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一直想寫這兩位教父級(jí)大佬的比較，卻一直不敢下筆，距離他們的段位實(shí)在太過(guò)遙遠(yuǎn)，所以，在動(dòng)筆之前，先向他們表示一下由衷的敬意和發(fā)自內(nèi)心的歉意。 這兩位大佬可以說(shuō)是自改革開(kāi)放以來(lái)最成功的商界代表性人物，代表中國(guó)企業(yè)發(fā)展兩種的兩種思路，他們也都從以IT產(chǎn)業(yè)起步，同時(shí)代、同行業(yè)、同樣的成就，因此，把他們放在一起比較，會(huì)給更多的年輕人帶來(lái)一定的啟示，也給創(chuàng)業(yè)的后生們提供一種成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。希望能對(duì)大家有所幫助。 國(guó) 籍 中國(guó) 民 族 漢族 出生地 貴州省安順市鎮(zhèn)寧縣 出生日期 1944年10月25日 職 業(yè) 企業(yè)家 畢業(yè)院校 重慶建筑工程學(xué)院（后并入重慶大學(xué)） 主要成就 創(chuàng)辦華為 代表作品 《華為的冬天》 榮譽(yù) 2003年中國(guó)IT十大上升人物、美國(guó)《時(shí)代》雜志全球一百位最具影響力人物、《財(cái)富》中國(guó)最具影響力的50位商界領(lǐng)袖排行榜第一、《財(cái)富》中國(guó)最具影響力的商界領(lǐng)袖榜單第一、《財(cái)富》美國(guó)《時(shí)代》雜志全球一百位最具影響力人物、2014中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)年度人物 祖 籍 浙江省浦江縣黃宅鎮(zhèn) 父 母 任摩遜（父），曾任都勻市政協(xié)副主席 程遠(yuǎn)昭（母） 前岳父 孟東波 ，曾任四川副省長(zhǎng) 子 女 孟晚舟 華為CFO 孟平（任平）某一部門的總裁 國(guó) 籍 中國(guó) 民 族 漢族 出生地 江蘇鎮(zhèn)江 出生日期 1944年4月29日(甲申年) 職 業(yè) 企業(yè)家 全球CEO發(fā)展大會(huì)聯(lián)合主席 畢業(yè)院校 西安電子科技大學(xué) 主要成就 創(chuàng)辦聯(lián)想 榮譽(yù)：全國(guó)勞動(dòng)模范、中國(guó)有突出貢獻(xiàn)中青年專家、中國(guó)改革風(fēng)云人物、2000年CCTV中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度風(fēng)云人物、全球25位最有影響力的商界領(lǐng)袖 父 親 柳谷書 創(chuàng)辦中國(guó)專利（香港）代理公司、中國(guó)國(guó)際貿(mào)易促進(jìn)委員會(huì)專利商標(biāo)事務(wù)所和柳沈律師事務(wù)所，在我國(guó)知識(shí)產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域舉足輕重，深受敬重，曾任中國(guó)技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司（香港）董事長(zhǎng) 子 女 柳青 滴滴出行總裁 兒 子 柳林 可倫比亞大學(xué)碩士 獨(dú)立投資業(yè)務(wù) (1) 均1944年出生，在他們出生的時(shí)候，日本人還沒(méi)被趕跑，在幼兒時(shí)期還經(jīng)歷了中國(guó)的三年內(nèi)戰(zhàn)，建國(guó)后的數(shù)次運(yùn)動(dòng)也都經(jīng)歷過(guò)，均是見(jiàn)過(guò)大風(fēng)浪的人。 (2) 這兩位大佬所讀大學(xué)均不是頂級(jí)大學(xué)，但也并非籍籍無(wú)名的學(xué)校，算得上是一流大學(xué)吧。 (3) 他們均出自為知識(shí)分子家庭，家教良好，在成長(zhǎng)甚至創(chuàng)業(yè)過(guò)程中得到過(guò)長(zhǎng)輩的幫助，他們并非赤手打的天下，這些都是有據(jù)可查的。 (4) 他們的子女也都個(gè)個(gè)出息，典型的家傳風(fēng)格，這些都了說(shuō)明一個(gè)良好的家庭教育的重要性。 (5) 任正非的子女親友很多都在華為工作，而聯(lián)想一直在執(zhí)行子女不進(jìn)聯(lián)想的鐵律，柳青在滴滴 主要?jiǎng)?chuàng)辦的企業(yè)：華為，2015年?duì)I業(yè)收入 3950.09億元人民幣 凈利潤(rùn) 369.1億元人民幣，全球員工約15萬(wàn)人 。公司未上市。
主要?jiǎng)?chuàng)辦的企業(yè)為：聯(lián)想控股（兩個(gè)子公司為聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼），均為上市公司。 1) 聯(lián)想控股 員工數(shù)約6萬(wàn)人左右。2015年收入為3098億人民幣，凈利潤(rùn)為46.59億元人民幣； 聯(lián)想控股于2015年在香港上市，目前市值為424億港元； 聯(lián)想集團(tuán)員工數(shù)約為4.2萬(wàn)人，2015年?duì)I業(yè)收入449.12億美元（約2900億人民幣），凈利潤(rùn)為負(fù)1.28億美元（8億人民幣）。 聯(lián)想控股的業(yè)務(wù)版圖 2) 聯(lián)想集團(tuán) 1994年在香港上市，目前總市值為530億港元，聯(lián)想集團(tuán)是第一個(gè)進(jìn)入世界500強(qiáng)的民營(yíng)企業(yè)
3) 神州數(shù)碼 擁有五大業(yè)務(wù)集團(tuán)，分別是面向智慧城市的“神州數(shù)碼智慧城市服務(wù)集團(tuán)”、面向大行業(yè)和農(nóng)業(yè)信息化的“神州數(shù)碼信息服務(wù)股份有限公司”，以及神州數(shù)碼集團(tuán)、供應(yīng)鏈服務(wù)本部和金融服務(wù)集團(tuán)。業(yè)務(wù)規(guī)模已達(dá)港幣700多億元，近20000多名員工， 于2001年在香港上市，目前總市值為缸70億左右港元（被嚴(yán)重低估，實(shí)際價(jià)值遠(yuǎn)超200億以上）
3、經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)比較： (1) 華為與聯(lián)想集團(tuán)業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)： 2001年：華為225億VS聯(lián)想164億 2002年：華為221億VS聯(lián)想160億 2003年：華為317億VS聯(lián)想180億 2004年：華為462億VS聯(lián)想178億多 2005年：華為680億VS聯(lián)想178億多 2006年：華為891億VS聯(lián)想814億多 2007年：華為1280億VS聯(lián)想895億多 2008年：華為1231億VS聯(lián)想1135億 2009年：華為1466億VS聯(lián)想1013億 2010年：華為1825億VS聯(lián)想1129億 2011年：華為2039億VS聯(lián)想1467億 2012年：華為2022億VS聯(lián)想1682億 2013年：華為2390億VS聯(lián)想2515億 2014年：華為2882億VS聯(lián)想3008億 2015年：華為3950億VS聯(lián)想2918億 通過(guò)15年的營(yíng)業(yè)收入比較來(lái)看， 華為保持著穩(wěn)為穩(wěn)定增長(zhǎng)，極少有下滑的年份，而聯(lián)想就通過(guò)并購(gòu)，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)也迅速。 但這數(shù)據(jù)是聯(lián)想集團(tuán)一家的，如果加上聯(lián)想控股和神州數(shù)碼，華為就遠(yuǎn)不及他們了。這說(shuō)明柳傳志圈的地太大了。 (2) 從2008年開(kāi)始，華為、聯(lián)想凈利潤(rùn)比較： 2008年：華為凈利潤(rùn)79.1億VS聯(lián)想凈利潤(rùn)虧損17.6億 2009年：華為凈利潤(rùn)190億VS聯(lián)想凈利潤(rùn)15億 2010年：華為凈利潤(rùn)247.1億VS聯(lián)想凈利潤(rùn)8.8億 2011年：華為凈利潤(rùn)116.4億VS聯(lián)想凈利潤(rùn)18.4 2012年：華為凈利潤(rùn)154億VS聯(lián)想凈利潤(rùn)32.3億 2013年：華為凈利潤(rùn)210億VS聯(lián)想凈利潤(rùn)53億 2014年：華為凈利潤(rùn)279億VS聯(lián)想凈利潤(rùn)億74億 2015年：華為凈利潤(rùn)369億VS聯(lián)想凈虧億8.32億 通過(guò)比較8年的利潤(rùn)比較，可以看出，華為一直保持了高利潤(rùn)率，而且有不斷增高的勢(shì)頭，而聯(lián)想這8年凈利潤(rùn)總和為210億，與2013年的華為利潤(rùn)相當(dāng)，差距還是巨大的。從業(yè)態(tài)上來(lái)看，加上聯(lián)想控股和神州數(shù)碼，利潤(rùn)仍然不及華為，這說(shuō)明任正非鉆的油很深。 （1） 任正非把通信領(lǐng)域幾乎做透了，用他自己的話說(shuō)，就是幾十年只朝一個(gè)方向進(jìn)攻，他做到了，成了世界第一的通信公司。 （2） 柳傳志把整個(gè)IT領(lǐng)域（除了互聯(lián)網(wǎng)）幾乎做了一遍，整合能力超一流，但在單個(gè)領(lǐng)域突破能力稍弱，即便在PC領(lǐng)域也是如此，通過(guò)并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)才當(dāng)上了世界老大，但這只是拼起來(lái)的老大，硬實(shí)力還不夠。 （3） 一個(gè)在原地鉆油，一個(gè)在跑馬圈地，結(jié)果是各自的企業(yè)的規(guī)模都很龐大，目前來(lái)說(shuō)沒(méi)有證據(jù)表明誰(shuí)的模式更先進(jìn)，各有各的好。做為普通觀眾也只能從他們的業(yè)績(jī)來(lái)評(píng)判了，從營(yíng)業(yè)收入上來(lái)說(shuō)，柳傳志創(chuàng)辦的企業(yè)似乎要多，但從利潤(rùn)上來(lái)說(shuō)，任正非的企業(yè)好象更多。如果從市值來(lái)看，雖然華為沒(méi)有上市，但比對(duì)著，估值在萬(wàn)億級(jí)別的，這個(gè)是柳傳志的帝國(guó)無(wú)法企及的。 （4)任正非更具有企業(yè)家情懷，而柳傳志更象個(gè)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，更注重現(xiàn)實(shí)利益。 (1) 第一階段 艱難存活 1987年，43歲的任正非與紀(jì)平、郭平等共6人合伙人各自籌集2萬(wàn)元，在深圳創(chuàng)立了華為公司，代理銷售香港公司的用戶交換機(jī) 1989 年，自主開(kāi)發(fā)PBX（從模仿開(kāi)始）。 1992年，開(kāi)始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。 孫亞芳， 1992年進(jìn)入華為 (2) 第二階段 開(kāi)始發(fā)力 1994 推出C&C08數(shù)字程控交換機(jī)，這是華為的標(biāo)志性產(chǎn)品。 1995年，銷售額達(dá)15億人民幣，主要來(lái)自中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)。農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略見(jiàn)了成效。 從1997年起，IBM, Towers Perrin, The Hay Group, PricewaterhouseCoppers（PWC）和 Fraunhofer-Gesellschaft（FhG）成為華為在流程變革、員工股權(quán)計(jì)劃、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量控制方面的顧問(wèn)。 (3) 第二階段 開(kāi)始發(fā)力 華為的國(guó)際化正式開(kāi)始，做了大量并購(gòu) 1998年，產(chǎn)品數(shù)字微蜂窩服務(wù)器控制交換機(jī)獲得了專利。 2001年，以7.5億美元的價(jià)格將非核心子公司Avansys賣給愛(ài)默生。 2002年，海外市場(chǎng)銷售額達(dá)5.52億美元，國(guó)際化較好顯效果。 2003年，與3Com合作成立合資公司，專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)解決方案的研究。 2004年，與西門子成立合資企業(yè)，針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)TD-SCDMA移動(dòng)通信技術(shù)。 (4) 第四階段 國(guó)際化運(yùn)營(yíng) 單個(gè)領(lǐng)域開(kāi)始世界級(jí)領(lǐng)先 2005年，海外合同銷售額首次超過(guò)國(guó)內(nèi)合同銷售額。截至2005年6月，華為共有10所聯(lián)合研發(fā)實(shí)驗(yàn)室。獲得了在中國(guó)生產(chǎn)和銷售手機(jī)的許可。 2006年，以8.8億美元的價(jià)格出售H3C公司49%的股份。 2007年，與賽門鐵克合作成立合資公司，開(kāi)發(fā)存儲(chǔ)和安全產(chǎn)品與解決方案。與Global Marine合作成立合資公司，提供海纜端到端網(wǎng)絡(luò)解決方案。 2008年專利申請(qǐng)公司(人)排名榜上排名第一；LTE專利數(shù)占全球10%以上。 2010年，華為超越了諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊，成為全球僅次于愛(ài)立信的第二大通信設(shè)備制造商。 繼聯(lián)想集團(tuán)之后，華為成為闖入世界500強(qiáng)的第二家中國(guó)民營(yíng)科技企業(yè)，也是500強(qiáng)中唯一一家未上市公司。 2011年，華為與賽門鐵克公司宣布雙方已就華為收購(gòu)華賽49%的股權(quán)達(dá)成協(xié)議。 2012年，華為也成為國(guó)內(nèi)第一家推出自研手機(jī)移動(dòng)中央處理器的手機(jī)廠商，該舉對(duì)于打破高通，德州儀器TI以及nvidia對(duì)手機(jī)CPU的壟斷，具有重要意義。 2013年，華為手機(jī)銷量已躍升至全球第三位，僅次于蘋果和三星。 2014年10月9日發(fā)布全球百大品牌排行榜，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)華為排名第94位，這是首次有中國(guó)企業(yè)登上這一榜單。 主要合伙人： 1987年，43歲的任正非與紀(jì)平、郭平等共6人合伙人創(chuàng)立了華為。 紀(jì)平長(zhǎng)期擔(dān)任華為的CFO， 2009年才從華為CFO的位置上退了下來(lái)； 本文截稿時(shí)為止，郭平剛輪值完CEO； 孫亞芳， 1992年進(jìn)入華為，目前為華為董事長(zhǎng)，為華為的二號(hào)人物 (1)第一階段 抓住機(jī)遇 快速起步 1984年11月，中科院計(jì)算所決定創(chuàng)辦全民所有制的“中國(guó)科學(xué)院計(jì)算技術(shù)研究所新技術(shù)發(fā)展公司”（簡(jiǎn)稱“計(jì)算所公司”，即聯(lián)想集團(tuán)前身）。時(shí)任計(jì)算所所長(zhǎng)曾茂朝兼董事長(zhǎng)，業(yè)務(wù)處副處長(zhǎng)王樹和任總經(jīng)理，原八室副主任張祖祥和六室實(shí)習(xí)研究員柳傳志分別擔(dān)任副總經(jīng)理。倪光南應(yīng)邀于當(dāng)年12月出任公司總工程師，將聯(lián)想式漢卡的全部技術(shù)都帶入了公司。這可謂是含著金鑰匙出生的創(chuàng)業(yè)。 1985年，開(kāi)辟代理業(yè)務(wù)。代理國(guó)外品牌機(jī)的銷售，并推出第一款具有聯(lián)想功能的漢卡產(chǎn)品聯(lián)想式漢卡，聯(lián)想這一品牌名稱由此而來(lái)。 1987：聯(lián)想成功推出聯(lián)想式漢卡。 1988：聯(lián)想式漢卡榮獲中國(guó)國(guó)家科技進(jìn)步獎(jiǎng)一等獎(jiǎng)。在呂譚平等三個(gè)香港人以及中國(guó)技轉(zhuǎn)公司的幫助下香港聯(lián)想成立。 1989：北京聯(lián)想集團(tuán)公司成立。 1990：首臺(tái)聯(lián)想微機(jī)投放市場(chǎng)。聯(lián)想由一個(gè)進(jìn)口電腦產(chǎn)品代理商轉(zhuǎn)變成為擁有自己品牌的電腦產(chǎn)品生產(chǎn)商和銷售商。 1993：聯(lián)想進(jìn)入"奔騰"時(shí)代，推出中國(guó)第一臺(tái)"586"個(gè)人電腦。柳倪之爭(zhēng)開(kāi)始。 (2)第二階段 飛速發(fā)展 進(jìn)入資本市場(chǎng) 1994：聯(lián)想在香港證券交易所成功上市。聯(lián)想微機(jī)部正式成立。創(chuàng)業(yè)十年，公司在香港上市，柳專志可謂風(fēng)光無(wú)限。 1995：聯(lián)想推出第一臺(tái)聯(lián)想服務(wù)器。 1996： 聯(lián)想首次位居國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率首位。聯(lián)想筆記本問(wèn)世。 1997年，聯(lián)想京港整合，北京聯(lián)想并入香港聯(lián)想 1998：第一百萬(wàn)臺(tái)聯(lián)想電腦誕生。 1999：聯(lián)想成為亞太市場(chǎng)頂級(jí)電腦商，在全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)中名列第一。倪光南離開(kāi)聯(lián)想，聯(lián)想中止了建立集成電路設(shè)計(jì)中心和發(fā)展程控交換機(jī)使計(jì)算機(jī)與通信融合的進(jìn)程，聯(lián)想正式走向貿(mào)、工、技的道路。這一年是聯(lián)想的轉(zhuǎn)折年，聯(lián)想與華為從此走上了兩條道路。 2000：聯(lián)想股價(jià)急劇增長(zhǎng)，聯(lián)想集團(tuán)有限公司進(jìn)入香港恒生指數(shù)成份股，成為香港旗艦型的高科技股。聯(lián)想躋身全球十強(qiáng)最佳管理電腦廠商。聯(lián)想電腦獲亞太地區(qū)（不含日本）市場(chǎng)份額首位，并保持至今。 (3) 第三階段 多元化發(fā)展，開(kāi)始國(guó)際化并購(gòu) 2001年，香港聯(lián)想成功一拆為：香港聯(lián)想和神州數(shù)碼，香港聯(lián)想由楊元慶負(fù)責(zé)，神州數(shù)碼由郭為負(fù)責(zé)。同年6月1日，神州數(shù)碼在香港聯(lián)合交易所主板掛牌上市。聯(lián)想控股成功實(shí)施股份制改造。聯(lián)想投資成立。融科智地成立。而之前聯(lián)想集團(tuán)投資2500萬(wàn)美元試圖創(chuàng)建中國(guó)第四門戶網(wǎng)站“FM365”成了竹籃打水一場(chǎng)空，“花3537萬(wàn)美元收購(gòu)的‘贏時(shí)通’也在股票市場(chǎng)引起消極反應(yīng)”……，聯(lián)想首次大規(guī)模裁減大陸員工，幾百名網(wǎng)站人員被辭掉。 2003年，弘毅投資成立。 2004年，聯(lián)想集團(tuán)雙線作戰(zhàn)，擊敗強(qiáng)勁對(duì)手、收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)。聯(lián)想集團(tuán)又一次裁員，在三個(gè)小時(shí)被辭退占公司員工人數(shù)5%的600員工，聯(lián)想研究院?jiǎn)T工毛世杰親眼目睹同事一個(gè)個(gè)被辭退，進(jìn)而有感而發(fā)寫下網(wǎng)上盛傳的《公司不是家》一文 2007年，神州數(shù)碼實(shí)施股權(quán)重組計(jì)劃。郭為收購(gòu)了超過(guò)10%的神州數(shù)碼的股權(quán) 2009年，聯(lián)想集團(tuán)虧損，創(chuàng)始人柳傳志復(fù)出，徹底扭轉(zhuǎn)局面。這是聯(lián)想遇到的第一次危機(jī)。 2009年，中國(guó)泛海入股聯(lián)想控股，中科院減持聯(lián)想控股的股權(quán)，聯(lián)想的民營(yíng)化又邁進(jìn)了一大步。 2011年，柳傳志卸任聯(lián)想集團(tuán)董事局主席，領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)想控股。楊元慶MBO，收購(gòu)了聯(lián)想集團(tuán)的8.7%的股權(quán)。 2015年6月15日，聯(lián)想控股宣布將在6月29日正式掛牌交易，股票交易代碼為03396.HK。市值千億港元。 合伙人： (1) 柳傳志的合伙人還比較多，從中科院出來(lái)的部分人后來(lái)又回歸了中科院，而伴其一身的恐怕要數(shù)這位老同志了。 (2) 倪光南，由于發(fā)現(xiàn)1994年香港聯(lián)想上市中存在著上市招股書所沒(méi)有披露的重大負(fù)債持股問(wèn)題，倪光南堅(jiān)持向上反映所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，這一狀一告就是4年，主要是圍繞“貸款給港方負(fù)債持股”的問(wèn)題。對(duì)此說(shuō)法，柳傳志表現(xiàn)得相當(dāng)氣憤，他認(rèn)為倪光南完全不懂得經(jīng)營(yíng)，瞎算賬迷惑人。倪光南在1999年被柳傳志請(qǐng)出了聯(lián)想。柳倪之爭(zhēng)一直是個(gè)迷，在柳傳志的巨大光環(huán)之下，也很少有人再去提及，但這段往事并不會(huì)消失的。 (3) 郭為和楊元慶不能算是早期合伙人，但卻與華為的孫亞非一樣，是柳傳志身邊最重要的合伙人，目前郭為控制著神州數(shù)碼，楊元慶控制著聯(lián)想集團(tuán)。 共性： (1) 創(chuàng)業(yè)時(shí)都非IT專業(yè)人士出身，也都抓住了時(shí)代的機(jī)遇，柳傳志也曾做過(guò)通訊。 (2) 在創(chuàng)業(yè)早期都是團(tuán)隊(duì)形式在創(chuàng)業(yè)，在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中都出現(xiàn)了貴人，也都遇到過(guò)極具潛力的年輕人，也大都留住了他們并且他們發(fā)展非常好 (3) 他們都重視著員工激勵(lì)，員工的利益與他們的事業(yè)同等重要 (4) 也都有創(chuàng)業(yè)元老一直相伴著 (5) 創(chuàng)業(yè)的起步階段都遇到挫折 差異之外： (1) 任正非起走時(shí)是幾乎獨(dú)自創(chuàng)業(yè)，一直是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭人；而柳傳志則是初創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成員之一，為聯(lián)想的第二任總經(jīng)理，但這不妨礙他成為聯(lián)想的教父。 (2) 任正非創(chuàng)業(yè)選擇了硬碰硬式的直路，以實(shí)業(yè)為主，集中精力，數(shù)十年，只做一件事，通訊，至于后來(lái)的多元，也僅是同業(yè)多元化，并無(wú)跨界；柳傳志則要靈活得多，以技工貿(mào)起家之后轉(zhuǎn)向貿(mào)工技，繞開(kāi)研發(fā)這道難關(guān)，同時(shí)，極其善長(zhǎng)資本操作，是中國(guó)較早進(jìn)入資本市場(chǎng)的企業(yè)家，成功運(yùn)作了數(shù)個(gè)上市公司以及跨國(guó)并購(gòu)案例，另外，他還從事了房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。 (3) 任正非創(chuàng)業(yè)時(shí)是全民營(yíng)，相對(duì)比較自由，有利于建立新型的管理體制；柳傳志則是在國(guó)營(yíng)體制內(nèi)進(jìn)行的創(chuàng)業(yè)，所背負(fù)的歷史較重，既要?jiǎng)?chuàng)好業(yè)，又要維護(hù)好與上級(jí)的關(guān)系，處處講政治，但大樹底下好乘涼，中科院也給提供了大量的支持，比如無(wú)償劃地、拆借資金等，各有各的好，各有各的弊。 (4) 任正非在員工激勵(lì)方面強(qiáng)調(diào)激勵(lì)奮斗者，更傾向于全員激勵(lì)，員工激勵(lì)到一定程度后就不再額外激勵(lì)，同時(shí)保持了財(cái)富的流動(dòng)性，新進(jìn)的員工并不會(huì)因?yàn)檫M(jìn)的晚而缺少激勵(lì)空間，老員工也不易形成利益既得者群體，從而使得團(tuán)隊(duì)保持著長(zhǎng)期保持著戰(zhàn)斗力，是真正的合伙人制；而柳傳志則更傾向于精英化，偏重西方式的管理體制，高層及核心員工獲得激勵(lì)的機(jī)會(huì)較多，這有利于激發(fā)精英們的斗志，因而聯(lián)想在早期獲得了飛速的發(fā)展，而普通員工不易獲得激勵(lì)的機(jī)會(huì)，使得他們傾向于打工者心態(tài)，不利于形成一體化的戰(zhàn)斗力。從創(chuàng)業(yè)至今，數(shù)次的裁人應(yīng)能說(shuō)明這一點(diǎn)。 (5) 任正非在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中也和合伙人或員工發(fā)不愉快，但大都能過(guò)得去，并沒(méi)有大規(guī)模負(fù)面新聞；而柳倪之爭(zhēng)卻一直沒(méi)消停過(guò)，期間更是發(fā)生了幾次大規(guī)模的員工罷工事件。這應(yīng)該跟他們的出身有關(guān)，任正非出身貧苦，更能體會(huì)人心，而柳傳志出于中產(chǎn)之家，見(jiàn)的西式的東西更多，更容易建立制度。 毫無(wú)疑問(wèn)，這兩個(gè)IT的大佬在創(chuàng)辦企業(yè)過(guò)程中都遇到過(guò)困境。對(duì)于這個(gè)級(jí)別的大佬來(lái)說(shuō)，遇到的困難千千萬(wàn)，但無(wú)非就是三條，缺人、缺錢和走錯(cuò)了路，如何處理這三樣成了他們能否成功的關(guān)鍵。 華為的發(fā)展并非一帆風(fēng)順，期間也經(jīng)歷了很多的挫折和失敗教訓(xùn)，華為是一家非常善于在失敗中總結(jié)教訓(xùn)和自我批判的企業(yè)，其實(shí)華為的自主研發(fā)之路就是在挫折和失敗中一步步發(fā)展起來(lái)的。 (1)華為JK1000的慘敗，正確地看人看已 JK1000是華為1993年投入巨資開(kāi)發(fā)的針對(duì)中國(guó)電信領(lǐng)域使用的電話交換機(jī)，JK1000產(chǎn)品的技術(shù)是采用傳統(tǒng)的空分模擬技術(shù)（一種電話交換機(jī)研發(fā)技術(shù)），這套產(chǎn)品的設(shè)計(jì)一是基于華為當(dāng)時(shí)的技術(shù)儲(chǔ)備，二是基于華為對(duì)于當(dāng)時(shí)中國(guó)電信市場(chǎng)的判斷（當(dāng)時(shí)中國(guó)固定電話普及率僅為1.1%，普及率非常低，而歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的普及率達(dá)到90%），因此華為預(yù)測(cè)中國(guó)的電話普及率2000年左右只能普及到6%左右，這樣看來(lái)傳統(tǒng)的模擬交換機(jī)會(huì)是當(dāng)時(shí)中國(guó)通信市場(chǎng)需要的產(chǎn)品。但是令華為沒(méi)有想到的隨著中國(guó)通信市場(chǎng)需求的越來(lái)越大，隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的日益成熟，傳統(tǒng)的模擬交換機(jī)已經(jīng)不能適應(yīng)未來(lái)的發(fā)展，并且中國(guó)通信此時(shí)華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手西門子，阿爾卡特等在1993年都已經(jīng)向市場(chǎng)推出更加先進(jìn)，功能更加強(qiáng)大的數(shù)字交換機(jī)，所有這些都讓華為第一款完全自主開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的炮灰。 (2) 華為痛失小靈通市場(chǎng)與EMT駕構(gòu) 2001年中國(guó)移動(dòng)通信領(lǐng)域發(fā)生巨變，中國(guó)郵電分拆為中國(guó)電信，中國(guó)移動(dòng)和中國(guó)聯(lián)通，華為一直以來(lái)對(duì)于GSM情有獨(dú)鐘，投入大量人力物力對(duì)GSM產(chǎn)品進(jìn)行研發(fā)，也正因?yàn)槿绱巳A為一直以來(lái)都是中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)最大的移動(dòng)通信設(shè)備提供商，此次巨變聯(lián)通選擇了華為之前并不看好的CDMA技術(shù)，中國(guó)電信選擇了應(yīng)用PHS的小靈通，這與華為的預(yù)測(cè)大相徑庭，此前華為一直認(rèn)為聯(lián)通或電信會(huì)選擇GSM技術(shù)。 2001的華為可謂是“屋漏偏逢連夜雨”，2000年爆發(fā)的互聯(lián)網(wǎng)泡沫也讓歐美國(guó)家通信設(shè)備投資大幅萎縮，這些不利因素的疊加讓高速成長(zhǎng)中的華為首次陷入增長(zhǎng)停滯，同時(shí)由于華為戰(zhàn)略決策的失誤也給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可乘之機(jī)，中興，UT斯達(dá)康憑借小靈通市場(chǎng)的蓬勃發(fā)展而迅速崛起壯大，中興憑借小靈通業(yè)務(wù)的上佳表現(xiàn)與華為的差距越來(lái)越小，UT斯達(dá)康也從一家默默無(wú)聞的小企業(yè)一躍成為年收入超過(guò)100億元的明星企業(yè)。在全球互聯(lián)網(wǎng)的冬天中興和UT斯達(dá)康不僅沒(méi)有感受到一絲的寒意，反而在這個(gè)冬天養(yǎng)的膘肥體胖，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)異表現(xiàn)也讓任正非開(kāi)始反思自己的決策，2001年的第三季度大會(huì)上，任正非向所有的管理層道歉，公開(kāi)承認(rèn)他在小靈通方面的戰(zhàn)略決策失誤。 從小靈通的失敗任正非強(qiáng)烈認(rèn)識(shí)到企業(yè)不能僅憑一個(gè)人的決策，一人決策的風(fēng)險(xiǎn)太大，于是任正非從2002年開(kāi)始將權(quán)力下放并開(kāi)始實(shí)行EMT管理架構(gòu)，EMT是由華為內(nèi)部高級(jí)管理層組成（共計(jì)7人，有點(diǎn)類似中央政治局常委會(huì)），EMT是華為日常經(jīng)營(yíng)的最高責(zé)任機(jī)構(gòu)，EMT采用輪值主席方式，并且每月會(huì)定期召開(kāi)會(huì)議，它的主要職責(zé)是對(duì)公司的整體業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)公司在戰(zhàn)略和運(yùn)作過(guò)程中的重大事項(xiàng)進(jìn)行決策。俗話說(shuō)：“三個(gè)臭皮匠賽過(guò)諸葛亮”，更何況由華為EMT是由最為精英的7人組成，這樣一個(gè)機(jī)構(gòu)的建立確保了華為決策的盡可能科學(xué)及周全，并且也推動(dòng)了華為公司構(gòu)建科學(xué)合理的公司治理結(jié)構(gòu)。 (3) 華為基本法的出臺(tái)，公司憲章的誕生 任正非在《哲學(xué)與實(shí)踐》講話中有這么一段話：“97年前后華為內(nèi)部是思想多元、主義混亂、山頭林立，是活力與動(dòng)蕩并存的一個(gè)階段，整個(gè)公司像蒼蠅一樣到處亂撞”，這恐怕就是華為基本法出臺(tái)最要的原因吧。 1994年11月，華為從一個(gè)默默無(wú)聞的小公司一躍成為熱門企業(yè)。視察過(guò)該公司的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都稱贊華為的文化好。干部員工也常把企業(yè)文化掛在嘴上，但到底企業(yè)文化是什么，誰(shuí)也說(shuō)不清。于是，任正非就指派一位副總監(jiān)與中國(guó)人民大學(xué)的幾位教授聯(lián)系，目的是梳理華為的文化，總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)。 從1996年初開(kāi)始，華為技術(shù)有限公司開(kāi)展了“華為基本法”的起草活動(dòng)。“華為基本法”總結(jié)、提升了公司成功的管理經(jīng)驗(yàn)，確定華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，構(gòu)筑公司未來(lái)發(fā)展的宏偉架構(gòu)。以《華為基本法》為里程碑，華為繼續(xù)吸收了包括IBM等公司在內(nèi)的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蛻變，成為中國(guó)最優(yōu)秀的國(guó)際化企業(yè)之一。 《華為基本法》，實(shí)際上是根據(jù)任正非的思維因果用統(tǒng)一的語(yǔ)言集中作的一次梳理，是中國(guó)企業(yè)第一個(gè)完整系統(tǒng)地對(duì)其價(jià)值觀的總結(jié)，對(duì)中國(guó)的企業(yè)文化建設(shè)起到很大推動(dòng)作用。 以20年商業(yè)史的角度來(lái)看，其在20多年本土盛行市場(chǎng)和企業(yè)"機(jī)會(huì)主義"的價(jià)值認(rèn)識(shí)體系中走出，在電信產(chǎn)業(yè)建立了自己的公司核心價(jià)值，以及與此相匹配的核心能力。這是一個(gè)最關(guān)鍵的價(jià)值體系轉(zhuǎn)換。否則，華為大概與那些缺乏內(nèi)在價(jià)值，而只能不斷追隨市場(chǎng)機(jī)會(huì)的中國(guó)大企業(yè)相差不會(huì)太多，自己從來(lái)就沒(méi)有正心誠(chéng)意修為，卻抱怨核心能力（通俗的說(shuō)法是核心技術(shù)等等）的缺乏。實(shí)質(zhì)上是核心價(jià)值的缺失。 《華為基本法》的誕生，即是這個(gè)過(guò)程的必然結(jié)果，也是這個(gè)過(guò)程的自覺(jué)價(jià)值提煉。 (4) 一箭雙雕的股權(quán)激勵(lì) 華為公司的股權(quán)激勵(lì)一次性解決了兩個(gè)問(wèn)題，一是長(zhǎng)期的資金缺口，作為一家電信行業(yè)的重資產(chǎn)公司，所需的資金一定是難以想象的多，而作為民營(yíng)的華為，根本不可能長(zhǎng)期獲得銀行的資金幫助，那么錢從何來(lái)？同時(shí)，作為成長(zhǎng)中民營(yíng)高科技企業(yè)而言，引進(jìn)人才的難度也是極其大的，薪酬跟不上，在那個(gè)年代的大學(xué)生包分配工作的體制進(jìn)一步造成華為這種企業(yè)不容易找到優(yōu)秀不容易找到人才。而當(dāng)?shù)娜A為的業(yè)績(jī)還不錯(cuò)，但如果支付完員工高額的獎(jiǎng)金之后就所剩無(wú)幾了。 任正非想到了個(gè)絕妙的方法，一舉多得，即向員工出售股權(quán)，對(duì)于贏利這么好的公司，員工自然愿意持有股票了，于是乎，員工高額的獎(jiǎng)金就直接又回到華為的帳上了，而對(duì)于買不起的員工而言，還有銀行借貸這條陽(yáng)光大路，至于銀行為什么愿意借，肯定是有人去做了公關(guān)工作，而銀行而言，這么好的賣買誰(shuí)也都愿意做啊。與是，這樣的情景出了，華為高速發(fā)展，員工高額分獎(jiǎng)金但錢都換成了華為的股票，華為把的錢越來(lái)越多錢用于大量的研發(fā)和設(shè)施建設(shè)工作，華為正的飛起來(lái)了。而唯一不足的地方就是任正非持股比例越來(lái)越小，這也是他的偉大之處，在關(guān)鍵時(shí)刻，他選擇了讓員工占便宜的方式，而沒(méi)有采用外部融資的方式，員工成了股東，高額獎(jiǎng)金和高額分紅成了華為標(biāo)志，人才，當(dāng)然不會(huì)缺了。 對(duì)于華為公司的員工持股管理，其年報(bào)稱：持股員工通過(guò)選舉產(chǎn)生股東代表，通過(guò)股東代表大會(huì)行使其應(yīng)有的權(quán)利。 而華為控股的公司章程也明確：公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)為股東會(huì)，并具體寫明關(guān)于召集股東會(huì)議的方式與步驟。當(dāng)然股東會(huì)議歷次只有兩人參加——任正非和孫亞芳，他們才是華為控股真正的兩家股東的代表。 這種方式可以確保集團(tuán)的控制權(quán)在企業(yè)掌舵人手中,但又可以使得所有的員工打消給老板打工的思想，工作是為了自己的效益和成就。從而達(dá)到大家為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益而服務(wù)，使得公司在發(fā)展戰(zhàn)略上可以使得公司上下比較容易溝通 只有被認(rèn)定為“奮斗者”的員工，才能參與配股 華為公司一直都強(qiáng)調(diào)自己是100％由員工持有的民營(yíng)企業(yè)。2009年年報(bào)中，第一次對(duì)外披露其持股人數(shù)為6.1萬(wàn)人。2011年年報(bào)披露，持股人數(shù)增至6.55萬(wàn)人，華為目前的員工總數(shù)是14萬(wàn)人。6萬(wàn)余人持股，已相當(dāng)于一家大型上市公司的持股人數(shù)。 華為公司不斷通過(guò)調(diào)整股票的分配方式來(lái)維系整個(gè)組織的活力。 在這次座談會(huì)上，任正非還表示希望持股較多、將要脫離一線的老員工主動(dòng)把所持的股票數(shù)量降下來(lái)，以便給新進(jìn)的“奮斗者”更多機(jī)會(huì)。 “個(gè)人助業(yè)貸款”，僅僅依靠薪資，華為公司員工顯然難以維系如此大規(guī)模和不斷增長(zhǎng)的配股體系，對(duì)許多正當(dāng)青壯年的華為公司員工而言，每年的華為股票購(gòu)買指標(biāo)都是一個(gè)甜蜜的負(fù)擔(dān)。華為公司員工就從中國(guó)銀行、工商銀行、平安銀行和建設(shè)銀行四家銀行的深圳分行獲得貸款，用于購(gòu)買股權(quán)。 過(guò)去十年，華為員工究竟從四家商業(yè)銀行獲得了多少貸款用于內(nèi)部配股？除了四家當(dāng)事銀行之外，恐無(wú)人能說(shuō)清楚。華為控股公司工商材料披露了華為工會(huì)歷年的增資擴(kuò)股情況，自2004年開(kāi)始到2011年，華為工會(huì)每年都會(huì)增資擴(kuò)股，這些股票與華為工會(huì)的虛擬股股份平行對(duì)應(yīng)。記者統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，七年之中，華為工會(huì)累計(jì)出資高達(dá)263億元。 (1) 香港突圍實(shí)現(xiàn)國(guó)有到民營(yíng)三分天下 當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的環(huán)境比較閉塞，市場(chǎng)遠(yuǎn)未開(kāi)放，國(guó)外對(duì)電腦這種高科技產(chǎn)品還處于封鎖狀態(tài)，新技術(shù)新部件無(wú)法進(jìn)入中國(guó)，于是，在建立一個(gè)窗口就成了柳傳志的好辦法。 1988年在香港成立的合資企業(yè)“香港聯(lián)想”，使國(guó)有的計(jì)算所公司有了一個(gè)“外商”、一個(gè)“外資”作盟友。 4月，“北京聯(lián)想發(fā)展”（即計(jì)算所公司）、貿(mào)促會(huì)下屬的中國(guó)技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司（技轉(zhuǎn)公司）與港方導(dǎo)遠(yuǎn)公司（呂譚平等四位港商）成立合資公司——香港聯(lián)想。原始股本90萬(wàn)港幣。其中北京聯(lián)想投入30萬(wàn)、技轉(zhuǎn)公司投入30萬(wàn)，兩家國(guó)企共持股67％，港方持股33％。 雖然仍是國(guó)有企業(yè)控股的合資企業(yè)，但港商按“外商”入股，技轉(zhuǎn)公司是國(guó)家在香港注冊(cè)的中資機(jī)構(gòu)按“外資”入股，已為柳傳志實(shí)現(xiàn)從100％國(guó)有到民營(yíng)三分天下，提供了便利的條件。 香港聯(lián)想的業(yè)務(wù)主要靠?jī)煞矫嬷С郑阂皇且劳斜本┞?lián)想在國(guó)內(nèi)的保底市場(chǎng)，每年北京聯(lián)想要賣出數(shù)以萬(wàn)計(jì)的微機(jī)，可以拿到AST微機(jī)（或其他微機(jī)）的總代理。北京聯(lián)想把這個(gè)總代理讓給香港聯(lián)想來(lái)做，當(dāng)然能有很好的利潤(rùn)。二是有技轉(zhuǎn)公司的巨額貸款，當(dāng)時(shí)北京聯(lián)想在香港還借不到錢，港商以30萬(wàn)為限，沒(méi)有再投資的義務(wù)和能力。總代理需要巨額資金的支持，香港聯(lián)想的區(qū)區(qū)90萬(wàn)元股本金只是象征性的。只有技轉(zhuǎn)公司在香港既有實(shí)力、又有信譽(yù)，能提供外匯貸款。這樣，香港聯(lián)想就迅速發(fā)展起來(lái)了。 (2)京港大整合 外商負(fù)債持股 在香港上市的聯(lián)想，在94年上市后，發(fā)展并不太順利，1996年后，香港聯(lián)想的“AST總代理”業(yè)務(wù)因北京聯(lián)想銷售了自有品牌微機(jī)而衰敗，海外板卡業(yè)務(wù)也因連續(xù)二年虧損而一蹶不振。一句話，香港聯(lián)想已無(wú)從恢復(fù)其當(dāng)初的嬴利能力，1996年8月16日股票最低曾降到0.29港元。 幸虧聯(lián)想福星高照，在柳傳志忙于折騰“從國(guó)有到民營(yíng)”時(shí)，1994年楊元慶臨危受命、領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)想微機(jī)部，大刀闊斧地實(shí)行了銷售、管理等方面的創(chuàng)新。楊元慶用“完全由代理銷售”的新策略取代了柳傳志“行業(yè)直銷和代理分銷相結(jié)合”的老策略，推行信息化管理，實(shí)行ISO9000認(rèn)證，強(qiáng)調(diào)服務(wù)，強(qiáng)調(diào)新機(jī)型開(kāi)發(fā)和軟件開(kāi)發(fā)，將銷售、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)等環(huán)節(jié)緊密結(jié)合。在楊元慶的卓越領(lǐng)導(dǎo)下，短短幾年，聯(lián)想微機(jī)就登上了亞太第一的寶座。再加上股市大勢(shì)對(duì)國(guó)企股有利，北京聯(lián)想具有極好的上市前景。 這本應(yīng)該是聯(lián)想的第二次上市，因?yàn)榈谝淮问窍愀勐?lián)想1994年在香港上市，已經(jīng)具備了上市籌集資金的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。 柳傳志摒棄了所有的常規(guī)方案，創(chuàng)新性地推出了一個(gè)“整合”方案，即不改變香港聯(lián)想已有的“民營(yíng)股份”結(jié)構(gòu)，將北京聯(lián)想的良性資產(chǎn)和已經(jīng)被公眾認(rèn)可的無(wú)形資產(chǎn)注入香港聯(lián)想，實(shí)行“整合”。一方面，這對(duì)于北京聯(lián)想也是上市募集外資；另一方面，當(dāng)時(shí)北京聯(lián)想如日中天，香港聯(lián)想已成“燙手的山芋”；一旦“整合”成功，實(shí)際業(yè)務(wù)就可以完全依靠北京聯(lián)想。這個(gè)“燙手的山芋”也就再獲新生被消化掉了。再說(shuō)，這樣做國(guó)有股不會(huì)增加，仍是“民營(yíng)”色彩接近占半壁江山的合資企業(yè)，而“整合”后股價(jià)一漲，港商就能輕松還債了。 1997年，北京聯(lián)想“整合”進(jìn)了香港聯(lián)想，柳傳志力挽狂瀾保住了民營(yíng)股權(quán)，終于闖過(guò)了將聯(lián)想從國(guó)有轉(zhuǎn)到民營(yíng)的最具決定性的關(guān)隘。 (3)倪光南狀告外商負(fù)債持股事件 1994年2月14日，香港聯(lián)想順利上市。之后不久，倪光南在北京跳出來(lái)狀告柳傳志，柳傳志不得不回北京應(yīng)戰(zhàn)。 面對(duì)倪光南的上告，柳傳志由傷心轉(zhuǎn)化成憤怒，他決定讓倪光南出局。但是，倪光南的身上不僅沒(méi)有“短板”，而且在歷史上功勛顯赫，聯(lián)想漢卡和聯(lián)想微機(jī)的研制開(kāi)發(fā)對(duì)于聯(lián)想集團(tuán)的作用有目共睹、不容抹殺。所以，柳傳志不可能將倪光南“一棍子打死”，他選擇了“以退為進(jìn)”的策略。這個(gè)策略很奏效，中科院決定“舍車保帥”。 1995年6月30日上午，聯(lián)想集團(tuán)董事會(huì)宣布解除倪光南總工和董事的職務(wù)。會(huì)議結(jié)束，柳傳志和倪光南各自默默地離開(kāi)現(xiàn)場(chǎng)。聯(lián)想董事會(huì)的決定成了“民心所向”，沒(méi)有在聯(lián)想員工中間引起太大的“波瀾”。伴隨柳傳志一次次地被證明為“清白”，倪光南一次次被證明為“誣陷”，在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)績(jī)也確實(shí)受到了一定的影響，這時(shí)候的倪光南有些“失道寡助”了。 1999年9月2日，柳傳志對(duì)倪光南進(jìn)行了最后的一擊：聯(lián)想解聘倪光南，股份也被聯(lián)想收回，500萬(wàn)元的“安慰獎(jiǎng)”也給了倪光南的單位而非本人。大勢(shì)已去，幾天之后，倪光南在互聯(lián)網(wǎng)上第一次承認(rèn)了“自己負(fù)有重大責(zé)任”，希望“相對(duì)一笑泯舊怨”。但是，柳傳志沒(méi)有再給倪光南機(jī)會(huì)。倪光南完成了他在聯(lián)想的光榮使命，默默地離開(kāi)了聯(lián)想。對(duì)于柳傳志來(lái)說(shuō)，倪柳一戰(zhàn)，柳傳志成為了名副其實(shí)的“聯(lián)想教父”，加上聯(lián)想股份制的順利完成，他終于成為聯(lián)想真正的主人，從此在聯(lián)想的地位無(wú)人可以撼動(dòng)。 (4) 楊元慶、郭為之爭(zhēng)，以人定崗的正確性 楊元慶、郭為和孫宏斌三人，都是碩士研究生，年齡相差不過(guò)幾個(gè)月，但郭為比較幸運(yùn)，第一次面試他的正是柳傳志本人。那時(shí)的郭為離畢業(yè)還有一段時(shí)間，一番簡(jiǎn)短的交談之后，郭為還在猶豫，柳傳志卻已經(jīng)相中了郭為。“我們一定會(huì)將公司開(kāi)到美國(guó)去，開(kāi)到海外去，我們會(huì)集體出國(guó)！”一番信誓旦旦之后，郭為被柳傳志的“豪言壯語(yǔ)”所打動(dòng)，研究生還沒(méi)有畢業(yè)就開(kāi)始了在聯(lián)想的工作。由于成功“策劃、實(shí)施在人民大會(huì)堂召開(kāi)的聯(lián)想進(jìn)軍海外誓師會(huì)”，一個(gè)月之后，郭為成為公關(guān)部的經(jīng)理。 1994年3月19日，香港聯(lián)想上市后一個(gè)月，30歲的楊元慶被任命為電腦事業(yè)部總經(jīng)理。在很短的時(shí)間之內(nèi)，楊元慶重組電腦事業(yè)部，電腦的銷量大幅度提升。柳傳志對(duì)于楊元慶的表現(xiàn)基本上滿意，但就是在推行改革的策略和手段方面，楊元慶還是顯得有些“急躁”，缺乏像郭為那樣的“全局觀”。 柳傳志對(duì)于楊元慶一邊“敲打”，一邊盡自己的所能為楊元慶掃清障礙。柳傳志在楊元慶身上的努力獲得了豐厚的回報(bào)：1996年財(cái)年結(jié)束的時(shí)候，聯(lián)想代表國(guó)產(chǎn)品牌機(jī)第一次登上國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的第一名，聯(lián)想電腦在楊元慶的帶領(lǐng)下開(kāi)始在世界PC市場(chǎng)嶄露頭角。柳傳志內(nèi)心的天平隨著楊元慶這顆新星的“冉冉升起”，開(kāi)始慢慢地發(fā)生了變化，從郭為那邊偏到了楊元慶這邊。 楊元慶和郭為二個(gè)人當(dāng)中，對(duì)于柳傳志來(lái)說(shuō)，最不容易“對(duì)付”的就是郭為。比較柳、郭兩人做事的方法、處事的態(tài)度以及管理企業(yè)的思想和理念，郭為簡(jiǎn)直像極了柳傳志。郭為很少給柳傳志惹禍，相反，每當(dāng)聯(lián)想哪里著火的時(shí)候，柳傳志首先想到的就是讓郭為前去“救急”。每一次“救火”，郭為都做得非常漂亮。這也就愈發(fā)讓柳傳志感到，郭為是一個(gè)不可多得、能擔(dān)大任的奇才。但是，成也蕭何，敗也蕭何，柳傳志非常明白這個(gè)道理。對(duì)他來(lái)說(shuō)，如果聯(lián)想的未來(lái)全部壓到一個(gè)人身上，這樣的風(fēng)險(xiǎn)就太大了，所以，當(dāng)楊元慶憑借自己的業(yè)績(jī)逐漸奠定他在聯(lián)想的地位時(shí)，柳傳志找到了一個(gè)可以制衡郭為的人物。同樣的道理，郭為也成為柳傳志制衡楊元慶的一張王牌。不過(guò)，凡事有利就有弊，既能夠讓郭、楊兩人相互制衡，又能夠給他們量身定做一個(gè)合適的位置，這就需要柳傳志費(fèi)一番心思了。 1997年聯(lián)想科技成立，聯(lián)想各地分公司整合進(jìn)來(lái)，執(zhí)掌聯(lián)想科技的郭為開(kāi)始與楊元慶為了搶PC市場(chǎng)份額而“窩里斗”。柳傳志知道，楊元慶和郭為已經(jīng)不是當(dāng)年的孫宏斌。孫宏斌出道兩年，18家分公司就可以被他的威信打造的“固若金湯”，能力和威信一點(diǎn)不比孫宏斌差的楊元慶和郭為，經(jīng)過(guò)近10年的積累，每一個(gè)人在大聯(lián)想文化下邊又形成了獨(dú)特的“楊氏文化”和“郭氏文化”，如果在利益權(quán)衡的過(guò)程當(dāng)中，有一方受到傷害，最后一走了之，要么加入對(duì)手當(dāng)中，要么自己就變成對(duì)手，那對(duì)于聯(lián)想的威脅就非常大了。柳傳志考慮再三，“分拆”是最好的方法。 2000年4月，聯(lián)想分拆為聯(lián)想電腦和聯(lián)想神州數(shù)碼兩家子公司，分別由楊元慶和郭為掌控。2001年3月8日，聯(lián)想集團(tuán)正式宣布神州數(shù)碼將從聯(lián)想股票中分拆。2001年4月20日，楊元慶從柳傳志手中正式接過(guò)聯(lián)想大旗。2001年6月1日，神州數(shù)碼在香港聯(lián)交所上 (1)他們都是善于從失敗的教訓(xùn)中總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)的人，廣闊的胸襟也是其人格魅力的重要組成部分。 (2)這是兩個(gè)強(qiáng)人，他們?cè)诿鎸?duì)困境時(shí)總能出妙招救場(chǎng)，這種智慧不是一般人所能擁有，即便是能想得到，但也未必能執(zhí)行到位，一方面體現(xiàn)了他們硬漢的形象，另一面更多的卻是智者的形象 (3)對(duì)面損失公司利益、威脅自己地位時(shí)，總能痛下殺著，致對(duì)方無(wú)還手之力，但最終也都會(huì)選擇放一條生路。 (4)國(guó)際大型咨詢公司也是他們的桌上貴賓，他們對(duì)國(guó)際先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)也是如饑似渴。 當(dāng)他執(zhí)意要挑戰(zhàn)跨國(guó)巨頭時(shí)，對(duì)手說(shuō)他自不量力；當(dāng)他提出要做世界頂級(jí)公司時(shí)，別人說(shuō)他異想天開(kāi)；當(dāng)他喊出要發(fā)展一批“野狼”時(shí)，同行無(wú)不以異樣的眼光看他；然而他卻正在改寫中國(guó)企業(yè)的生存法則；他領(lǐng)導(dǎo)的華為開(kāi)始成為跨國(guó)巨頭最危險(xiǎn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手—他就是從軍營(yíng)走出的華為技術(shù)有限公司創(chuàng)始人、總裁任正非。 他選擇走技術(shù)自立、發(fā)展高新技術(shù)的實(shí)業(yè)之路，與業(yè)界巨頭一爭(zhēng)高下，20年時(shí)間把華為打造成全球第二大電信設(shè)備制造商和服務(wù)商，并躋身世界500強(qiáng)，成為中國(guó)高科技企業(yè)的標(biāo)桿，華為所走過(guò)的路正在成為眾多中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的經(jīng)典教材。 但這22年來(lái)，任正非卻始終保持著“神龍見(jiàn)首不見(jiàn)尾”的神秘色彩，他是當(dāng)今中國(guó)最低調(diào)的企業(yè)家。但是，盡管任正非似乎刻意地保持著自己的低調(diào)行為，他不事張揚(yáng)、謹(jǐn)言慎行的個(gè)性，仍隨著華為在從一個(gè)勝利走向另一個(gè)勝利的擴(kuò)張中，不斷地為人所認(rèn)識(shí)和了解，有人說(shuō)任正非的低調(diào)行為造就了華為的傳奇，而他還被人們冠上了“土狼”、“硬漢”、“華為教父”等各種各樣的頭銜。 2005年，任正非被美國(guó)《時(shí)代周刊》評(píng)為“影響世界的100位名人”，他是唯一入選的中國(guó)企業(yè)家。《福布斯》雜志這樣評(píng)價(jià)：“任正非是一個(gè)很少出現(xiàn)在公眾視野中的人物，卻是國(guó)際上最受人尊敬的中國(guó)企業(yè)家。” 2008年，任正非榮膺《中國(guó)企業(yè)家》雜志評(píng)選的“2008年度中國(guó)最具影響力企業(yè)領(lǐng)袖終身成就獎(jiǎng)”，中國(guó)企業(yè)家雜志社社長(zhǎng)劉東華這樣評(píng)價(jià)他：“任正非幾乎是中國(guó)最有靜氣和最有定力的一位企業(yè)家。” 2011年3月，美國(guó)《財(cái)富》雜志中文版公布了中國(guó)最具影響力的50位商界領(lǐng)袖名單，任正非排名榜首。柳傳志、張瑞敏分列二、三位。華為在人們印象當(dāng)中非常強(qiáng)大而神秘，但很少有人知道它到底有多強(qiáng)。近幾年來(lái)，許多記者曾努力試圖接觸華為，但華為是一個(gè)非常困難的采訪對(duì)象。 而任正非從1988年創(chuàng)辦華為至今，從沒(méi)接受過(guò)任何媒體的正面采訪，從不參加什么評(píng)選、頒獎(jiǎng)活動(dòng)和企業(yè)家峰會(huì)，甚至連有利于華為品牌形象宣傳的活動(dòng)也一律拒絕。 由于任正非處世低調(diào)，其個(gè)人公開(kāi)的資料甚少，有關(guān)他的故事多是來(lái)源于華為公司唯一對(duì)外的窗口—《華為人報(bào)》。但人們所看到的只是這個(gè)在全球電信市場(chǎng)上呼風(fēng)喚雨的華為，而種種關(guān)于任正非和華為的評(píng)說(shuō)大多只是人們分析和猜測(cè)的結(jié)果。對(duì)于外界的評(píng)論無(wú)論是對(duì)是錯(cuò)，華為極少回應(yīng)。 任正非雖然不接受媒體采訪，卻一直是媒體關(guān)注的熱門人物。2010年，著名財(cái)經(jīng)雜志《福布斯》中文版首次推出有12人入選的“最受國(guó)際尊敬的中國(guó)企業(yè)家”年度人物榜，任正非高居榜首。《福布斯》中文版表示，任正非雖然不喜歡在公眾面前露面，但他在全球大型跨國(guó)公司領(lǐng)袖中受到尊敬的程度，在中國(guó)國(guó)內(nèi)無(wú)人能出其右，華為至今仍然幾乎是唯一在高科技領(lǐng)域內(nèi)具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的中國(guó)內(nèi)陸跨國(guó)公司。 此前，財(cái)經(jīng)作家程?hào)|升用一年多的時(shí)間寫出了轟動(dòng)一時(shí)的《華為真相》一書。程?hào)|升在《華為真相》中總結(jié)道：“實(shí)事求是是一件很難的事情，所以成功者總是少數(shù)。華為的經(jīng)歷揭示了一條真理：真正的實(shí)事求是是震撼人心的。” 《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》總編輯秦朔在他寫的《“冬天”的震撼—華為給中國(guó)企業(yè)界的啟示》一文中說(shuō)：“華為也許是中國(guó)企業(yè)界最令人捉摸不透的公司。迄今為止，幾乎沒(méi)有任何傳媒能夠采訪它的最高領(lǐng)導(dǎo)人，也很難對(duì)它的發(fā)展歷程進(jìn)行詳細(xì)報(bào)道。” 一直以來(lái)，任正非不僅自己保持著低調(diào)的姿態(tài)，不響應(yīng)外界對(duì)他及華為的批評(píng)，也不主張華為員工出去和別人辯論。在任正非看來(lái)，華為不是上市公司，因此沒(méi)有必要向公眾披露自己不愿說(shuō)的事情。 在社會(huì)上盛傳著這樣一個(gè)故事：一個(gè)風(fēng)和日麗的下午，在華為公司總部，兩個(gè)女職員在電梯里抱怨著公司財(cái)務(wù)制度上的一點(diǎn)小問(wèn)題。她們注意到電梯里還有一個(gè)面貌敦厚的長(zhǎng)者，但她們當(dāng)時(shí)并沒(méi)有當(dāng)回事，因?yàn)檫@個(gè)人太普通了。這兩個(gè)女職員第二天被告知，她們所抱怨的那個(gè)問(wèn)題已經(jīng)解決。她們驚問(wèn)為什么，對(duì)方告訴她們，任總親自打來(lái)電話，云云。此時(shí)，她們驚呆了。 還有一次，任正非去參加一個(gè)大型的國(guó)際通信設(shè)備展覽會(huì)，香港一家電信公司的首席執(zhí)行官走到任正非的面前交換名片，任正非謙和而有禮貌地作出回應(yīng)，當(dāng)這位首席執(zhí)行官回到賓館的客房整理手中那一疊厚厚的名片時(shí)，竟驚奇地發(fā)現(xiàn)一張華為總裁任正非的名片，他怎么也不敢相信自己的眼睛：我跟任總交換過(guò)名片？原來(lái)他把那位穿著樸素、和藹可親的老人當(dāng)成了一位普通的參展客戶，這讓他錯(cuò)過(guò)了與任正非總裁面對(duì)面交流的機(jī)會(huì)，令他十分后悔。 有很多媒體記者抱怨說(shuō)任正非總是不接受采訪，有點(diǎn)不近人情。而任正非解釋說(shuō)：“我為什么不見(jiàn)媒體，因?yàn)槲矣凶灾鳌Ｒ?jiàn)媒體說(shuō)什么？說(shuō)好恐怕言過(guò)其實(shí)；說(shuō)不好別人又不相信，甚至還認(rèn)為虛偽，只好不見(jiàn)為好。因此，我才耐得住寂寞，甘于平淡。我知道自己的缺點(diǎn)并不比優(yōu)點(diǎn)少，并不是所謂的刻意低調(diào)。”他還說(shuō)：“媒體記者總喜歡將成績(jī)扣到企業(yè)老總一個(gè)人頭上，不然不生動(dòng)，以虛擬的方法塑造一個(gè)虛化的人。我不認(rèn)為自己像外界傳說(shuō)的那樣有影響力，但是很敬業(yè)、無(wú)私、能團(tuán)結(jié)人。這些年華為有一點(diǎn)成績(jī)，是在全體員工的團(tuán)結(jié)努力，以及在核心管理團(tuán)隊(duì)的集體領(lǐng)導(dǎo)下取得的。只是整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)也很謙虛，于是就把一些榮譽(yù)虛擬地加到了我的頭上，其實(shí)難副。” 很多外界人士在評(píng)價(jià)任正非時(shí)總是用“冷酷”一詞來(lái)形容。任正非脾氣暴躁、性格堅(jiān)韌、剛毅而偏執(zhí)，說(shuō)話直來(lái)直去，不留情面。從華為國(guó)際化道路的歷程中不難看出，華為就如任正非本人的性格一樣，富有冒險(xiǎn)精神、進(jìn)攻性十足。在華為員工的眼中，公司的運(yùn)作規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)，對(duì)紀(jì)律的強(qiáng)調(diào)尤甚，服從第一。但是任正非的內(nèi)心卻有著細(xì)膩的柔情，他堅(jiān)強(qiáng)剛毅的背后卻是柔情似水，甚至充滿浪漫主義的情懷。我們可以從他寫的《我的父親母親》、《悼念楊琳》、《北國(guó)之春》等文章中深切地感受到這一點(diǎn)。 有時(shí)候，任正非看到員工們的文藝表演和深圳改革開(kāi)放30年所取得的成就，回望華為20多年的心路歷程時(shí)，會(huì)禁不住淚流滿面，腦海中總會(huì)出現(xiàn)參軍和創(chuàng)業(yè)時(shí)的艱苦歲月。 20多年，任正非就這樣一路走來(lái)，他的低調(diào)造就了華為的傳奇。也造就了他自己的傳奇。盡管華為已經(jīng)成為中國(guó)在世界上最具代表性的一張名片，以低調(diào)、冷靜著稱的華為和任正非的身上仍籠罩著一層神秘的色彩，但任正非的確是一位具有人格魅力的企業(yè)家。 評(píng)價(jià)柳傳的形象，其實(shí)只要把他與任正非反過(guò)來(lái)理解就行了。 從聯(lián)想誕生之初，柳傳志就一直保持了高調(diào)的風(fēng)格，社會(huì)對(duì)其的標(biāo)簽就是聯(lián)想教父、創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師、著名企業(yè)家、社會(huì)活動(dòng)家，熱衷于參加各種社會(huì)性活動(dòng)以及舉辦大型的演講等。 這也聯(lián)想帶來(lái)了巨大的品牌效應(yīng)。 這個(gè)真不好比較，完全是性格決定的，不可能說(shuō)那一種風(fēng)格更好，因人而宜吧，適合的就好。但最重要的是要把企業(yè)做好。 |
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