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第1章 人才決策：領(lǐng)導(dǎo)者的必修課 - 直至今日，億康先達(dá)仍然規(guī)定，所有新進(jìn)顧問都要接受董事長以及不同國家辦事處的約40名同事的面試，以確保他們能達(dá)到公司嚴(yán)苛的要求，并能契合億康先達(dá)的企業(yè)文化。
- 創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)中心在分析了數(shù)百個(gè)高管人員甄選的案例后，他們得出結(jié)論，被視為成功的高管人員要具備兩個(gè)條件：為組織實(shí)現(xiàn)出色的績效；擁有良好的人際關(guān)系，尤其是同下屬之間。
- 蓋洛普的馬庫斯·白金漢和柯特·科夫曼寫就了《首先，打破一切常規(guī)》一書，得出了結(jié)論：世上任何人都沒有所謂“無限的發(fā)展?jié)摿Α保I(lǐng)導(dǎo)者要懂得用人之長。他們另外一個(gè)結(jié)論是，管理人才的能力是卓越領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)別于一般領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵所在。
第2章 人才決策：組織制勝的關(guān)鍵 - 《從優(yōu)秀到卓越》一書的最重要主題，即卓越并非由時(shí)勢所造就，而是企業(yè)有意識地主動(dòng)選擇和高度自律的結(jié)果。
- 《什么對企業(yè)真正有效》總結(jié)了一個(gè)“4+2”公式，即有四種管理實(shí)務(wù)必不可少，分別是戰(zhàn)略、執(zhí)行、企業(yè)文化和組織架構(gòu)；另外四種管理實(shí)務(wù)中至少應(yīng)實(shí)行兩種，分別是人才管理、領(lǐng)導(dǎo)力與公司治理、創(chuàng)新、兼并與建立伙伴關(guān)系。
- 我在麥肯錫工作時(shí)所經(jīng)手的大部分項(xiàng)目都存在同樣的問題：企業(yè)無法認(rèn)清現(xiàn)狀，也無法采取有效措施，而癥結(jié)就在于高管人員不稱職。
- 《為何聰明的領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)失敗》分析了導(dǎo)致CEO失敗的諸多因素，特別指出CEO無法有效掌控的四種情形：創(chuàng)立新業(yè)務(wù)、應(yīng)對創(chuàng)新與變革、管理并購交易、應(yīng)對新的競爭壓力。（這些情形的共同點(diǎn)是都需要新的技能，這也意味著高管層必須注意現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)的技能缺陷）
- 彼得·德魯克《如何制定人才決策》寫道：“領(lǐng)導(dǎo)者在制定人才決策上所花的時(shí)間是最多的，他們也理應(yīng)如此。其他決策都不會(huì)像人才決策的影響那樣持久和深遠(yuǎn)，也沒有其他決策像人才決策那樣一旦做出就難以取消。然而總體來看，領(lǐng)導(dǎo)者的人才決策很失敗。他們在用人決策方面充其量只有１/３的決策是正確的，另外有１/３是完全錯(cuò)誤的，還有１/３只能說是勉強(qiáng)有效。”他指出，如果是在其他管理領(lǐng)域，我們絕不會(huì)容忍如此糟糕的表現(xiàn)。
- 比爾.蓋茨曾說，如果一生只讀一本管理書籍，斯隆的《我在通用汽車的歲月》是首選。
第3章 人才決策：挑戰(zhàn)與陷阱 - 說謊的九種動(dòng)機(jī)：為逃避懲罰；為獲得本不應(yīng)該獲得的獎(jiǎng)賞；為保護(hù)他人免受懲罰；為保護(hù)自己免受身體傷害；為贏得他人的贊賞；為擺脫尷尬的處境；為避免尷尬；為保護(hù)隱私；為在他人身上施加權(quán)力。
- 在一連串的面試中，第一個(gè)和最后一個(gè)候選人往往會(huì)得到最多關(guān)注，而那些排在中間的候選人，就統(tǒng)統(tǒng)被我們在腦海里打包成“中等”。
- 如果一個(gè)人急需工作，他很可能會(huì)立刻得出結(jié)論，即雇主和職位非常適合他，而自己也是適合這份工作的不二人選。相反，那些滿意目前工作的人則會(huì)對新機(jī)會(huì)很挑剔（也很客觀)，他們對自已是否擁有勝任新工作的能力也多一點(diǎn)懷疑。我們要盡可能地理解候選人的處境。我們要避免他們高估自己，也要避免他們過低地評估自己。
- 研究發(fā)現(xiàn)至少44%的申請中含有虛假信息。80%的簡歷內(nèi)容被發(fā)現(xiàn)存在水分。
第4章 把握人才決策的時(shí)機(jī) - 創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力研究中心研究結(jié)果顯示：在兼并與收購的案例中只有31％的執(zhí)行官的任命是成功的。同樣地，當(dāng)人事調(diào)整的目標(biāo)是為了促進(jìn)企業(yè)文化和戰(zhàn)略變革或開創(chuàng)新業(yè)務(wù)時(shí)，成功率也僅為50％。在這兩種情況下，內(nèi)部候選人比外部候選人有著更高的成功率。
- 企業(yè)通常需要應(yīng)對經(jīng)營變動(dòng)進(jìn)行人事調(diào)整。這些經(jīng)營變動(dòng)包括新業(yè)務(wù)的開創(chuàng)、兼并與收購、新戰(zhàn)略的制定與實(shí)施、處理績效問題、應(yīng)對業(yè)務(wù)增長、預(yù)測未來的挑戰(zhàn)等。
- 1.開創(chuàng)新業(yè)務(wù)。P62
即使公司已有的人才不具備所要求的行業(yè)知識，到外部搜尋也未必總是好主意。為什么？因?yàn)橐豁?xiàng)新業(yè)務(wù)的成功開發(fā)需要執(zhí)行官團(tuán)隊(duì)能夠有效地處理公司政治和人際關(guān)系，而這些事務(wù)恰恰是內(nèi)部候選人更擅長的。因此面對新業(yè)務(wù)開發(fā)需要做出人才決策時(shí)，兩類候選人（內(nèi)部和外部）都應(yīng)該得到充分的考慮。經(jīng)常發(fā)生的人才決策錯(cuò)誤是由于初創(chuàng)項(xiàng)目的規(guī)模較小，公司安排了資質(zhì)有限的人才來負(fù)責(zé)。一旦這樣做，可能會(huì)導(dǎo)致新業(yè)務(wù)無法順利開展。杰克·韋爾奇在談話中說，在這種情況下應(yīng)該更看重初創(chuàng)項(xiàng)目的潛力，而不是現(xiàn)有規(guī)模。 兼并與收購幾乎總是會(huì)觸發(fā)重要的人事變動(dòng)。在此類變動(dòng)中，避免玩弄權(quán)術(shù)或拉幫結(jié)派尤為重要。同時(shí)，避免討價(jià)還價(jià)現(xiàn)象也非常重要：因?yàn)槲覄倧倪@個(gè)團(tuán)隊(duì)招募了高技能的候選人，為了尋求平衡，我也要從那個(gè)團(tuán)隊(duì)吸納一名員工。這些都將導(dǎo)致糟糕的人事決策。 不同的戰(zhàn)略需要不同的領(lǐng)導(dǎo)者。在任何情況下可以管理任何事情的“通才”僅僅是一個(gè)神話。當(dāng)你改變戰(zhàn)略之后，通常也必須更換領(lǐng)導(dǎo)者。 在初創(chuàng)階段，領(lǐng)導(dǎo)者對于新創(chuàng)業(yè)務(wù)要有清楚的規(guī)劃和遠(yuǎn)見，需要的是技術(shù)和市場營銷方面的專家，并擁有組建管理團(tuán)隊(duì)的能力。 《從優(yōu)秀到卓越》中提到的用人原則：“他們首先選擇合適的人上車，把錯(cuò)誤的人趕下車，并把合適的人安排在合適的位置上，然后決定車往哪里開。” 在到億康先達(dá)尋求專業(yè)幫助的客戶中，有八成左右是由于業(yè)績或人際關(guān)系而產(chǎn)生的人才問題。董事會(huì)在做出更替CEO的決定時(shí)一般關(guān)注于實(shí)際績效與期望績效之間的偏差，而不是絕對的績效水平。 研究證實(shí)，在前任領(lǐng)導(dǎo)者由于糟糕的績效表現(xiàn)被免職的情況下，雇用外部人士可以顯著改善企業(yè)的表現(xiàn)，但是在自然繼任的情況下最好的策略是挑選內(nèi)部人士繼任。 - 5.應(yīng)對增長和成功
- 實(shí)際上，不是每一個(gè)企業(yè)和個(gè)人都可以自如地應(yīng)對成功。曾經(jīng)帶給他們成功的因素反而成為走得更遠(yuǎn)的障礙，因此改變的時(shí)刻到了。在研究了200多家互聯(lián)網(wǎng)公司的歷史后，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)非常普遍的現(xiàn)象：創(chuàng)始人往往在處于成功的巔峰時(shí)被強(qiáng)迫離開執(zhí)行官職位。產(chǎn)品開發(fā)完成或者公司獲取足夠的外部融資時(shí)，可能就是他們離任的時(shí)刻。
- 6.前瞻性地應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)
能夠預(yù)測和處理模糊的威脅或機(jī)會(huì)帶來的全新挑戰(zhàn)，對于企業(yè)而言非常必要。在事情進(jìn)展順利、組織處于成功階段的時(shí)候，能夠展望和面對未來的挑戰(zhàn)，更需要勇氣和遠(yuǎn)見。在快速變化的世界中，組織必須經(jīng)常性地展望未來，預(yù)測未來可能是什么樣的，并決定是否有合適的人才安排在合適的位置以應(yīng)對未來。 - 人類之所以不愿意改變，原因在于回報(bào)是在遙遠(yuǎn)的將來，而所需付出的努力和承受的痛苦卻在當(dāng)下……。“炒人魷魚是越早越好。”換言之，我們往往不能坦率地處理問題，而是拖延和搪塞……。研究表明：雇員只愿意對正直誠實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者和組織保持忠誠……。霍華德·史蒂文森認(rèn)為，組織和領(lǐng)導(dǎo)者的“可預(yù)見性”對贏得員工忠誠至關(guān)重要。要有可預(yù)見性，也就是要信守承諾。
- 變革從來都不是一件容易的事情，不僅僅因?yàn)槿诵缘木窒藓蜕鐣?huì)關(guān)系的束縛，還有我們害怕失敗的傾向，都會(huì)增加變革的成本。
第5章 從哪些方面考察人才 - 當(dāng)招聘沒有工作經(jīng)驗(yàn)的雇員時(shí)，智商是預(yù)測其未來工作表現(xiàn)和學(xué)習(xí)能力的最有效指標(biāo)。施密特和亨特進(jìn)一步說明，當(dāng)把智商與其他評估方法結(jié)合起來進(jìn)行檢驗(yàn)時(shí)，以下三種結(jié)合對預(yù)測一個(gè)人未來工作表現(xiàn)的效度最高。●智商和工作樣本測試相結(jié)合；●智商和誠信度測試相結(jié)合；●智商和結(jié)構(gòu)化面試相結(jié)合。
- 如果候選人智商、經(jīng)驗(yàn)均非常出眾，但情商不夠高，他們最終的失敗率高達(dá)25% ！智商不足以預(yù)測成功。約有六成以上的失敗者擁有高智商，而成功者中只有一半左右擁有高智商。擁有高情商是成功者最突出的特征之一。這意味著對于成功的領(lǐng)導(dǎo)者，情商比智商更重要。
- 在選擇一位高管時(shí)，如果只能考察兩種特征，最好的組合是經(jīng)驗(yàn)和情商。對于高管來說，高情商可以彌補(bǔ)經(jīng)驗(yàn)的不足。如果沒有高情商，相關(guān)經(jīng)驗(yàn)和高智商的傳統(tǒng)組合更有可能造就失敗而不是成功的管理者。麥克萊蘭認(rèn)為，單獨(dú)的智力測試不能預(yù)測一個(gè)人未來的工作表現(xiàn)，尤其不適用于高層領(lǐng)導(dǎo)職位。
- 其中最有效的是由丹尼爾·戈?duì)柭屠聿榈隆げ佳偶_發(fā)的模型，其中包括四個(gè)方面：①自我認(rèn)知（包括情緒上的自知、準(zhǔn)確的自我評估和自信）；②自我管理（情緒的自我控制、透明性、適應(yīng)性、成就導(dǎo)向、主動(dòng)性和樂觀態(tài)度）；③社會(huì)意識（共情能力、組織意識和服務(wù)導(dǎo)向）；④關(guān)系管理或者社會(huì)技能（培養(yǎng)員工、鼓舞士氣、影響力、推動(dòng)變革、沖突管理、團(tuán)隊(duì)合作與協(xié)作能力）
- 情商比智商對成功所起的作用更大。在高級管理職位，缺乏情商與失敗高度相關(guān)。如果在物色高管人員時(shí)只能考慮兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，應(yīng)該選擇經(jīng)驗(yàn)和情商。傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)加智商的組合更可能導(dǎo)致失敗而非出色的成績。
- 億康先達(dá)對在高管尋訪和管理層評估方面的全球?qū)嵺`進(jìn)行了系統(tǒng)的分析，并確定了高管的幾項(xiàng)關(guān)鍵素質(zhì)。成功的領(lǐng)導(dǎo)者首先要具備的關(guān)鍵素質(zhì)是“業(yè)績導(dǎo)向”。弱的業(yè)績導(dǎo)向意味著僅僅有想把事情做好或者做得更好的意愿；中等的業(yè)績導(dǎo)向意味著能夠?qū)崿F(xiàn)并超越目標(biāo)，并能進(jìn)行持續(xù)改善；強(qiáng)的業(yè)績導(dǎo)向意味著對業(yè)務(wù)進(jìn)行全面變革的意志和勇氣。
- 第二項(xiàng)關(guān)鍵素質(zhì)是“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力”，它指的是領(lǐng)導(dǎo)能夠重視、團(tuán)結(jié)和構(gòu)建有效的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力偏低的領(lǐng)導(dǎo)者只能做到為團(tuán)隊(duì)設(shè)置目標(biāo)；水平居中的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注構(gòu)建高效率的團(tuán)隊(duì)；水平高超的領(lǐng)導(dǎo)者則能夠建立起一支業(yè)績出眾的團(tuán)隊(duì)。
- 第三項(xiàng)關(guān)鍵素質(zhì)是“協(xié)作與影響力”，具有這項(xiàng)素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者能夠有效地與其同事和其他伙伴一起工作，并通過有效的協(xié)作促進(jìn)業(yè)務(wù)績效的提升。
- 第四項(xiàng)關(guān)鍵素質(zhì)是“戰(zhàn)略導(dǎo)向”，具備該項(xiàng)素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者能夠超越煩瑣的日常事務(wù)甚至其職責(zé)范圍進(jìn)行思考，他們的心中裝有整個(gè)宏偉藍(lán)圖。
- 人才決策時(shí)還應(yīng)重點(diǎn)考察的一項(xiàng)指標(biāo)是候選人的潛力。
潛力有時(shí)被狹義地定義為個(gè)體對于某個(gè)崗位的準(zhǔn)備程度，也就是個(gè)人能否從現(xiàn)在的職位轉(zhuǎn)換到另一個(gè)具有不同挑戰(zhàn)、規(guī)模或責(zé)任更大的職位。我想將潛力定義得更寬泛一些：潛力是指一個(gè)人是否具有成長性、應(yīng)對更大挑戰(zhàn)的能力。 在我看來，潛力包括三個(gè)要素。首先是進(jìn)取心。你有成長和提升自己的欲望嗎？你的長期志向何在？戴維·麥克萊蘭指出了三個(gè)重要的動(dòng)機(jī)（內(nèi)驅(qū)力）：成就動(dòng)機(jī)（取得成功的渴望）；親和動(dòng)機(jī)（被周圍人認(rèn)可和接受的需要）；影響動(dòng)機(jī)（對權(quán)力的渴望）。你是如何被激勵(lì)和驅(qū)動(dòng)的呢？你愿意為了實(shí)現(xiàn)自己的動(dòng)機(jī)而全力以赴嗎？ 其次是從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的能力。你在尋找學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)嗎？你愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，虛心接受批評嗎？ 最后是需要具備一些未來導(dǎo)向的能力。我們曾經(jīng)利用自己的數(shù)據(jù)庫對數(shù)以千計(jì)的執(zhí)行官進(jìn)行了評估，研究表明一些素質(zhì)是取得良好表現(xiàn)的強(qiáng)有力預(yù)測指標(biāo)，如戰(zhàn)略導(dǎo)向、變革領(lǐng)導(dǎo)力、業(yè)績導(dǎo)向等。P95 - 我們?nèi)绾尾拍茏寙T工認(rèn)同公司的核心價(jià)值觀呢？”答案是：你不能。你只能去尋找原本就已經(jīng)認(rèn)同公司價(jià)值觀的人才，并創(chuàng)造可以增強(qiáng)這些價(jià)值觀的企業(yè)文化氛圍。公司可以培訓(xùn)員工的技能，但是不能塑造價(jià)值觀。
- 工作中員工是高度相互依賴的關(guān)系，每個(gè)人在工作崗位上的表現(xiàn)不僅僅與個(gè)人技能相關(guān)，還與資源、系統(tǒng)和流程、內(nèi)部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)等相關(guān)——所有這些都可以被概括為“團(tuán)隊(duì)”。
- 《廚子太多煮壞湯》作者發(fā)現(xiàn)增加表現(xiàn)優(yōu)異的個(gè)體到一個(gè)團(tuán)隊(duì)，在最初時(shí)可以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的績效，但這種回報(bào)很快就會(huì)衰減。
- 所以我們同樣不能高估明星團(tuán)隊(duì)的力量。一個(gè)團(tuán)隊(duì)若要變得高效，他們需要的是恰當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和合理的流程。請記住：你不可能找到超人或者蜘蛛俠。一個(gè)精心組建的團(tuán)隊(duì)能夠幫助你解決單個(gè)人員無法應(yīng)付的管理挑戰(zhàn)。
- 當(dāng)為基層職位招聘人才的時(shí)候，除看重其是否勝任目前的崗位之外，還要注意考察其潛力。通過雇用有潛力的員工，你可以在長期加強(qiáng)組織的能力。
第7章 如何有效評估人才 - 評估質(zhì)量的改善相當(dāng)于增加候選人的數(shù)量所帶來價(jià)值的3倍以上，相當(dāng)于降低聘用候選人的成本帶來價(jià)值的6倍以上。
- 在令人驚奇的是，在你第一次遇到某個(gè)人的時(shí)候，你大腦里的某個(gè)區(qū)域在1/20秒的時(shí)間內(nèi)就已經(jīng)做了最初的判斷（正面的或者負(fù)面的）。所以至少有一件事是清楚的：對人才進(jìn)行評估的時(shí)候，我們需要特別小心，要有意識地避免做出瞬間判斷。
- 薈萃分析研究也表明：對復(fù)雜的職位來說，面試比其他評估方法更有效。
- 面試是評估人才時(shí)最常見的方法，然而大多數(shù)面試是完全無效的。研究表明，在一個(gè)試圖得到候選人相關(guān)信息的典型面試中，面試官往往傾向于在交談中說大部分的話。這種做法顯然是本末倒置了。常見的面試過程通常是隨意的、非結(jié)構(gòu)化的，對要評估的能力和要問的問題沒有做恰當(dāng)?shù)臏?zhǔn)備工作。因此，這樣的面試大約只有0.3的有效性。這意味著對于候選人在新崗位上的表現(xiàn)僅有不到10％的部分可以通過這次評估來解釋。然而，通過將面試結(jié)構(gòu)化，可以使有效性提高到原來的兩倍。這可以使面試成為最有效的評估方法，特別是對于復(fù)雜的高級職位而言。
- 過去的行為是預(yù)測將來行為的最好基礎(chǔ)。因此，你首先需要確認(rèn)你在尋找什么，并列出新工作所要求的關(guān)鍵能力素質(zhì)的清單。然后你需要評估候選人在以往工作中取得的成績，并從中評估候選人所展示出來的能力。通過將這些能力和新工作所需要的能力進(jìn)行比較，就可以預(yù)測候選人未來的表現(xiàn)。
- 在另外由一個(gè)跨國咨詢機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者參加的研究中，領(lǐng)導(dǎo)者展示各項(xiàng)能力素質(zhì)的頻率，能夠有力地預(yù)測其執(zhí)掌的業(yè)務(wù)單元在評估后七個(gè)季度的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。
- 簡而言之，找出與某個(gè)職位相關(guān)的能力素質(zhì)，并且通過有效的面試來評估候選人，是非常有效的預(yù)測績效表現(xiàn)的方法。
- 結(jié)構(gòu)化面試有兩種不同的方法。第一種方法是基于行為的問題，側(cè)重于了解候選人在以往真實(shí)的環(huán)境中做了什么，可以評估候選人是否具有新工作所需要的能力素質(zhì)；第二種方法是基于情景的問題，側(cè)重于了解候選人在各種假定的與工作相關(guān)的情形下會(huì)做些什么。雖然兩種方法各有優(yōu)點(diǎn)，我更喜歡基于行為的方法。P138
- 你的問題應(yīng)該聚焦于行為，并且要做大量后續(xù)的發(fā)掘工作來了解候選人的角色、他的工作會(huì)帶來的結(jié)果。面試培訓(xùn)中最有效的方法是角色扮演。研究表明：歷時(shí)幾天的有角色扮演的練習(xí)、錄像和反饋的培訓(xùn)項(xiàng)目能夠顯著改善提問的技巧、面試的結(jié)構(gòu)化和積極聆聽的能力。最好的培訓(xùn)項(xiàng)目能夠?yàn)閰⑴c者提供修正面試行為的模式，讓他們面試真正的候選人，并立即給出具體的反饋。對總樣本接近２萬人的120個(gè)面試進(jìn)行的薈萃分析表明：培訓(xùn)有助于改善面試技巧。
- 《招聘面試手冊》研究中，最好的面試官對于人才的預(yù)測效度是最差的面試官的10倍。
- 高水平的面試官是些什么樣的人呢？
- 第一，鑒于職位工作的復(fù)雜性，要選擇對職位相關(guān)的能力和經(jīng)驗(yàn)比較了解的評估者。這意味著要讓高級領(lǐng)導(dǎo)者對候選人進(jìn)行評估。在個(gè)人層面，其他的一些特質(zhì)與較高的評估效度也相關(guān)，這些特質(zhì)包括傾聽技巧、理解非語言行為的能力、自我調(diào)整以及邊謀劃邊行動(dòng)的能力等。
- 第二，研究顯示，最好的面試官的核心特征，是他們有進(jìn)行一次完美評估的內(nèi)驅(qū)力。那些能夠?qū)θ俗龀稣_判斷的個(gè)人，除了掌握合適的評價(jià)方法，也需要具備人情練達(dá)的社交能力。然而，“這當(dāng)中最重要的是內(nèi)驅(qū)力：如果評估人本身就有要對候選人做出準(zhǔn)確評判的動(dòng)機(jī)，而且他覺得自己能夠自由地做出客觀的評判，那么他就很有可能達(dá)成目標(biāo)”。
- 你該如何聯(lián)系這些協(xié)助進(jìn)行第三方調(diào)查的人呢？有兩類基本的最佳實(shí)踐。第一，你需要決定給誰打電話，這取決于你需要評估的能力。前任雇主往往適合評估結(jié)果導(dǎo)向、戰(zhàn)略導(dǎo)向、商業(yè)思維等方面的能力；同事往往在協(xié)作和影響力評估方面有發(fā)言權(quán)；前任直接下屬可以對團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力以及其發(fā)展他人的能力進(jìn)行評價(jià)。在任何情況下，不要把你自己局限于候選人提供的名單，相反要進(jìn)行更多的核查。當(dāng)你列出這樣的名單時(shí)，要努力了解協(xié)助進(jìn)行第三方調(diào)查的人和候選人之間的關(guān)系，包括潛在的沖突。P149
- 第二，采用與結(jié)構(gòu)化面試同樣的方式去從協(xié)助人那里獲得信息。開始你需要先計(jì)劃好想要提出的問題，當(dāng)你給協(xié)助人打電話的時(shí)候，首先確認(rèn)他和候選人之間的關(guān)系，然后解釋你對候選人的看法，并向他確認(rèn)是否同意你的觀點(diǎn)。在這種情況下，要確認(rèn)候選人曾做的事情、他取得成就的方式和任何能夠證明他能力的證據(jù)。盡可能利用一切機(jī)會(huì)獲得能夠幫助你得到可靠評估的相關(guān)事實(shí)，確認(rèn)或者否定聘用決策，并且為更有效的融合工作做準(zhǔn)備。
- 恰當(dāng)使用集體面試。除非候選人已經(jīng)通過了一些單獨(dú)面試的選拔，否則讓候選人參加集體面試沒有太多價(jià)值。因此，集體面試在上述的連續(xù)面試模式的后期被認(rèn)為是一項(xiàng)有用的工具。研究表明，集體面試比個(gè)人面試更為有效。
- 集體面試對于高級職位、復(fù)雜職位以及面向客戶的職位似乎更有效。集體面試還可以避免背靠背面試的重復(fù)和疲倦，并且可以讓評估者的時(shí)間得到有效利用。
- 在做最終的聘用決策時(shí)，最好的結(jié)果往往出自一個(gè)小型的、有能力的團(tuán)隊(duì)。僅僅讓一個(gè)人做決策，可能沒有太多的空間來推敲假設(shè)、與偏見做斗爭以及在不同的候選人之間進(jìn)行權(quán)衡。而太多人參與決策，則會(huì)增加合格的候選人被錯(cuò)誤排除的概率，讓候選人在冗長的面試過程中疲憊不堪，并且會(huì)降低團(tuán)隊(duì)做出正確決策的能力。
- 在較低級別的職位，一個(gè)相似規(guī)模的團(tuán)隊(duì)可能包括直接上司、上司的上司以及最高級別的人力資源管理者（假設(shè)他的職位比招聘的職位高）。應(yīng)該避免讓評估能力不足的領(lǐng)導(dǎo)者加入招聘團(tuán)隊(duì)。
- 當(dāng)候選人在某些能力方面與職位要求存在細(xì)微差距時(shí)，或者有幾位候選人不相上下時(shí)，你要在誰身上押注呢？當(dāng)存在細(xì)微能力差距時(shí)，你可以把候選人的能力和組織可以提供的支持結(jié)合起來進(jìn)行分析，以推敲在能力差距存在的情況下，候選人是否依然可以獲得成功。
- 做聘用決策的最后一個(gè)關(guān)鍵是在理性和直覺之間達(dá)到恰當(dāng)?shù)钠胶狻?u>當(dāng)你的評估技能不足時(shí)，依靠直覺往往會(huì)做出糟糕的人才決策，一旦你擁有了豐富的經(jīng)驗(yàn)，你就可以更多地聽從直覺，因?yàn)樗鼤?huì)綜合你在過去的人才決策中學(xué)習(xí)到的經(jīng)驗(yàn)。
- 為了使人才決策成為組織優(yōu)勢的一個(gè)關(guān)鍵來源，你和你的組織應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)。第一，確保你有高水平的評估者。不要把這個(gè)重要的任務(wù)分派給初級的或者資歷不夠的人，或者委派給沒有正確動(dòng)機(jī)的人（比如直接下屬）。第二，對評估者進(jìn)行充分、有效的培訓(xùn)，遵循已經(jīng)得到實(shí)踐驗(yàn)證的評估和訓(xùn)練方法。第三，在做出最終的人才決策的時(shí)候，確保對評估過程及支持每一項(xiàng)關(guān)鍵能力的真實(shí)證據(jù)進(jìn)行復(fù)查。第四，不僅在做決策之前對評估結(jié)果進(jìn)行復(fù)查，而且要在一年或兩年之后對評估結(jié)果進(jìn)行復(fù)盤。研究人才決策的結(jié)果是對評估者非常有用的反饋，能夠幫助你了解評估者的技能，以及組織的評估管理能力。
- 既然了解一個(gè)人的最有效方法是和他一起工作，那么入職初期的評估機(jī)制就和招聘機(jī)制同樣重要。你可以通過持續(xù)的篩選，使得管理梯隊(duì)中總是充滿了出色的人才。
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