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華為2002年第一次做戰略變革，是引進美世的價值驅動業務設計VDBD模型；2004年引入戰略地圖解碼工作坊；2006年換了IBM的BLM模型。IBM把VDBD方法論買斷了，優化后形成BLM模型。經過多年的實踐總結，華為建立了戰略管理流程DSTE。 華為是如何做戰略管理的？廣為人知的BLM模型具體怎么運用？BLM、BEM、DSTE之間究竟是什么關系？平衡計分卡又扮演什么角色呢？ 1、華為是用BLM做戰略的嗎？整個戰略管理流程叫DSTE ，從戰略到執行（Develop Strategy To Execution）；BLM是一個統一的戰略工具，不管是銷售線、產品線、職能線，最終做戰略都會用到這個工具。 2、BLM的框架是什么？BLM最重要的是在左側，就是之前來自美世的體系，市場洞察、戰略意圖、創新焦點、業務設計。 首先是差距：包括業績差距和機會差距，三個視角：競爭視角、未來視角、客戶視角； 其次是市場洞察：看競爭對手、看行業趨勢、看客戶和市場、看技術； 然后是戰略意圖：市場洞察可能會改變你的戰略意圖，所以它在市場洞察之后； 接著是創新焦點：這個可能是設計出來的，也可能是一不小心做出來的； 最后是業務設計：根據前三個點的輸入變成你的業務（6個方面：選擇什么樣的客戶群|客戶選擇、用什么價值主張來吸引客戶|價值主張、利潤獲取模式|價值獲取、業務范圍、難以被復制的“戰略控制點”、風險控制）。 這是左邊的部分，右邊第一步是導出關鍵任務&依賴關系，這個過程稱作戰略解碼，從業務設計到每一個人要確定哪些關鍵指標；關鍵任務和關鍵指標考核是放在一起的，它每年都有更新和變動。 這個是戰略方法論，但是做出戰略規劃之后，更重要的是執行體系，這方面華為做得比較強，包括預算體系、組織設計、績效激勵，如何對準戰略，這套體系非常強。 3、戰略解碼怎么做才好？戰略規劃輸出來之后，主要看指標集輸出的過程中參與人是誰。 如果是一群對業務不懂、對市場不了解的人，給你上個指標，這不是紙上談兵嗎？如果是戰略管理部門的人，天天在這里討論指標，那就完蛋了。 一定是來自一線的、打過勝仗的高層來參與這個討論。華為有一個“潛規則”，如果不是市場一把手來匯報業務戰略規劃，那就不要匯報了，這次會議就不開了。 4、華為的戰略執行用什么方法？在2013年之前華為很少做戰略解碼，解碼的過程就是拍腦袋的過程，大家一起研討。 華為也一直在對標三星，2013年引進三星的一套方法論叫BEM——戰略執行管理，就是所謂的戰略解碼，是在做完中長期戰略規劃SP之后，第一次解碼的時候要輸出關鍵指標考核體系，這樣未來做考核的時候就比較方便。 5、我們戰略已經確定，也用平衡計分卡導出了KPI和行動方案，也聚焦在了3-5個指標上，但還是會有衰減，考核出來結果還是有偏差，感覺他們的分數很高，但是戰略還是沒有達成。這個問題有些復雜。 平衡計分卡只是解碼的四個維度，并不是方法。比如說考核采購的第一指標是質量，第二指標是交期，第三指標是成本，這三個指標怎么去平衡。它的偉大之處在于平衡，但是不能負責解碼。 （關于平衡記分卡，可以看“喬諾之聲”這篇文章：終于把平衡記分卡講明白了！） 3-5個指標應該沒問題，并不是因為考核少而衰減，反而是多而衰減。考核指標只考主要方面，這是對的。 戰略做好之后，落地確實是個難題，要靠整體的組織能力。 華為的戰略落地用“三駕馬車”來保障： 人力資源 財務預算 業務流程 …… 6、企業的變革應該從哪些地方切入？很多組織變革都喜歡從研發IPD流程著手，我們發現成功概率不高。用原華為移動解決方案總裁的話說：人員的動力問題都沒解決，怎么能成功？ 服務這么多行業冠軍之后，我們發現有趣的現象，他們的管理基礎與華為相比可能不是一點點差別，那是很大一段距離，可能是20年的差距。 我們現在發現變革的第一個切入點是戰略，保持上下對齊、左右拉通。 第二個切入點是人力資源，人力資源模塊有3個抓手： 第一個抓手是績效激勵體系； 第二個抓手是干部隊伍體系； 第三個抓手是文化假設。 第三個切入點才是研發IPD、營銷LTC、供應鏈ISC等一系列的業務流程。 |
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