“專業比創收重要”，這家律所推行全員合伙制，“幾乎不考核合伙人創收”

仲才1 2020-04-14

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構建有效的分配制度和激勵制度，是律所管理永恒的難題。

蘭迪律師事務所主任劉逸星認為，專業比創收重要得多，因此在蘭迪構建的“全員合伙制”中，“幾乎不對合伙人的創收進行考核”，而是將推動專業化、助力年輕律師成長和實現共同經營作為更重要的動因。

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* 本文整理自劉逸星律師在新則的直播分享，掃描文末二維碼即可回看直播。

演講 | 劉逸星上海蘭迪律師事務所主任

來源 | 新則派系列線上直播

我在管理律師事務所過程中，一直有兩個堅持：一是一定不要犯低級錯誤，先生存下來再考慮發展；二是不能全盤套用西方管理學的理論、不能直接拷貝西方律所的做法，要有中國本土思維。

今天分享的主題是律師事務所如何構建有效的分配制度和激勵制度。盡管這個主題比較小，但我還是希望在開篇講一些比較宏觀的、值得律所管理者和律師思考的問題，也是構建分配制度和激勵制度的理念前提。

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律所管理面臨的三大轉型

中國律師的事業發展受傳統思維影響很大。從選擇法學院、考取執業資格證書再到進入律所，基本上都是聽從父母、老師和帶教律師的指導。律師事務所的發展也是這樣，長期以來都受制于傳統的發展模式。

但有一點大家都忽略了：我們正處在一個急劇轉型和變革的時代，律所管理也要隨之轉變。

1. 時代社會的轉型

時代社會的轉型對于律師個人和律師事務所的發展來說都非常重要。

這種轉型首先表現在全球化和國際化。

二戰之后，整個世界變成緊密相連的命運共同體。但是，在我看來，中國律師業的全球化是最糟糕的。盡管中國有很多留學回來的年輕人，但他們在律所的經營和個人事業的發展過程中，并沒有貫徹全球化的意識，仍然走的是傳統發展路徑。

其次是技術革命。

互聯網顛覆了很多產業，比如在深圳，有上百萬人在做跨境電商，光是跨境電商的海關代理公司就有1萬多家。如果律師沒有關注到這種技術革命帶來的行業變化，還在思考傳統的進出口貿易代理模式，還在大的進出口代理公司中尋找客戶，是完全錯誤的。

當你發現了時代社會的轉型，就能找到律師行業中的藍海。比如海外投資、跨境電商、TMT等，都是律師的藍海業務，都與時代的轉型密切相關。

2. 經濟結構的轉型

改革開放初期，中國是傳統制造業大國，但隨著教育和科技的發展，隨著海外投資的增加，中國的產業結構也發生了變化。

首先，財富兩極分化。從歐美的經濟發展軌跡就可以看出，大的集團公司和連鎖企業越來越多，折射到律師行業，就意味著大客戶多、小客戶少。那么，面向小客戶的小區域經濟的律師就很難生存。

其次，產業整合。很多大集團不再做單一的產品，而是整合了各種各樣的產業，很多法律服務需求內部就可以消化。

比如，以前每個鄉鎮都有獨立的雜貨鋪，每個雜貨鋪的小老板都有找律師的需求；但當超市連鎖化之后，總公司一個法律文本，就可以供應給旗下所有商鋪；再比如，很多小貿易商和銷售商都要請律師，但當它入駐類似阿里巴巴的平臺后，平臺提供了規范的法律文本，滿足了他們的法律需求，讓他們覺得自己不再需要律師。

這是經濟結構轉型對于律師行業的消極面，當然，轉型也有其積極面。

第一個積極面在于，社會富庶了，房地產行業和基礎設施行業大發展。無論哪個國家和地區，1/3以上的律師費都與房地產相關。房地產是個暴利行業，即便是離婚案件，分割的主要財產也是房子。

第二個積極面，網絡和交通的發達，使中國由傳統的熟人社會變成了陌生人社會。在熟人社會，法律的功用不是很大，熟人之間借錢都不用欠條，在道德和風俗約束下，背信和糾紛很少。而陌生人之間需要法律制度的約束，自然產生的法律事務就更多。

第三個積極面，生物科技、A.I.系統、網絡科技等等新科技，衍生出非常龐大的產業鏈。比如新能源汽車，不僅僅是改裝一部汽車的問題，各種零部件都要重新生產，這樣一個龐大的產業鏈會引發出非常多的法律需求。

第四個積極面，全球化與反全球化會創造一大片律師藍海。

近幾年來，一些國家希望本土產業壯大，采取了破壞WTO規則的“反全球化”策略。比如印度為了在本國形成手機產業鏈，將手機部件關稅最高提高到28%，迫使中國的手機零部件生產商轉移到印度去。我的團隊專注做中國企業到印度投資業務，這幾年來，僅僅珠三角到印度投資的手機企業就1000多家。

作為律師，要密切關注產業結構和經濟結構轉型帶來的法律服務機會。

3. 作業模式的轉型

作業模式的轉型表現在三個方面：

首先，法律的學科越來越多，分得越來越細，要求律師一定要有專業分工，不能做“萬金油”。

其次，進入知識爆炸時代，律師行業接觸的系統和工具越來越多，要求律師熟練掌握各種工具的使用。

最后，案源獲取方式也發生變化。以往的律師業務基本都是熟人口耳相傳而來，我在10年、20年前，幾乎90%以上的客戶都是熟人介紹的，而近5年來，我做海外投資業務，95%以上的客戶來自網絡，幾乎沒有熟人介紹。

這就意味著我們需要做市場、做網絡營銷，需要技術服務平臺的支持，需要團隊作戰。

如果沒有注意并適應這三大變化，律所的管理模式絕對是不科學的。

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律所避免破產的三大因素

一二十年前，很多律所都不在乎規模化；而現在，律所又紛紛走向盲目規模化。在經濟下行的大環境下，如此不理性的、粗放的發展，也許不用太長的時間，中國律師業就會出現一股破產潮。

每年法律人才增長在15%以上，但經濟增長才5%左右，長期下去一定會導致“僧多粥少”。在90年代臺灣經濟高速增長的時候，臺灣律師都掙得盆滿缽滿；但近十幾年來，臺灣的經濟一直低迷，導致了臺灣律師助理的工資20年都沒有漲。

我們一定要看到，律師事務所未來破產的概率非常大，如何避免？這三大因素要考慮到。

1. 理性成本結構

律師事務所最大的成本就是租金和行政成本。

我在上海做過粗略調查，那種盲目規模化的律師事務所，每年租金跟行政成本都高達20~30%，而且向加盟律師承諾提成可以高達80%以上，再加上至少10%的稅收，粗略一算，律所經營兩三年后必然破產。

所以，一定要有理性的成本結構。正如我前面所說，律師事務所的經營不能犯低級錯誤，不能違背最簡單的成本理論，否則就是盲目經營。

2. 資源掌控程度

目前太多的律師事務所都搞“地攤式”的發展，律師跟律所之間除了提成關系，沒有更多的連接。

律師單打獨斗，對平臺沒有依賴，也就意味著律師隨時都有可能離開。一旦出現人員大量變動，律所可能一夜崩盤。因此，律所避免破產，還要看掌控了多少讓律師賴以生存的資源。

比如，有一系列規范的文本可供律師參考，有成熟培訓制度可以讓年輕律師獲益，對客戶資源有很好的管理，有完善的市場營銷系統和技術平臺支撐，內部有很好的專業分工等。

3. 風控制度意識

現在是一個網絡信息高度透明的時代，律師事務所犯了任何一個小錯誤，在網絡上都會無限放大。律所如果沒有很好的風險防控意識和制度，內部的任何矛盾與沖突，都有可能導致律所分崩離析。

很多律所為了覆蓋成本，完成創收，都在盲目招人，招人的標準也一再降低，這樣的律所，不僅可能因“劣幣驅逐良幣”而導致競爭力下降，更重要的是，隨著未來律師行業管理越來越規范，當事人風險意識和權利意識越來越強，只要一個案件出現紕漏，就有可能給律所帶來巨大的麻煩。

就目前的中國律師行業而言，我認為很少有律所能完全避免這三方面問題。甚至很多大所在招聘合伙人的時候，只看對方創收達到多少，基本不做其他背景調查，不做更多專業能力的辨識。

因此我在招聘合伙人時，不講創收，只講專業。偏激一點說，創收越高，意味著風險越大。中國的國有企業，真正意義上通過市場競標找律師的比例還不到1%，民營企業不到10%。高創收往往意味著靠潛規則獲取案源的可能性更大。

我反對律師行業的“唯創收論”，支持“絕對專業化”的理念，我們律所在分配利潤的時候，也幾乎不對合伙人的創收進行考核，只要你的形象和能力夠專業，就能確保你的合伙人地位。

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律所管理的最大難題是管人

律師事務所不像其他企業，成敗幾乎完全依賴于每一個律師。把人管理好了，律所才能穩健發展。

一家律師事務所應當把10%左右的利潤都用在管理上。那么，如何才能管理好？

1. 愿景價值觀人文的重要性

首先，合伙人一定要形成共識：價值觀和人文觀很重要。

我經常和我的合伙人講，我們可以非常貪婪地去掙錢，但我們這一代法律人，身上還是要肩負一點家國情懷。所以我反復強調，我們一定要創設一家中國人主導的國際大所和強所。

當集體的每一個事業伙伴，都共同來宣揚這樣的理念，每個人的潛意識都會被感染，會愿意為了實現偉大的理想和遠大的目標而讓渡眼前的部分利益，將其投入到律所的公共事務和長遠發展上去。

而據我觀察，很多律所的合伙人都不好意思講理想、講情懷，什么事情都放在臺面上，把賬算得清清楚楚，這樣的律所很難走得太遠。

2. 合伙人是制度的最大破壞者

很多律師事務所出現經營上的困難，出現內訌，都是因為管理制度沒有實施好，而合伙人就是制度的最大破壞者。

這是因為，合伙人的雙重性沒有明確。

我告訴我的合伙人，在選舉時，分配利潤時，投票時，你才是真正意義上的合伙人，你的所有合伙人的權利，只在合伙人大會上行使；而在律所的日常工作中，你就只是普通員工，任何一個行政小姑娘的命令你都要服從。

我希望在我的律所樹立一個基本的制度和文化：每一個合伙人都服從行政管理，絕不允許合伙人指揮行政人員。如果合伙人對行政管理有什么意見，哪怕是對清潔衛生的意見，都只能反饋到管理層或者合伙人大會，而不能以合伙人身份直接指揮行政。

這一點非常重要，但也經常被很多律所忽略。

3. 頂層制度設計與網絡工具

要管理好合伙人，或者說管理好每一個員工，如果僅僅依靠普通的行政制度、日常的人情和管理藝術，是永遠達不到效果的。

沒有科學的頂層制度設計，將很難駕馭合伙人，形成管理權威。

比如，很多律師事務所沒有整合共同經營行為——沒有共同的風險控制、品牌宣傳、市場開拓、法律文本或網絡系統，就意味著很多合伙人可以不在乎行政管理，不依賴于律所的共同經營行為而單打獨斗。

反之，如果律所能充分利用網絡工具，充分利用現代經營手段，充分整合資源，讓每一位合伙人都必須依賴于律所的共同品牌，管理的效果就出來了。

而之所以我們愿意花大力氣在建設律所個性化的中臺系統和網絡工具上，是因為律所內部積累的數據和文本對律師而言非常重要，他所服務客戶的全過程都存儲在律所內部平臺，并且不可復制，這就使得律師對平臺產生充分依賴。

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蘭迪全員合伙制度的動因

中國的律師事務所一直面臨著發展模式的兩難選擇。但在我看來，公司制不適合中國的國情，除了早期的幾家大所，幾乎沒有成功的范例；而提成制不利于律所持續發展，已經不適合這個時代。

實際上，發展模式的選擇不是非黑即白，律師事務所完全可以找到提成制與公司制之外的第三條道路，在我們蘭迪，探索的成果就是“全員合伙制度”。

為什么要做全員合伙制？

1. 絕對專業化的利益驅動

任何頂層制度設計，都要有價值觀支撐。而我們的價值觀，就是要破解律師事務所的千年難題：專業化。

很多律師事務所都在喊專業化，喊了幾百年都沒有落實，最終還是回到萬金油狀態。很多大所看上去有幾百人，實際上每個合伙人帶十幾個律師，從離婚案件到涉外案件再到IPO都做。

頂層制度設計必須基于利益驅動，如果僅靠理念和制度，很難說服合伙人做專業化。因此在蘭迪的全員合伙制中，以專業度作為最重要的利潤分配標準，合伙人如果做得不夠專業，在利潤分配上要有所減損。

2. 代際正義的人才戰略

長期以來代際正義都被律師行業所忽略，因為很多合伙人都沒有“一定要把律師事務所做成百年老店”的長遠眼光。

在這樣一個轉型時代，年輕人才是中國律師業的未來。我們做印度投資業務的團隊，幾乎全部是90后，這些90后做出來的法律文本和法律判斷，在很多方面都超越了我，因為他們更善于用網絡來學習和更新自己的知識體系。

一家律所如果沒有考慮代際正義，沒有讓年輕人受到尊重，沒有讓年輕人看到未來，是沒有競爭力的。

當下的中國律師業最殘酷的是什么？太多優秀的90后留學回來，只能拿每月幾千塊的工資，而家長送一個孩子到常春藤學校讀完碩士，費用至少在100萬人民幣以上。優秀的年輕人找不到發展的平臺，也感受不到被尊重，就激發不出事業激情。

我希望把蘭迪的未來留給年輕人，希望每一個優秀的年輕人都能像合伙人一樣受到尊重，都能把平臺的發展當做自己的事業。所以我在設計全員合伙制時強調，一定要追求代際正義。

3. 共同經營的資源調配

全員合伙制的核心，就是用來分配的錢從哪里來。

根據利潤分配辦法，蘭迪于每年一月結束前，將上一年度整體創收扣除該年度律師提成、應繳稅費、運營成本、預留建設預算等后的年度利潤，按照計點全部分配給全體蘭迪人，包括合伙人、獨立執業律師、律師助理、財務行政人員以及后勤保潔人員。

只要律師事務所的經營理性一點，哪怕按照蘭迪目前平均75%的提成標準，也能有10%以上甚至15%的利潤剩余。那么，如果今年我們創收一個億，就能保證有1000萬到1500萬的利潤剩余。這些利潤分配給全體員工，高的可以拿到二三十萬，低的也可以拿兩三萬。

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構建績效考核與激勵機制

那么，剩余利潤以什么樣的考核方式來分配？

首先，一定要成立一個薪酬工作委員會。

我們的薪酬工作委員會由7人組成，其中至少包含一名獨立律師、一名行政人員，由合伙人會議選舉產生，任期三年，可連選連任。

如果把分配規則放到合伙人層面去討論，很可能要鬧翻天，沒有一個合伙人滿意，每個人都會覺得自己的利益受到損害。只有授權經營，把考核交給獨立的薪酬委員會來決定，合伙人才能認賭服輸，不至于到了年終再吵架。

正如美國的NBA薪酬制度，能力最強的球員并不一定工資最高，但是這套制度一定能保證團隊利益最大化。只有團隊利益最大化，所有的球員才能最終得益。

蘭迪的全員合伙制度，從分配哲學上非常像NBA的模式。要有授權，要愿賭服輸。

考評考哪些指標？全員合伙制首要解決的是專業化的問題，最主要的考核標準一定是專業素養。

專業素養如何評價？年終時把合伙人和律師的客戶清單、案件清單全部拉出來進行統計，如果這個合伙人離婚案件也做，IPO案件也做，評分一定會很低。我們經過這兩年來的嘗試，發現通過這種數據體現出來的律師專業度，結果都非常客觀。

第二個標準是公共事務參與度，這一點非常重要。舉個例子，蘭迪是一家很新的律師事務所，但我們公眾號的文章閱讀量依然很高，這是因為包括衛生阿姨和實習生在內的每一個蘭迪人，都會非常積極主動地轉發每一篇文章。

第三個標準是年資。律所競爭越來越激烈，幾乎每一家都在避免破產和崩盤的路上“走鋼絲”，設置年資的考核標準，至少關鍵時刻還有資深律師靠得住。

第四個標準才是創收，但實際上，正如前面提到的，我們并沒有把創收看作是重要的考量因素。

另外，還有一個標準就是協作精神。你有沒有加入團隊，有沒有把案件分給別人，這種協作精神也是我們看重的。

同時我們還會根據利潤分配辦法，統計該年度每個人浮動計點數，即根據設定的情形進行調增或者調減。如果律師被當事人投訴了，或者和同事之間有非常嚴重的矛盾，我們在考評的過程中會大幅度給他減分。

類似這樣的高壓線一定要設置，律師畢竟是個服務行業，如果一個律師經常被客戶投訴，說明他的服務肯定存在非常大的問題。

薪酬工作委員會依據專業素養、公共事務參與度、年資、創收等指標進行審議，同時啟用網絡投票、綜合考評等方式，對個人進行綜合評定以確定其相應的計點數。

很多人認為網絡投票不是很科學，但我們這兩年實踐下來，發現網絡投票非常公平。當律所所有人員都把自己當做律所主人公的時候，誰優秀誰不優秀都看在眼里，投票的結果大家都非常滿意。

制度是枯燥的，制度一定會失靈，而文化建設就是制度失靈的輔助手段。我們律所成立短短的時間內，每年到國外旅游、開年會、舉辦各種活動，都不遺余力。我們還成立了一個內部的慈善基金，合伙人都踴躍捐款，解決了很多律師的后顧之憂。

“全員合伙制”作為蘭迪的頂層架構設計，體現的是人才價值的回歸，必然會成為蘭迪發展的助推器。

問答環節：

1. 專業程度如何考評？如何算是專業律師？

首先充分利用數據，年終把律師的案件清單拉出來，基本就能看個八九不離十；第二，本年度是否寫過專業文章？如果沒發表過，要扣分；第三是專業人士的考評；第四是看案卷是否規范，能不能體現出水平。通過這樣多維度的形式，完全可以非常科學公平地評判出律師的專業度。

2. 大所如何做好風險控制？

首先合伙人結構優良，合伙人的專業要有互補性。如果合伙人中70%都是萬金油律師，合伙人內部必然有矛盾，因為他們什么案件都做，風險很大。因此，做好風控的第一點，一定要遴選專業合伙人，形成良好的合伙人結構。

第二點，風控措施一定要是利益驅動的。比如在利潤分配的時候設置當事人投訴的減分項，本來能分到的利潤，卻因為被當事人投訴而沒了，這樣，律師會認真對待每一個案件，認真服務好客戶。

第三點，充分利用網絡技術，使法律文本更加規范，辦案的流程更加科學、透明。

3. 薪酬工作委員會是由什么人組成？

我們的薪酬工作委員會是民主選舉產生的，選出的人必須是正派的、單純的。我希望薪酬委員會類似于陪審團，沒有太多的利益瓜葛，所以我們要求7個人的委員會里面必須有一個普通律師和一個普通行政人員，盡可能地保證公正，評審出來的結果讓所有合伙人都滿意。

4. 律師事務所的管理人員及管理成本的占比應該是多少？

我對于官僚主義是非常忌諱的。目前我們蘭迪上海總部有100多位律師，行政人員才4個，管理成本不會超過2%。要充分控制成本，利用好網絡工具，很多行政事項都可以外包。

5. 什么才是促進一體化最重要的事項？

最重要的是共同經營行為。未來我們要建立一個龐大的市場營銷隊伍，可能是100人乃至200人。當律師事務所有了龐大的營銷團隊，律師都依賴這個營銷團隊的時候，個人案源已經不太重要了，一體化才能實現。目前我們海外投資團隊的個人案源已經不重要了，基本上客戶就沖著蘭迪來，不會沖著團隊某個具體的人來。

6. 蘭迪對自己的規模有無上限限制？如果律所不斷擴大，現有的管理理念和模式還適用嗎？

在我們的管理理念中，有一條是“相對規模化”。規模的大和小都是相對的，我不追求以人數和機構數為標準的那種外在的“規模”，我追求的是“專業規模化”。

舉一個例子，如果一家1000人的律師事務所，但大家都做同樣的業務，這個所沒有任何競爭力；如果僅僅是一家100人的律師事務所，但大家都做不同的專業，這10個律師做刑事，那10個律師做涉外，另外10個律師做家事婚姻，另外10個律師做知識產權……這就意味著能形成有效的所內市場，把不屬于自己專業的案件讓渡給其他團隊。這就是相對規模化，不在于人員的多少，而在于每個專業律師和專業團隊之間的互補性。

開設分所也是這樣。我們不需要100人200人的大型分所加盟，我們要的是十幾二十幾個人規模，但有明確專業方向的團隊。比如我們的福州分所，專門就做基礎設施建設這一塊。每一個分所都有專業分工，再加上網絡時代很多業務都可以線上協作，分所之間的互補意義就更大了。如果分所和分所之間，分所和總部之間彼此利益沖突，規模再大也沒有任何意義。

7. 行政如何參與律師事務所的利潤分配？

行政也需要考評，按行政專業的能力、協作精神、年資、是否被投訴等等標準，和律師的考評相差不會很大。

8. 公共案源的律師事務所如何分配和提成？

首先，我們要求每個合伙人和律師，都能合理說明自己的案源，能說清楚案件都是通過什么方式開拓的，不能合理說明的都是公共案源。由于系統和工具的使用，每一起案件都能全程留下記錄。

當然，不可能把每一個案件的來源都分得絕對清楚。但更主要的是，在大方向上要有一個運營公共案源的系統，能確保每個案件都留下痕跡。只要是公共案源，未來律師事務所可能會提留50%~60%甚至80%的利潤。

如果這個公共案源系統運作成功，未來的利潤會非常豐厚。我希望打通一條網絡開拓案源的渠道，我們深圳團隊的一位律師，也是網絡營銷專家，嘗試在Google上開拓案源，小成本投入，已經有很多海外的客戶找到我們。這是我們在嘗試的道路，也是很可能是未來中國律師在國際競爭中的方向。

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