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上篇有感： “不務(wù)正業(yè)”的水果大王張云根（上篇）：平凡創(chuàng)造非凡 張總說：“果多美在采購水果的過程中有一個非常獨特的模式”，獨特在哪呢？ 繼續(xù)看：“果多美在采購上有一個特點——今天采貨，明天付錢。只要我采回來認(rèn)可了，最后出現(xiàn)問題，那就是我的問題，絕對不會去追究任何人的責(zé)任”。之后呢？只能通過顧客購買盈利，也就是”下游盈利”！下游盈利的最大特點是：你必須對顧客負(fù)責(zé)，因為顧客不買，損失自己兜底。什么樣的商品顧客才會買呢？ 滿足三個條件的商品：1）生活必需；2）質(zhì)高價低（不是物美價廉！）；3）買后放心。所以“下游盈利模式”逼著商家去源頭采購，于是慢慢形成自主品牌供應(yīng)鏈。 繼續(xù)看張總的話：“我們從事零售20多年，基本上都是通過供應(yīng)鏈獲得紅利。如返點、地堆費、通道費等，最可怕的是押款。”，就是典型的上游盈利模式！在上游盈利模式下，商品還沒賣就開始掙錢，怎么可能建立起自主品牌供應(yīng)鏈？俗話說，種瓜得瓜，種豆得豆。 下游盈利模式，自然而然地就可以得到“高效低耗”、自主品牌供應(yīng)鏈這個“瓜”。上游盈利模式下，再多的高科技、再多的努力、在美好的戰(zhàn)略，得到的“瓜”只能是“低效高耗”、沒有自主品牌供應(yīng)鏈。感謝張總和萬總的共享。 下游盈利模式，其實就是商業(yè)零售的初心。不忘初心，方得始終。有點遺憾的是“初心”，變成了“特殊”。 看了本篇（中），有些感想： “不務(wù)正業(yè)”的果王張云根：誰說社區(qū)生鮮店不賺錢？（中篇） 一、張總說：“我是生鮮經(jīng)理出身，深知水果是零食，蔬菜是食材，一個周轉(zhuǎn)18個小時，一個周轉(zhuǎn)4個小時甚至更低，兩個產(chǎn)品屬性完全不同，如果要一個團(tuán)隊去操作，水果、蔬菜都干不好。”感想：根據(jù)需求周期，形象地將水果比作“零食”、將蔬菜比作“主食（原話食材）”，而不是胡子眉毛一把抓地統(tǒng)稱為“蔬果”，可見對自己專業(yè)了解之深刻。戰(zhàn)略決定方向，細(xì)節(jié)決定成敗，說起來容易，但張總能夠?qū)?zhàn)略（比如下游盈利模式）與細(xì)節(jié)（比如蔬果需求周期）統(tǒng)一起來并付諸實踐，了不起！其實，先“零食”后“主食”，本質(zhì)上是“簡”后“難”。更進(jìn)一步，“難”的都能“駕馭”，害怕“簡”的？ 二、張總說：“當(dāng)時我們做蔬菜的起心動念不是為了掙錢，而是為了造福消費者。”感想：這句話，讓我立刻聯(lián)想到另一句話：“賣窮人買得起的商品，（這樣）人們的日子越難，我們的日子越好”。這是一位母親將自己小食品店交個兩個兒子時囑咐的話。兩個兒子，就是德國Aldi的創(chuàng)始人。兩句話，大有異曲同工之妙！對于Aldi，如果說“下游盈利模式”是方向，那么“賣窮人買得起的商品”，就是“出發(fā)點”。 三、張總說：“此時我告訴團(tuán)隊做蔬菜，考慮到專業(yè)性之間的區(qū)別，必須自負(fù)盈虧，同時保證蔬菜比外面便宜30%。”感想：在德國，Aldi就是用“便宜30%”把當(dāng)時（2005年）如日中天的沃爾瑪，趕出德國的。 四、張總說：“現(xiàn)在有意思的現(xiàn)象是蔬菜生意好了，把我們水果的生意也帶得更好了”感想：其實這就是所謂的生態(tài)鏈現(xiàn)象。或者叫做“相互吸引”、“互為因果”。還是舉個有趣的現(xiàn)實例子。 下圖1是網(wǎng)上流傳的有關(guān)疫情中德國人在Aldi搶購情景。 很快被辟謠！真實情況，這是2011年1月31日在德國基爾市，搶購“郵報”商品場景（下圖2紅框是日期）。 在這一天，幾乎所有Aldi分店都是如此。他們在搶購什么？非食品類商品（比如手機、電腦等）。沒有搞錯吧，買食品超市怎么買這類非食品？其實，這就是Aldi的高明之處，用食品吸引顧客進(jìn)店買非食品，反過來，又用非食品吸引顧客進(jìn)店買商品。我舉這個例子是想強調(diào)，不管是食品還是非食品，售賣的商品必須滿足三個必要條件：生活必需、質(zhì)高價低、買后放心。 看了本篇（下），繼續(xù)談感想： “不務(wù)正業(yè)”的果王張云根：我要開水果大學(xué)（下篇） 一、萬總說：“有個很有名的投資人告訴我：目前中國與歐美的水果消費方式不同，我們把水果當(dāng)休閑品，歐美把水果當(dāng)主食搭配。隨著中國年輕人的消費習(xí)慣西化，中國遲早會走回歐美的路子，也就是說，水果并沒有那么大的想象空間” 感想：這位投投資人把年輕人喜歡“寶馬”，“想當(dāng)然”地移植到喜歡西方“舌尖”，實在是犯了一個低級錯誤。本人在西方（德國）生活多年，深知不管是華人在德國、還是德國人在中國，恰恰在吃的習(xí)慣上（特別是在蔬果方面），是中國“舌尖”影響西方“舌尖”。 舉個具體例子：本人三個孩子在德國出生、學(xué)習(xí)、工作，典型西化青年。每次回國探親立改不喜歡吃水果習(xí)慣。為什么？國內(nèi)水果品種多、還特別好吃呀。其實，盡管進(jìn)程緩慢，西方（起碼在德國）人們越來越認(rèn)同國內(nèi)多吃蔬果的飲食習(xí)慣。所以說在西方，“水果（包括蔬菜）并沒有那么大的想象空間”（比如德國），才對。 二、張總說：“目前來看3.1萬億的產(chǎn)值，流通只有1.6萬億，也就是說有一半左右的果品被折損。最主要的折損來自于中國農(nóng)業(yè)種植的分散。” 感想：與直接爛在果樹下的折損相比，水果爛在超市門店才是真正巨大折損，因為把整個物流鏈上的勞動價值（人力、能源、物流），都給浪費掉了。浪費掉的1.5萬億（3.1萬億—1.6萬億），恰恰是水果業(yè)態(tài)巨大“金礦”所在。導(dǎo)致浪費的關(guān)鍵，還是整過物流鏈上“粗放管理”，特別是超市門店的粗放管理。 從上、中篇看到，張總通過“以銷定購”來降低門店浪費，無疑是非常正確的，在此基礎(chǔ)上，也可借鑒Aldi理念：超市門店訂貨“寧少勿多”。換句話說就是“售空不怕，只怕庫存”。庫存過多，不僅占用資金，還得降價處理，雙倍浪費。而售罄缺貨固然也會給營業(yè)額帶來消極影響，但總體來看，其浪費比前者要小得多。 這里還想舉個“寧少勿多”的例子：我國第一個導(dǎo)彈是在盛夏發(fā)射的。發(fā)射前，遇到個“無解”難題：燃料因溫度高“體積熱脹”，注入不進(jìn)“額定量”；燃料達(dá)不到“額定量”，導(dǎo)彈飛不到目標(biāo)。在場科學(xué)家（包括錢學(xué)森）和工程師都被“難倒”。這時，有個大學(xué)剛畢業(yè)不久的年輕人名叫“王永志”，經(jīng)過計算提出，減少燃料，就可以減少“油耗油”，導(dǎo)彈會飛的更遠(yuǎn)。當(dāng)時科學(xué)家們都反對。最后還是錢學(xué)森拍板，采取了王永志建議，導(dǎo)彈發(fā)射成功。 改變思維、或者逆向思維，往往是成功法寶，也許這就是所謂“解放思想”、或是“不斷創(chuàng)新”吧。 三、張總說：“我們想辦一所水果大學(xué)”，“聚焦生鮮或水果領(lǐng)域，理論層面和實操層面”感想：“理論層面+實操層面”，換成教育界的專業(yè)術(shù)語就是“二元教育”。 “二元教育”這個概念本身，就是來自德國，這也是德國企業(yè)真正做到“提高效率、降低成本”的訣竅所在。我國教育部曾經(jīng)全面學(xué)習(xí)德國“二元教育”，正如張總痛心的：“很多組織的（去德國，本人注）游學(xué)或考察，還是走馬觀花式”、“很多企業(yè)或多或少都在做這件事（二元教育，本人注），但最大的問題是做這件事情的初心不對。很多人做這事的初心是賺錢”。所以總體效果很差。 四、還想談兩點讀后感 其一，上中下通篇，張總談“高科技”不多，這恰恰說明張總對于“高科技”在零售業(yè)應(yīng)用的深刻理解。其實，當(dāng)科技已在“超市”普及，怎么還能算得上是“高”科技？這次肺炎肆虐之際，美國牧師肯尼思·科普蘭（KennethCopeland）在其電視福音節(jié)目中，通過一段禱告：“你的力量已被破壞，你已離開這個國家，好了，美國恢復(fù)了原樣！”，于是“趕走”了病毒。你信嗎？肯定不信，而且覺得好笑。遺憾的是，目前我國實體（包括電商）零售業(yè)內(nèi)，“科技崇拜教”盛行。以為只要應(yīng)用“高科技”，就可以自然而然地“提高效率、降低成本”，將商業(yè)零售業(yè)體內(nèi)的“病毒”趕走。可笑嗎？對此，還想聽到張總和萬總的更多高見。 其二，盡管生鮮超市蔬菜、水果日常運營管理千頭萬緒，但“劍門關(guān)”應(yīng)該是如何管理電子秤。全部由總部統(tǒng)一管理改價和打折，必然會導(dǎo)致超市門店折損加大，因為畢竟每個門店的銷售不可能完全一致。換句話說，果多美如何將總部價格的統(tǒng)一化與各門店銷售個性化，用電子秤管理統(tǒng)一起來？科學(xué)的電子秤管理，可是促使“壞”員工變成好員工，反之亦然。同樣，希望就此能夠聽到二位老總高見。 總之，通過二位老總對話，受益匪淺，否則也不會有這么多“感想”了，最后希望有機會能夠去張總超市門店一線學(xué)習(xí)拜訪，還望張總恩準(zhǔn)。 （ 張力老師從德國歸來，長期研究零售精益管理，對ALDI研究頗深，本文為張老師讀后感，未改一字，與大家分享） |
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