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隨著國家擬把安標化和雙預防寫進安全生產法，現在關于PSM和安標化、雙預防的研究深度和推廣力度非常之大，可以說對安全的重視空前；但在實際工作中面臨的形勢是：大型的國有企業和私營企業基本形成自己的HSE體系，安全領域的研究涉及較深；但大部分的中小企業仍然處于一個較低的水平。 如何推進PSM和安標化工作，是一個長期的嚴峻任務；如何開展？如何評估？如何把政府的推進外力轉變為企業的內在動力？真正實現政府指導，企業自主自覺重視安全。 每個人對如何開展安全工作有著不同的理解，但萬變不離其宗，它的核心是一樣的，只不過是表現形式和方式方法的差異；我個人對一個企業的管理體系的理解可以歸納為以下幾個層次形式： 頂層 管理體系 全面質量管理體系TQM(或TQC) 第二層 安全管理體系 HSE體系或QHSE（完全融入TQM的安全體系） 第三層 動態體系 廣義PSM體系（包括過程安全和作業安全） 第四層 動態機制 雙預防機制和其他形式的外部檢查機制 如何理解各層次的關系和落實手段，可以從以下幾個方面闡述： 1）PSM和TQM的關系； 2）PSM和安標化的關系； 3）PSM和QHSE的關系； 4）PSM和雙預防的關系； 5）PSM推進的形式選擇。 一、層次關系和靜動態管理 上面基本把各種關系表述清楚，在這里補充說明的是過程管理和過程安全管理、過程安全管理和安標化方面的個人理解： 1）在TQM體系內，管理工作均納入過程管理，但為了突出重點，可以分成過程管理板塊和過程安全管理板塊，二者不是孤立的，PSM伴隨著過程管理而存在，同時又是過程管理的一部分；這也就是我們平常說的管生產必須管安全，也同時解釋了企業內部生產和安全的關系，說明所有人員的一崗雙責，安全不是安全部門的安全，真正的安全掌握在所有人的手里，淺薄的講，甚至可以說掌握在基層管理和操作人員手里，實際上根源是掌握在掌握一切資源的領導層手里。這也是我最想說的內容，PSM的重點在人，尤其是與人的因素聯系更加密切的要素，比如培訓、風險管理、應急管理和領導力等方面。 2）可以把TQM和QHSE理解為一個階段內的相對靜態管理體系，目標確定后就是階段驗證和評估，把PSM和雙預防理解為動態體系，總是在PDCA循環中不斷提升；安標化是對QHSE體系的靜態評估，是一個合規性審查，是各種體系運行的法理基礎，是一個強制性標準，也是最低標準，應該涵蓋PSM的全過程，體現為階段性的靜態審查，隨著法律法規的不斷完善，也是一個不斷提升的動態管理過程； 而PSM是企業在安標化達標的基礎上的內在提升性要求，完全動態管理的過程。安標化不達標，就是有缺失的PSM，甚至說沒有PSM；安標化是門檻，是入門證，而PSM就是持證上崗的動態體現。 因此，形成個人的一個想法或者是建議：按照企業規模區分，規模上企業嚴格執行安標化一二三級（A標）達標，不達標不予發放安全生產許可證，規模下企業執行安標化一二三級（B標）達標，不達標不予發放安全生產許可證，可以參照目前行業安標化檢查標準制定行業細化AB標準，檢查內容可以增減，但核心標準不能降低。 3）推進TQM和HSE體系的融合，企業完全可以在一個體系內實現所有過程的質量考核（績效考核和KPI考核），結合崗位（安全）責任制，真正實現全員管安全的形勢。 二、PSM推進的想法 根據各個企業的管理水平和人員素質，結合安標化和雙預防機制的開展情況區別對待，比如安標化一級和二級企業應該全面推進；安標化三級和未通過驗收的企業選擇幾個要素重點推進。 其實PSM十二個（應為十四個）要素中，很難把每個要素完全單獨區分開來，只能在相對的完善每個要素，同時在涉及到其他要素時要充分考慮其他要素的要求，為其他要素預留發揮和延伸的余地和支持。 不論哪種推進方式，均應是在合規性達標的基礎上進行，因此，個人觀點就是在涉及人的因素方面首先推進，比如安全文化和領導力、風險管理、應急管理和培訓管理入手，最需要進行的就是培訓工作，把人員的安全意識和安全能力作為重中之重來進行（首先重點是中高層），才能從根本上降低事故的發生頻率和后果嚴重性，真正做到本質安全。 1)企業通過雙預防機制建設，采用HAZOP、LOPA、JHA和SCL等工具方法對全過程進行風險分析評估，結合歷史經驗教訓的積累，制定較為詳實的風險管控清單、隱患排查清單、應急處理措施清單，結合PSI和操作規程制定各種應急預案，企業從基本知識開始組織培訓，分階段，分層次的組織全員培訓，武裝頭腦，讓一線職工明白有什么風險？嚴重程度？什么時候出現危險？如何處理危險和預警報警？如何急救和逃生？只有職工明白身邊的危險，才能提高安全意識，提高自我保護意識和能力，杜絕哪些我們看了不知是無奈還是悲哀或憤慨的事故的發生，像寧波銳奇公司發生火災用嘴吹的例子、頻繁發生的受限空間群死群傷事故，根源都是安全知識缺失，再深層次的原因就需要政府去做了。 2）我認為可以這么理解：風險管理是PSM的前提，培訓管理是PSM的基礎，應急管理是PSM的防火墻；核心就是安全目標（基本等同于組織目標，不完全一樣，是需要在安全目標和組織目標之間掌握的一個動態平衡），工具和手段就是其他要素和動態管理。 因此在各項工作推進時，確實存在著先后和側重點，但很難完全隔離開來，14個要素最后形成的是一個體系，是一個系統化的管理體系；從哪里入手，就看你們自己認識到的短板在那里，其他的檢查和診斷只是驗證和堅定你的想法，如果你內心不想改變，那么好吧，沒有人能夠幫到你，等到最后只有政府的強制手段和事故處理結果。 |
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