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福建小餐飲品牌正在逐漸滲透全國市場，例如華萊士、周麻婆等，他們即使在北上廣深這樣的大城市也活的很好，很多大品牌都難以壓倒他們，究竟是為什么？ 去年我分享了兩個福建小餐飲案例，周麻婆和草本湯，今天再分享一個福建小餐飲品牌——淳百味。 淳百味創(chuàng)立于2010年，是沙縣小吃連鎖經(jīng)營優(yōu)選品牌，創(chuàng)立之初，淳百味憑借著西餐式的風(fēng)格獲得了消費者的認可和贊譽，不到兩年時間，就突破了100家店。 就在淳百味風(fēng)光無限的時候，風(fēng)險也悄然而至。2012年年底，淳百味門店數(shù)量倒退回60家，這究竟是什么原因呢？創(chuàng)始人張萬和非常郁悶。 有一次，張萬和走進一家淳百味連鎖店，“有菜單嗎？咦？有菜單嗎？”張萬和叫了兩遍也無人響應(yīng)，他抬起頭終于注意到?jīng)]有收拾的桌子和在墻邊嬉鬧的店員。 這時候，張萬和才明白問題出現(xiàn)在哪里——企業(yè)內(nèi)部建設(shè)如此散漫，他開始重新審視自己的團隊。他們只是打工者，門店也不是他們的，想讓他們盡心盡力是很難的。經(jīng)過一段時間思考，張萬和設(shè)計了一種新的模式——員工合伙制。 淳百味開始實施定額持股合伙人制度，公司總部成為投資者，門店店長平均持有單店80%的股份。這一次實施合伙人制度后，員工的態(tài)度明顯有所轉(zhuǎn)變，成了合伙人的員工開始主動參與學(xué)習(xí)培訓(xùn)來提升自己的能力，工作態(tài)度也從被動變?yōu)橹鲃印?br> 員工的這一變化帶來的是公司價值的提升。 2014年，張萬和開始嘗試無限額持股，為了平衡員工股權(quán)和公司利益這一矛盾，他提出了總部管控“十分之九”的策略。 什么意思呢？即總部要完成十分之九的運營環(huán)節(jié)，比如將產(chǎn)品研發(fā)、結(jié)算系統(tǒng)、晉升體系等環(huán)節(jié)嚴格把控在自己手中，形成標準的執(zhí)行流程后再給門店執(zhí)行，以達到門店脫離總部支持便無法正常運轉(zhuǎn)的效果。 為什么要推出這樣的策略？隨著員工拿到門店過多的股份，越過總部進貨、私自調(diào)整門店菜品甚至脫離總部等一系列問題就會隨之而來。張萬和說出了幾乎所有管理者擔(dān)心的問題。 所以要在門店和總部之間建立制度約束。 除此之外，張萬和認為更重要的是文化培養(yǎng)，他堅持在淳百味內(nèi)部實行“文化輸出”，每一個淳百味合伙人都要經(jīng)歷一系列價值觀認同培養(yǎng)。在合伙人競選時，首先看的是業(yè)務(wù)能力淘汰七個人，再從剩下的三個人中選一個對淳百味價值觀高度認同的人來培養(yǎng)。 經(jīng)過一些列的改革，員工的積極性被成功激活，但是也有新的問題出現(xiàn)，有的店鋪因為種種原因營業(yè)額上不去，店長萌生退意，有的店鋪營業(yè)額特別好，但是店長除了股份就沒有更高的激勵政策了。 面對這些問題，張萬和想出了一個方法，讓他們合作，也因此產(chǎn)生了一個“落地獅”團隊，什么是“落地獅”團隊呢？這個團隊是專門解決公司內(nèi)部問題的，也稱為“救助”團隊。落地獅由十六名業(yè)績出色的店長組成，一般以3-5人為小組在淳百味市場中“問診”，解決問題后就可以分走新增利潤的二分之一作為酬勞。 淳百味已經(jīng)成為一個孵化平臺，孵化出了不同的創(chuàng)業(yè)部門，這些部門不僅可以處理公司內(nèi)部問題，還可以面向市場提供服務(wù)實現(xiàn)創(chuàng)收。員工如果看好一個新項目，拿出可行性方案，總部評估之后就會投資該項目，孵化六個月后只要相關(guān)數(shù)據(jù)達標即可立項，參與公司內(nèi)部路演，公司其他員工只要認可這個項目的都可以參與投資，而提出者則是這個項目的負責(zé)人。 從淳百味合伙制模式的演變來看，剛開始只是經(jīng)營合伙，公司投資員工來經(jīng)營，在第二階段對經(jīng)營合伙做了一個升級，公司也從資金的賦能擴大為研發(fā)、財務(wù)、人力等更多方面的賦能，再到第三階段，讓更優(yōu)秀的人有更大的發(fā)展空間，給了更大的舞臺，實行了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式。 如果淳百味在創(chuàng)業(yè)孵化上采取換股收購合并，更能將創(chuàng)業(yè)合伙模式的作用發(fā)揮到更大，一方面讓更優(yōu)秀具有創(chuàng)業(yè)精神的人才有了他們的舞臺，另一方面也為淳百味的持續(xù)發(fā)展注入源源不斷的動力，不過也說不定淳百味已經(jīng)開始這么做了。 看完淳百味的合伙案例，你有什么啟發(fā)？歡迎留言分享 【請注意】所有的合伙制案例都是提供一種合伙人機制設(shè)計的思路，每個公司的合伙人機制設(shè)計都需要根據(jù)企業(yè)的實際情況來設(shè)計。而沒有考慮自己企業(yè)實際情況就搬別人公司的合伙制模式來嫁接到自己企業(yè)，終究是會失敗的。 |
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