小博大的商業模式來。一個項目能否做成，商業模式和執行力遠比資金更重要。同樣一個項目，500萬有500萬的做法，5個億有5個億的做法，要看商業模式設計是否對路，團隊執行是否到位。創業者不要怕缺錢，缺錢反而是他們相對于那些'高帥富”職業經理人的結構性優勢，迫使創業者把資源用到極致，并且逼出一刀見血的殺手境界。這一招是創業成功的必殺技，也是能四兩撥千斤的第一秘訣！  在花錢方面，創業者和職業經理人也有很大的不同。做職業經理人的時候，大家永遠覺得自己的工資不僧高；但做了合伙人或者老板之后，心態馬上不一樣了，因為看重的不再是工資，而是利潤分紅。 設想還有一個對手，也是初創企業，做同樣的產品，和這個團隊競爭。競爭對手從大企業挖了一個牛人，年薪100萬，副總年薪70萬，再往下的管理層比照著高層的標準發年薪，光人工成本就高出不少。同樣1500萬的投資，我們的團隊能撐很久，而競爭對手一年半載就能把這筆錢燒光。要知道創業企業有自己的生命周期，新企業在前三年很少盈利，但一旦過了這個坎，活下來的企業就進入了收獲季。創業比的不是誰比誰厲害，而是誰的生命力更頑強、更能熬。一個公司成本更低，資源配置更節約、更高效，它就更有可能熬到勝利的那一天。  現在社會上有很多創業群體，拿著投資人的錢做事，給自己和手下開著不低的固定年薪，A輪融資花完了 B輪融，B輪耗得差不多了 C輪融，表面看他們是在創業，實際上心態不對，還是職業經理人的心態，這樣的創業項目能成功的很少。美國硅谷最成功的投資人彼得.蒂爾，就是和馬斯克一起創立Paypal的那位牛人說過，創業公司成功的保證之一就是經營團隊的低工資。如果創業團隊的收入定得太高，一旦遇到經營風險，為了保住自己的高收入，創業團隊往往會選擇向股東隱瞞業績，這時整個公司的風險就會上升。低工資就意味著經營團隊要改變心態，認清自己不是打工的職業經理人，而是企業的所有者和合伙人。  有人會說，初始資本不足沒有關系，我們可以用外部資金，可以找天使投資人。做到一定程度才用杠桿，開始主要用自有資金，還有上下游商戶心甘情愿讓占用的資金。初始股本一般要保證公司能撐24個月現金流不斷（創業團隊必須做出現金流量表，以證明自己可以撐到24個月），撐到產品做出來并有初始銷售。新公司別指望3個月就能盈利，總得一年半載現金流才能進來，這段時間就靠初始股本撐著；而如果一個項目折騰兩年還看不到希望，那么這個項目也很難做成了，還是及時止損為好。一個項目的前期初始投資一定要充裕，這樣可以確保團隊全力以赴做產品，而不用分心思去考慮投資的事情。創業比的就是誰跑得專心，誰跑得快！  再說風險投資，投資人的錢進來得太早并不好。創業公司在剛開始的時候估值肯定不高，因為團隊還沒做出業績，團隊的能力還沒得到資本市場的認可，這個時候如果引入投資人，資本方用很少的錢就能拿到高比例的股份，而且那些錢進來后對新公司意義并不大。更可怕的是，如果外部資本占據了大股東的位置，就會左右經營團隊的決策，讓經營團隊很難受。所以，聰明的經營團隊一定要先把團隊內部、上下游合作伙伴的錢用起來，先把業績做出來，拉高估值再讓外部資本進來，如此自己的價值也能更好地體現。還有一點，別一次性融太多錢。融資拿到的錢太多的時候，設計的商業模式就會傾向多燒錢，這往往意味著失敗。如果商業模式對投資人、對多輪融資的依賴較高，創業團隊會極為弱勢，也很容易失去對業務的控制權。  |
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