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與海爾、美的這兩家企業所不同的是，格力當前及未來還將是一家靠空調業務生存和發展的專業型企業。其多元化布局只是順勢而為，借空調業務的平臺和資源在自然延伸，短期內絕不可會靠多元化就能再造一個新格力。
華辛||撰稿
作為曾經白電三劍客之一，如今格力的發展，與海爾、美的兩家企業相比，早就是另外一條道上的人。
每年5月，隨著各大家電上市公司年報、一季報的陸續公布，很多投行、券商和研究人士，都喜歡拿青島海爾、美的集團、格力電器三家白電企業進行橫向對比，并引導價值投資。
筆者并不認同。自2015年以來，再拿海爾、美的與格力進行對標，已經沒有任何可比性和對標價值。特別是對于股票投資者和券商投行來說，簡單將三家企業經營指標橫向對比，反而會誤導價值投資。更會影響到格力電器未來發展前景。
首先，從戰略上看。海爾與美的當前已經從國際化擴張邁向全球化經營的戰略新階段。已經不只是簡單追求產品和市場的國際化銷售，尋找海外市場的新增長點。而是希望通過全球化一盤棋的經營新格局建立，借助在全球各地收購的企業、品牌，以及人才團隊，真正建立面向全球不同主流國家的經營體系和商業布局。真正從“走出去”向“走進去”，以及“走上去”的新階段擴張。
再來看看格力，其主戰場仍然在中國本土市場上，雖然其海外市場的業務也一直在拓展，卻只是基于空調的海外出口和海外銷售。并沒有真正形成一個全球化的商業新格局。雖然格力早在很多年前就建立巴西基地，以及美國等海外銷售公司，但是格力品牌的空調業務全球化經營，還處一個產品出口銷售的階段。
其次，從策略上看。格力如今還是空調業務的一業獨大，空調至今還占據著格力電器八成的營收規模。雖然，格力已經成功通過空調每年凈賺100多億元，并且從去年開始，積極通過與銀隆新能源關聯交易，以及機器人為代表的智能制造業務，增加非空調業務占比。但是這些多元化布局都是基于格力空調的平臺，進行水到渠成的自然延伸。
表面上看，相對海爾、美的，格力的多元化推進“起步慢、速度更慢”，而且格力至今都無法擺脫“靠天吃飯”的局面；實際上是，格力的精力根本沒有放在多元化業務上，還是要通過在家用、商用兩大領域擴大空調業務的市場占比。就在剛剛召開的格力電器股東大會上，公司掌門人董明珠就公開表示，可以通過空調業務實現1500億-2000億的營收。此前全球最大空調企業大金曾宣布要在2021年實現1800億元的營收目標。
目前，在美的、海爾兩家公司的業務體系中，空調、冰箱、洗衣機協同發展，其中空調的占比正在不斷減少，同時非家電業務也在多元布局，營收規模也在顯著提升。唯獨格力仍然是空調業務為主導的專業型企業。
再者，從競爭上看。當前海爾、美的在完成多元化的業務體系布局，推動從家電產品的智能化制造，向面向整個中國制造產業的智能解決方案的轉型，并且已經進入到全球化經營的新階段。追求的一個全球市場的多點化引爆。也就是說，無論是海爾，或者美的，已經從一個中國這樣的戰略級市場打造，開始構建3個、5個，甚至多個中國這樣的戰略級市場。
再來看看格力，雖然早在董明珠接棒朱江洪擔當格力電器董事長之后，就推動晶弘冰箱項目體系外發展，并將格力小家電業務變身大松小家電意在重新引爆，還高調啟動格力手機，格力機器人等智能制造，甚至與銀隆新能源展開關聯交易。但是，至少格力多元化還處在起步簡單，更沒有啟動全球化經營的新戰役。格力在本質上仍然是一家專業化的企業。
面對海爾、美的選擇的全球化、多元化發展路徑，格力近年來雖然也在積極拓展多元化業務，但本質上還是一家本土化和專業化企業。多元化只是基于空調平臺和業務上的一種商業釋放，并不是格力未來的希望和主力軍。
對于所有中國家電企業來說，一直以來，無論是全球多元化還是本土專業化，都沒有對與錯，只有合適與否。因為，最終所有企業都是要靠“盈利”這個真功夫來獲得可持續發展的動力，不賺錢一切都是泡沫和幻影！
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