【原】疫情沖擊，成本負荷：美團的新十年會是什么樣的？

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疫情沖擊，成本負荷，

美團一季度業績承壓

3月30日，美團發布2019年Q4及全年財報。財報顯示，美團全年實現營收975.3億元，同比增長49.5%。

營收大幅增長的同時，美團的營收結構亦有向好趨勢。

2019年美團的在線營銷收入占比，由2018年的14.4%提升至16.2%，傭金收入占比由72.1%下降到67.2%。相對傭金收入，在線營銷收入不需要付出騎手成本，因此毛利率更高。營收結構的改善，有利于美團盈利能力的提升。

但原本應該繼續高速成長的美團，在疫情中踩下了剎車。

對于黑天鵝帶來的影響，美團在財報中做出業績預警：預估Q1業績或虧損，未來幾個季度的經營業績亦會受到不利影響。高盛也將美團2020外賣業務的收入預期下調14%。

那么，疫情是如何影響美團各個業務板塊的？

在外賣業務上，騎手成本是最大的成本支出。

以單筆外賣傭金為例，外賣傭金由平臺使用費、技術服務費和配送服務費組成。平臺使用費和技術服務費整體不到20%，而配送服務費占比高達82.7%。配送服務費又可以理解為騎手所得，也就是說外賣傭金中超八成歸屬于騎手。

這里面至少有兩層含義：其一，受限于高騎手成本，外賣行業并不是外界所想像的“暴利”行業；其二，外賣業務的盈利需要靠規模擴大和效率提升，來提高騎手人效，進而實現成本的攤薄。

但受疫情影響，外賣需求銳減。在2019Q4財報電話會議中美團曾提到：受疫情影響，2月外賣訂單量較平時減少了一半，這將造成單次外賣業務中的騎手成本上升。

同時，美團在疫情期間推出優惠的傭金政策，也降低了外賣業務的take rate，進一步削弱其盈利能力。

但作為外賣業務的開拓者以及堅守者，無論基于社會公益，還是基于商業層面的長期主義，美團都必須如此選擇；對應的代價是，外賣業務極有可能在一季度重回虧損。

在到店、酒旅板塊上，美團面臨的挑戰都要大于外賣。該板塊的各項業務在疫情期間大部分處于關停狀態，并且疫情之后所需的修復時間也要長于外賣。因此美團在該板塊的收入可能出現大幅下降。

而該板塊一向是美團的“現金牛”，顯然，這將對美團的整體業務形成拖累。

此外，包括共享單車、網約車、閃購、美團買菜、金融等在內的多項新業務，受疫情影響相對較小，但其中部分業務仍然收入承壓。

綜合以上各項業務來看，美團在Q1大概率將重回虧損。

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疫情下的新機遇，

美團或長期受益

雖然疫情在短期內對美團形成了沖擊，但長期來看，美團或許會從中受益。

正如同2003年的SARS加快了淘寶、京東等傳統零售電商的發展；現在的新冠疫情，將會加速美團為主的生活服務電商發展。核心邏輯是疫情期間用戶的部分消費習慣，以及商家的部分經營模式，將在疫情之后成為常態。

這首先體現在外賣業務上。目前外賣業務的滲透率并不高，中國有8.6億城市人口，每人每天吃三頓飯，每天是25億頓，美團的訂單交易筆數只占其中不到2%的市場，外賣滲透率還有很大提升空間。

疫情期間帶來非接觸經濟，外賣成為餐飲店為數不多的選擇。在疫情過后，餐飲店大概率會保留線上導流的經營模式，這將加快餐飲行業的線上化進程，對行業是結構性利好。

這次疫情讓更多商家發現外賣的價值、發現美團的價值，這有望帶動美團的活躍商家數量重回高增長。

此外，疫情同樣利好部分新業務板塊的擴張。比如美團買菜、閃購等非餐業務配送的崛起，根據美團發布的《2020中國春節宅經濟大數據》，美團買菜的各類調味包銷量上漲了8倍多。

新業務板塊的擴張將起到兩個作用，一是擴展美團的商業邊界。以美團買菜為例，其所在的生鮮領域市場規模超過3萬億，是美團現有業務之外很大的一個潛在增長點。同時，相對于外賣業務，美團買菜也更容易拓展70后、80后用戶群體。

二是新板塊將提高美團的盈利能力。上文提到，外賣業務騎手成本的降低主要通過人效提升帶動，但外賣業務受限于用戶固有的飲食習慣，飲食時間相對固定，所以騎手人效提升空間有限。

而美團買菜、閃購等非餐業務的配送時間并不固定，且同樣具備高頻+剛需的特點，因此可以突破外賣業務的人效瓶頸。

綜合來看，疫情帶來三大影響：餐飲線上化進程加速、新業務板塊擴張帶來商業邊界拓展，以及人效提高帶來盈利能力提升。

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美團的長期主義

能夠穿越危機，并在危機過后取得快速發展的企業大多具備長期主義的特征。而長期主義恰好存在美團的基因中，這從美團過去的發展，以及美團在疫情期間的表現都可以得到印證。

從過去的發展看，美團的長期主義，體現在“耐心”和“專注”地在本地生活領域建設系統化的壁壘。

本地生活服務電商與傳統電商不同，其服務不能輻射到全國，它只能連接本地的消費。但培育本地消費的新需求，需要在前期投入巨大的資源，在業務初期，其難度是巨大的。不過，隨著用戶習慣的形成以及更多本地生活服務商的接入，平臺價值將在之后獲得極大提升。

在過去，美團做的事情，更多是培育用戶需求。

為了滿足用戶的本地需求，美團提供餐飲、電影、休閑等近200項本地服務，現在年度活躍商家達620萬。同時，為了更好的服務用戶，美團建立了龐大的騎手團隊，數據顯示，去年從美團獲得收入的騎手就達到近400萬人。

這是一個巨大的系統工程，背后是美團運營鐵軍十年的艱辛耕耘。與此相對應的是，圍繞用戶、騎手、商家的生態系統，天然具備極高的壁壘。

以外賣領域為例，外賣是人力密集型行業，毛利又不夠高，人力成本的攤薄需要更高的訂單密度。因此，這個生意極其強調規模效應和精細化運營，這也正是美團的壁壘所在。

運營上，美團布局較早，已經走上了精細化的高效運營路徑；而規模效應更不是一朝一夕能夠建立的。

過去，美團的長期主義構成了同行無法跨越的系統化壁壘；現在，美團的長期主義推動它在疫情期間讓利商家，與商家共克時艱。

3月初，美團推行“春風行動”。具體舉措包括：全國外賣每月5億元流量紅包、4億元商戶補貼，助力新老商戶復工增收。同時，美團外賣還啟動“商戶伙伴傭金返還計劃”，對全國范圍內優質餐飲外賣商戶、尤其是經營情況受疫情影響較大的商戶，按不低于3%~5%的比例返還外賣傭金。

春風行動幫助商戶增加外賣營收和穩定現金流，進而推動復工復產。危機之下，美團犧牲自身利益與企業共度難關，既彰顯了社會責任感，也使自身和行業在疫情過后能夠快速回復。

實際上，一貫奉行長期主義的美團，在過去十年已經成長為中國本地生活服務必不可少的基礎設施。

而在未來十年，美團達到何種高度將取決于自身的進化。生活服務賽道，每年產值數十萬億，其前景之巨大，令所有人側目。

這正是美團的吸引力所在，也是中國經濟的吸引力所在。