Ⅰ
現(xiàn)在有很多人都在講合伙人機制，并且往往和股權(quán)激勵混為一談。關(guān)于合伙人機制，我有幾點需要澄清： Ⅰ 對事業(yè)合伙人機制的四點澄清 1.合伙人機制不等于股權(quán)激勵 股權(quán)激勵仍然是一個中心化的思維模式，合伙人機制是去中心化的思維。股權(quán)激勵依然是從老板的角度出發(fā)，你干得好，就給根胡蘿卜，短期的是獎金，長期的是股權(quán)，所以仍然是雇傭和被雇傭的關(guān)系。合伙人機制不是這樣，而是我跟你有共同事業(yè)的理想，雖然能力上有差異，但我們兩個加起來能把事情干得更好，所以我們形成合伙。依據(jù)貢獻的大小，包括資金的貢獻、能力的貢獻、智力的貢獻、資源的貢獻，雙方形成合作股權(quán)的比例，然后賺取短期的收益價值和長期的資本價值。另外，相對于傳統(tǒng)股權(quán)激勵，事業(yè)合伙人機制最核心的一個優(yōu)勢就是能夠有效避免公司內(nèi)部公平性受到質(zhì)疑。 2.合伙人機制不等于資源整合 在一個去中心化的思維或互聯(lián)網(wǎng)思維中，沒有誰是希望被別人整合的。資源是一個生態(tài)系統(tǒng)，人才和人才之間也是生態(tài)關(guān)聯(lián)。就像我們說獅子吃羚羊，羚羊吃草，獅子死了以后尸體被分解，又變成草的肥料，能說誰比誰更高等嗎？能說誰整合了誰嗎？不是，它們是相互依存的關(guān)系。 3.合伙人機制不等于利益共享 共擔(dān)、共創(chuàng)、共享，一定要強調(diào)共擔(dān)，沒有共擔(dān)為基礎(chǔ)的合伙人機制，不可能持續(xù)運行。有很多企業(yè)給員工做了很多利益分享，但是往往忘記了一個道理——共擔(dān)是合伙人機制的一個前提。沒有共擔(dān)為前提的話，任何的合伙人機制都會被理解成是一個分配機制，而不是一個激勵機制。但合伙人機制一定不是分享機制、分配機制，而是一個激勵機制。 4.合伙人機制不是一伙人機制 另外，合伙人機制也不是把一群人放到一起，各自干各自的。我曾經(jīng)說，這樣的機制不是合伙人機制，而是一伙人機制。什么才是真正的事業(yè)合伙人機制？我們在實踐當(dāng)中總結(jié)了這么一句話：它是基于互聯(lián)網(wǎng)思維和產(chǎn)業(yè)生態(tài)思維，把技術(shù)、資本、產(chǎn)能、資源、智力等等價值創(chuàng)造相關(guān)方組織起來，共擔(dān)、共創(chuàng)、共享的一種分工協(xié)同機制。合伙人機制一定要形成分工和協(xié)同，基于分工和協(xié)同，才能產(chǎn)生更大的組織效率，產(chǎn)生更大的價值，然后根據(jù)一定的交易結(jié)構(gòu)來完成各自的分享，并以此作為共同奮斗的原動力。 什么是分工和協(xié)同？簡言之，我自己干，原來能干2000萬，他原來也能干2000萬，如果我們倆合伙了，加起來只能干4000萬，這樣早晚有一天要拆伙。所謂合伙是我2000萬，他2000萬，我倆加起來能干1個億；他的2000萬還是他的，我的2000萬還是我的，基于增量的6000萬按照交易結(jié)構(gòu)來進行分配，這才產(chǎn)生了合伙的前提。好多企業(yè)沒有這個前提，沒有產(chǎn)生增量價值，貿(mào)然去推行合伙人機制，對存量的分配就等于搶劫。 Ⅱ 合伙人機制的重要前提 圍繞經(jīng)營增長， 擁有一批抱團打天下的人才 推行合伙人機制，還有另一個前提——能夠共擔(dān)、共創(chuàng)、共享的抱團打天下的人才。這也與今天論壇的主題——增長即經(jīng)營有關(guān)。在我個人看來，任何一個企業(yè)，不管規(guī)模有多大，都沒有真正意義上的管理問題，只有經(jīng)營問題。去年年會上，我問大家，客戶真的需要管理咨詢嗎？大家點頭，我說NO，客戶從來就不需要管理咨詢，客戶甚至都不需要管理，客戶需要解決的是經(jīng)營上的持續(xù)增長的問題，以及由經(jīng)營上的持續(xù)增長帶來的一系列的組織與管理問題。 圍繞著經(jīng)營的增長，很多企業(yè)家包括一些上市公司的董事長，他們有一個共同的感受：企業(yè)到底能發(fā)展到多大規(guī)模，不取決于資本、技術(shù)、產(chǎn)能、社會資源，最終取決的要素是，有多少具備核心價值的人才，能夠與企業(yè)共擔(dān)、共創(chuàng)、共享的抱團打天下的人才。 Ⅲ 合伙人的人數(shù)多少合適？ 什么樣的人才適合作為合伙人？ 我們看過很多企業(yè)也推行股權(quán)激勵、推行合伙人機制，有的激勵人數(shù)有200個。我說這個肯定是錯的，如果還沒有實現(xiàn)華為那樣的規(guī)模，不可能有這么多人都是合伙人。給大家一個經(jīng)驗數(shù)字，基本上如果業(yè)務(wù)規(guī)模在10個億以下的話，對整個公司承擔(dān)責(zé)任的一級合伙人，一般情況下不會超過10個。如果激勵人員超過了10個，那就變成了大鍋飯、撒胡椒面，最后真正愿意奮斗的人拿不到該拿到的激勵價值，這個時候的激勵往往是失效的。 這10個人應(yīng)該包括哪些方面的人才？經(jīng)過多年的總結(jié)，有四方面的人才： 一、專業(yè)和技術(shù)。每個企業(yè)從誕生開始，就是因為有自身所在行業(yè)的某些專業(yè)和技術(shù)，才有存在價值，否則這個企業(yè)就是一個皮包公司，不可能持續(xù)增長。二、業(yè)務(wù)和營銷。這方面并不是講怎么賣東西，而是把企業(yè)的專業(yè)和技術(shù)轉(zhuǎn)化為一種客戶可接受的產(chǎn)品和服務(wù)的能力，是一個商業(yè)模式的構(gòu)建。三、管理和運營；四、資本和金融。 我們看過很多企業(yè)，任何一個企業(yè)這四個方面的能力構(gòu)建齊全的時候，這個企業(yè)成長速度就快；這四個能力有瘸腿的時候，它的成長速度就慢。把這幾部分人通過一種共擔(dān)、共創(chuàng)、共享的機制，形成企業(yè)內(nèi)部的集聚，激發(fā)人才的活力、激發(fā)每個人為自己奮斗的動能。既是事業(yè)合伙人機制建立的良好環(huán)境。 一個比較悲觀的事實是，很多企業(yè)在講要為公司奮斗，但我個人從來不講我為公司奮斗，這是跟華為任老板學(xué)的。大家看到的都是華為講的，以奮斗者為本，以客戶為中心等等這些文化層面的東西，沒看到華為背后的機制建設(shè)上的內(nèi)容。人都是自私的，任何一個人都不可能給公司奮斗，也不可能給老板奮斗，只可能給自己奮斗。基于人的本性，我們思考，要創(chuàng)造一種機制，讓人才在給自己奮斗的過程中，同時也為公司創(chuàng)造價值。所以，千萬不要教育員工要無私，反而要教育員工“自私”，要為自己奮斗。但是通過一套機制引導(dǎo)，讓員工為自己奮斗的同時也為公司創(chuàng)造價值，這個時候他也就成為了一個“無私”的人。 很多企業(yè)在規(guī)模做大以后，老板往往變得力不從心。有一個企業(yè)家在2014年的時候，已經(jīng)做到了100多億；到2015年，已經(jīng)到了200億的規(guī)模。原來他考慮，企業(yè)規(guī)模小的時候，靠他一個人就夠了。企業(yè)變大以后，他的構(gòu)想是，企業(yè)應(yīng)該是一架馬車，他是駕車的人，前面有一群千里馬，技術(shù)方面的、營銷方面的、資本方面的、管理方面的。但后來他說，跟他預(yù)想的不一樣，他發(fā)現(xiàn)企業(yè)是一架馬車，但他不是駕車的人，而是前面拉車的馬，而且就他一匹馬，上面坐了一堆駕車的人，這架車他拉不動了。后來那家企業(yè)也推行了合伙人機制，讓每個人都成為動車的一節(jié)車廂，成為這個企業(yè)動力的來源。 剛才講的是企業(yè)內(nèi)延式發(fā)展，如果站在企業(yè)外延式發(fā)展的角度來看，任何一個企業(yè)做外部并購整合，就需要人才的輸出，有好多企業(yè)都忽略了這一點。我們發(fā)現(xiàn)，90%以上的并購是以失敗而告終的。因為并購整合不但需要輸出相應(yīng)的核心人才，還需要依靠這些人才與原有企業(yè)的人才形成真正意義上的合伙人團隊，這個時候企業(yè)增長才能形成價值。也就是彭老師所講的，要建立組織內(nèi)部的各個賦能平臺。比如說美的、阿里、騰訊，都是平臺型組織，就能駕馭更大的規(guī)模。在這個過程中，也需要由機制來形成支撐。 Ⅳ 合伙激勵是基于未來增量分配 股權(quán)激勵是基于歷史存量分配 對于企業(yè)內(nèi)部不同的合伙人，不能一概而論，不能都置于一個層級上。很多企業(yè)內(nèi)部有幾十、上百個合伙人，就是因為把所有的合伙人放在了一個層級上。曾經(jīng)有一個企業(yè)，老板很有情懷，上市以后拿出自己的股權(quán)分給了200人。后來他發(fā)現(xiàn)分完以后沒效果，就找我們訪談一下員工。我就請了一個研發(fā)的骨干到外面吃飯，喝酒之前我問他怎么看待公司給予的股權(quán)激勵，他說當(dāng)然好了，老板是有情懷的人，他也是有情懷的人，公司的戰(zhàn)略、文化、使命、愿景、價值觀是什么，聽完以后感覺他像《新聞聯(lián)播》的發(fā)言人。喝了酒了，我問他，在什么情況下能像老板一樣奮斗、像老板一樣把公司當(dāng)成自己的生命一樣重要、把工作當(dāng)成自己生活的第一需要。他問我說想聽真話嗎？我說想聽。他說，他在任何情況下都不可能像老板一樣奮斗、像老板一樣把公司當(dāng)成生命一樣重要、把工作當(dāng)成生活的第一需要。 他有錯嗎？沒錯，任何人有自己的選擇。問題是他不是該放到這個層級上的人，還沒有到事業(yè)共同體的層級，即使給予了他合伙人機制，這個人也不可能變成真正意義上的合伙人。 傳統(tǒng)股權(quán)激勵存在搭便車的現(xiàn)象。合伙人區(qū)別與傳統(tǒng)股權(quán)激勵的核心在于合伙人機制一定要基于增量來進行分配，不能分存量。存量分配只能是基于歷史的貢獻來進行分配，而合伙人的激勵要基于未來的貢獻。就像上面的例子，分了存量，老板自己認(rèn)為是情懷，其實最后的激勵效用比增量分配更低。 Ⅴ 形成機制與文化建設(shè)的協(xié)同效應(yīng)， 合伙人機制才能發(fā)揮作用 有些企業(yè)從企業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的時候，合伙人的范圍就不再是企業(yè)內(nèi)部的員工，產(chǎn)業(yè)鏈上游的供應(yīng)商、代理商、同業(yè)競爭的對手，都有可能成為合伙人，包括產(chǎn)業(yè)鏈上經(jīng)營的所有資源，像科研機構(gòu)、金融機構(gòu)等等。這個時候需要各方通過長板效應(yīng)來達(dá)到各自希望獲得的價值，我們稱之為多方共贏。這種情況下，在設(shè)置合伙人機制的過程中，要充分考慮相關(guān)法律法規(guī)，包括《公司法》《證券法》《合伙企業(yè)法》，而且在這里會涉及到同業(yè)競爭、關(guān)聯(lián)交易的問題。 另外，企業(yè)在設(shè)計一個機制的過程中，要注意的是文化和機制建設(shè)的協(xié)同。企業(yè)往往會犯兩種錯誤： 1.光講文化，沒機制。天天倡導(dǎo)“我們要分享”，最后老板拿了100%的股權(quán)，員工就會不相信文化。 2.光講機制，沒有文化。老板稀里糊涂把股權(quán)分掉了，員工稀里糊涂拿到了長期激勵，拿到的人不知道自己為什么拿到了，分的人不知道自己為什么這么分。 制度和文化建設(shè)同步，形成真正的志同道合、合作與共享、資源與能力的協(xié)同效應(yīng)，才能激發(fā)合伙人機制的作用。去年11月，有一家企業(yè)推行合伙人制，機制做完了以后，我提出，針對合伙人的《章程》要所有合伙人形成一致的意見，最后要搞個簽字儀式。在嘉興南湖的南湖酒店進行了合伙人的一大（第一次合伙人代表大會），會上討論了合伙人《事業(yè)合伙人章程》，明確了倡導(dǎo)什么、反對什么，每人拿著一根刻著合伙人編號的金筆（老板從德國定制的）簽字。最后，所有人站在臺前，對著《章程》宣誓：我志愿加入某某企業(yè)事業(yè)合伙人體系，堅決擁護公司八大行為準(zhǔn)則，堅決反對觸及公司五大高壓線的行為！這樣的儀式感很重要。 所以，文化與制度建設(shè)要進行同步，才能產(chǎn)生真正志同道合、合作共享的效應(yīng)。 Ⅵ 完成合伙人機制， 企業(yè)需要經(jīng)歷的三個階段 完成合伙人機制，一個企業(yè)從小到大往往會經(jīng)歷三個過程： 第一，小企業(yè)階段。企業(yè)在規(guī)模小的時候效益是最高的，那個時候老板自己管得過來，老板花自己的錢給自己辦事，效益很高。創(chuàng)業(yè)期的老板不只是三維一體，簡直是大股東、董事長、總經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、營銷總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)（我還兼我們公司的司機），多維一體。 第二，企業(yè)變大的時候，就變成了花別人的錢給別人辦事。今年年初，一家上市公司做年度預(yù)算，最后一盤算完了以后，業(yè)務(wù)收入減成本是2.5億毛利，各部門報完費用，總共有2.7億，按預(yù)算，公司虧損了2000萬。但老板找到每個部門談的時候，都說自身部門的人不能減少，反而要增加，工資也要再加，還說出一堆理由，關(guān)鍵是說得都對，毫無理由反駁。為什么公司明明虧損，部門還要求提高預(yù)算？因為是花別人的錢為別人辦事，那自己為什么要奮斗。 第三，每個業(yè)務(wù)團隊按照合伙人的機制運行，每個合伙人花自己的錢給自己辦事，效益是最高的。比如說一項業(yè)務(wù)，公司占80%股權(quán)，團隊十個人占20%的股權(quán)，現(xiàn)在改成公司占60%股權(quán)，團隊占40%股權(quán)，按照利潤分享計劃來激勵，1個億以下沒有獎金，1個億以上20%，1.5億以上30%，2億以上50%。在激勵的時候，我發(fā)現(xiàn)情況發(fā)生了驟然轉(zhuǎn)變——團隊所有人都說，10個人不能再增加了，還要把10個人減成8個；工資不能再增長了，因為工資的增長將會削減掉團隊的利潤，這個時候損失的是自己。 所以，花自己的錢給自己辦事，效益最高；花別人的錢給別人辦事，效益最低。花自己的錢給別人辦事，那是圣人，我到現(xiàn)在還沒發(fā)現(xiàn)有這種人。花別人的錢給自己辦事，那是腐敗。 合伙人機制就是把花別人的錢給別人辦事，變成讓每個人花自己的錢給自己辦事，形成一種共擔(dān)、共創(chuàng)、共享的機制。一個企業(yè)的負(fù)責(zé)人說：原來華為是三個人干五個人的活，拿四個人的錢，我們現(xiàn)在是要靠三個人干十個人的活，拿四個人的錢，再加上合伙人機制帶來的股權(quán)長期收益 |
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