 組織設計需要考慮的五個因素為什么不同的組織采取了不同的組織結構？這是因為組織結構的確定和變化會受到許多因素的影響，不同的因素組織導致企業需要選用不同的組織結構。一般而言，影響組織設計的因素有如下五個：環境、戰略、技術、組織規模和組織生命周期。 1．環境環境不僅是企業制定戰略需要考慮的首要因素，也是影響組織設計的重要因素。在通常情況下，置身于穩定的環境中，機械式組織對企業的發展比較有利；而在不確定的環境中，有機式組織由于具備靈活性的特點，則更匹配企業的戰略發展目標。 關于如何提高組織對環境的適應性，有如下兩個建議： （1）強調計劃，加強對環境變化的預測，從而來減少環境的不確定因素。 （2）通過加強組織間的合作來減少組織自身要素對環境的過度依賴性。 2．戰略戰略是組織面對激烈變化、嚴峻挑戰的外部環境，在充分利用自身優勢、規避劣勢的基礎上，為求得長期生存與發展而采取的一種競爭與變革行為。 組織戰略與組織結構存在著如下約束關系： （1）組織戰略的內容決定了組織結構的形式。 （2）成功實現企業戰略目標的前提條件是組織結構的形式與組織戰略的內容相匹配。 （3）當組織結構與組織戰略不相適應時，將會影響戰略發揮既定的作用。 （4）一般而言，組織戰略的變化快于組織結構的變化，也就是說，戰略具有前導性，而組織結構則具有滯后性。 對很多經營成功的企業的研究發現，如果企業保持在單一行業內發展，集權的組織結構則更有利于企業的成功，而對于實施多角化經營的企業，分權的事業部制結構是更正確的選擇。 戰略類型與組織結構特征 競爭戰略與組織結構特征 3．技術技術對組織結構的影響也是毋庸置疑的，管理學家瓊·伍德沃德認為，成功企業是那些能根據技術的要求而采取合適的結構安排的企業。她認為組織結構特征與技術類型存在著如下關系。 組織結構特征與技術類型的關系 4．組織規模組織的規模對組織結構有明顯的影響作用，相較于小型組織，大型組織的組織結構專業化程度更高，橫向及縱向的分化也更繁復，規則條例也更多。 5．組織生命周期哈佛商學院教授拉里·克黎那認為，企業隨著其成長與所經歷的時間的演變，依次進入五個階段：初創時期、成長階段、規范階段、擴張階段和創新階段。因此，管理者在設計組織結構時，首先應明確和界定企業處于哪個發展階段，存在著何種危機，進而建立相應的組織結構，不斷突破發展的瓶頸。 組織生命周期組織結構設計的原則1．結構與目標相一致性原則 企業所設計的組織結構必須以實現組織的目標為根本原則。組織的存在是以實現一定的目標為目的的，組織及其每一部分都應該與組織目標相聯系，組織結構的設計與調整都應以是否有利于實現組織目標為衡量標準。因此，企業在進行組織設計時，應該以工作為中心設計職務，從而建立機構、配備相關人員。 2．管理幅度與組織層級互動原則 組織層級取決于組織規模和管理幅度，組織層級與組織規模成反比，在組織規模確定的條件下，組織層級與管理幅度成反比。也就是說，每個管理者直接管轄的下屬越多，組織層級就越少。 3．權責對等原則 職權是把組織緊密結合起來的黏合劑，職責是對權力運用的制約，權責對等是組織正常運行的基本保障——有權無責容易產生盲目指揮的后果，有責無權會嚴重挫傷企業員工的積極性。 4．集權與分權相結合的原則 集權是企業組織生產經營管理權限較多地集中在組織最高層管理者手中，分權則是一種組織的權力分散狀態，最高層管理者通過有系統的授權將職權分散開來。職權有三種形式：直線職權、參謀職權和職能職權。 影響組織分權程度的主要因素有： （1）組織規模的大小。 （2）政策的統一性。 （3）員工的數量和基本素質。 （4）組織的可控性。 （5）組織所處的成長階段。 對于組織分權程度的大小，可通過如下四條標準來判斷： （1）較低的管理層次作出的決策數量越多，分權程度就越大。 （2）較低的管理層次擔任的決策重要性越大，分權程度就越大。 （3）較低的管理層次擔任的決策影響面越大，分權程度就越大。 （4）較低的管理層次所作出的決策審核越少，分權程度就越大。 5．合理劃分部門原則 合理劃分部門也就是所謂的部門化，即指將組織中的活動按照一定的邏輯進行安排，劃分為若干個管理單位的活動過程。部門化的基本原則如下： （1）因事設職和因人設職相結合的原則。 （2）分工與協作相結合的原則。 （3）精簡高效的部門設計原則。 6．統一指揮原則 統一指揮原則建立在明確的權力系統之上，其基本目的和根本要求是為了保證政令的暢通和效率的提高。為了實現這一原則，組織應注意保持信息通道的暢通，避免出現多頭領導和越級指揮的現象。 組織設計程序組織設計是一個動態的工作過程，包括了許多的工作內容，組織設計的背景情況一般有三種： （1）企業新建時需要進行組織結構設計。 （2）當原有組織結構不再適用于企業的運營發展，或者企業的目標進行了調整時，需要對原有組織結構進行重新評價和設計。 （3）為了適應某些內外的外在的變化，需要對組織結構進行局部的調整和完善。 科學地進行組織設計，要根據組織設計的內在規律有步驟地進行，才能取得良好效果。組織設計不是一次性的工作，組織結構不可能保持一成不變，所以一勞永逸的理想并不適應組織設計。完整的組織設計包括如下七步程序： 第一步，確定組織設計的原則 根據企業的戰略目標和經營特點，確定組織設計的原則和主要參數。 第二步，進行職能分析和設計 確定各項管理職能及組織的總體結構，層層分解到各項管理業務和工作中，進行管理業務的總體設計。 第三步，設計組織結構框架 界定管理層次和部門及崗位的責任和權力，用組織系統圖表現出來。 第四步，設計溝通方式 設計關于管理控制、信息交流以及綜合協調的方式和制度。 第五步，撰寫管理規范 主要設計管理工作程序、管理工作標準和管理工作方法，定質、定量地配備各級各類管理人員。 第六步，設計組織運行制度 設計部門和人員績效考核制度，建立精神鼓勵和物質獎勵制度，出臺管理人員培訓制度。 第七步，征求反饋并對組織結構圖進行修正 根據組織結構運行反饋對各項設計進行必要的修正。 常見的組織結構形式1．直線制 直線制組織結構又稱層次制、分級制、金字塔式或傳統式組織結構，這是一種最古老的組織結構形式。在直線制組織結構中，職權從最高層開始傳遞、分解，經由不同的管理層直到組織的最底層。直線制組織結構的特點是： （1）每一位部門主管只對其直接下屬擁有管轄權。 （2）每一個人只對他的直接上級負責或報告工作。 （3）主管人員在其管轄范圍內，擁有絕對的職權或完全職權。即：主管人員對所管轄的部門的所有業務活動行使決策權、指揮權和監督權。 直線制組織的優點如下： （1）權力集中，職權和職責十分分明，便于集中管理。 （2）信息溝通簡捷方便，有利于組織統一指揮。 直線制組織的缺點如下： （1）各個部門的主管必須熟悉與本部門業務相關的所有活動，尤其是組織的最高管理者，為了勝任管理的工作，他必須是一位全能管理者。 （2）由于組織沒有橫向的協調關系，沒有職能機構作為最高管理者的助手，很容易使最高管理者出現忙亂的現象。 直線制組織結構適用企業的特點如下： （1）企業規模不大，員工人數不多。 （2）企業的生產和管理都比較簡單。 2．職能制 職能制即職能型組織結構，這種組織結構方式是按照職能來組織部門分工，即從企業高層到基層，把承擔相同職能的管理業務及其人員組合在一起，設置相應的職能部門和管理職務。各職能部門在自己業務范圍內有權向下級發布命令或下達指示，下級既要服從上級領導的指揮，又要聽從上級職能部門的命令。 職能制組織結構具有如下特點： （1）各級管理機構和人員實行高度的專業化分工，各自履行一定的管理職能，每一個職能部門所開展的業務活動都是為整個組織服務的。 （2）實行直線—參謀制。整個管理系統劃分為兩大類機構和人員：一類是直線指揮機構和人員，對其直屬下級有發號施令的權力；另一類是參謀機構和人員，其職責是為同級直線管理人員出謀劃策，沒有權力對下級單位發號施令，而是在業務上起指導、監督和服務的作用。 （3）管理權力高度集中。由于各個職能部門和人員都只負責某一個方面的職能工作，只有最高領導才能縱觀企業全局，所以，企業生產經營的決策權必然集中于最高領導者身上。 職能制組織結構的優點如下： （1）組織政策、工作程序和職責規范都十分明確。 （2）垂直型權責結構便于實現較好的工作控制。 （3）在已有的專業化生產上容易進行大規模生產。 （4）能適應現代化工業企業生產技術比較復雜、管理工作比較精細的特點。 （5）充分發揮了職能機構的專業管理作用，減輕了直線管理人員的工作負擔。 職能制組織結構的缺點如下： （1）不利于集中領導和統一指揮，導致出現了多頭領導的管理弊端。 （2）組織很難建立起完善的責任制，容易出現紀律松弛、生產管理混亂的局面，不利于部門間的溝通合作。 3．直線職能制 直線職能制也被稱為生產區域制或直線參謀制，這種組織結構方式以直線制為基礎，在各級行政主管之下設置相應的職能部門（如計劃、銷售、供應、財務等部門）從事專業管理，職能部門承擔著行政主管參謀的角色，整個組織實行主管統一指揮與職能部門參謀指導相結合的方式。在直線職能制結構下，下級機構既受上級部門的管理，又接受同級職能管理部門的業務指導和監督。美國標準石油公司是采用直線職能制結構的先驅，這種組織結構對于福特公司的成功也功不可沒，因為直線職能制結構使福特公司開發出了流水線作業方式，使汽車規模化生產成為現實。 直線職能制組織結構的顯著特征是，職能部門所擬訂的計劃、方案以及有關指令，必須由直線主管批準下達，職能部門參謀只發揮業務指導的作用，并無權直接向相關部門或相關人員下達命令。 直線職能制的優點如下： （1）結合了直線制和職能制的優點，既能保持統一指揮，也能充分發揮職能部門的參謀作用。 （2）分工細密，責任清楚，實現了管理的專業化，有助于提高管理工作的效率。 （3）組織穩定性較高，在外部環境變化不大的情況下，易于發揮組織的集團效率。 直線職能制的缺點如下： （1）各職能部門之間的橫向聯系較差，工作容易出現脫節，部門之間容易產生矛盾。 （2）直線職能制建立在高度的“職權分裂”的基礎上，而直線部門的目標與職能部門的目標不易統一，因而當涉及需要多個部門合作的事項時，往往難以確定責任的歸屬。 （3）直線人員與職能參謀人員易于因權力糾紛而出現不和。 （4）不利于企業培養熟悉組織運營全面情況的綜合管理人才。 （5）信息傳遞路線較長，反饋較慢，難以適應環境的迅速變化。
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