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△ 《更新夜問》，為更新學堂學員專屬的問答直播欄目，CEO柯洲篩選決策管理者最焦慮的問題，直接提問導師，剖析、改變和提升企業在科學決策、組織發展、營銷增長的行為和結果，每周三晚8點常年推出。 前言 隨著對戰略落地、團隊協同、激活員工、激發創新、推動敏捷等不同的訴求，對傳統績效管理弊端的無力感，越來越多的企業開始嘗試導入OKR管理。 學習OKR（目標與關鍵成果法）與制定OKR并不難，只要在正確的認知和相應的輔導下，所有人都能弄懂會做。不過，如何才能做好OKR，這確實是我們經常被問到的話題。 在實施OKR過程中，不同的角色發揮的作用有所不同。基于在實踐落地咨詢過程中觀察到的現象總結，要做好OKR，組織中不同的人應該把握不同的關鍵點。 一、組織各級角色應當如何使用OKR 1.高層：身體力行 OKR不僅僅是一個工具，而是一種新的管理模式，與我們現行管理做法、套路有很大的區別，無論對于管理者還是員工，工作方式都有很大變化。 實施OKR，本質上是一場管理變革，而不是一個新工具、新系統的上線。對于任何管理變革，高層支持是前提和關鍵。 OKR更是如此，高層的支持是50%成功的保證。但高層支持，僅僅是領導掛個名、講講話就完了嗎？ 絕不是這樣。我們不僅從形式上需要站臺，更需要在精神上通過身體力行讓大家真正相信：我們是認真的。 要做到身體力行，有一個必要條件，一個充分條件。 必要條件是，認真做好OKR管理中的每個關鍵要項。 這些關鍵要項是：要搞清楚公司的戰略規劃（或者稱之為經營重點與措施），將其變為組織的OKR；要參加OKR共識會，對部門的季度OKR對齊拉通負責；要定期組織OKR回顧會，認真的對待目標責任；要實施OKR復盤會，創造空間讓大家坦誠自己的脆弱，不斷找虐。 但這些往往會與我們認為的“結果導向”相沖突，往往會被“緊急的事情”所干擾，但我們要時刻提醒自己：OKR是重要的事情，只有專注產生結果的過程，才可能得到結果。 充分條件是，自己也開始使用OKR。 雖然我們認為高管的OKR等同于組織的OKR，但高管也可以設定自己個人的OKR，作為自身目標推動的重點。 前段時間，我們在一家上市公司OKR回顧會輔導中，董事長最后總結時，也將其個人的OKR公布給所有的高管。 因為看見，所以相信。組織的高層，是企業前行的領路人，他的行動，更具有指導力。 2.中層：放松控制 在我們接受的管理學習和實踐的管理經驗來看：計劃與控制，專注細節，應當是管理者的最基本的要求。 管理者的日常工作，應該是這樣的：隨時對下屬發號施令，隨時詢問下屬的進展，及時對下屬的行動進行調整。 似乎如果不做這些，管理者應該做什么呢？管理者還有存在的必要嗎？ OKR管理一個最大的不同，是讓員工進行自我管理，發揮員工自身的主動性和積極性。這不是口號，而是OKR管理的思想本質要求。通過自主，讓員工真正的對目標承擔責任。 控制與自主，是一對矛盾。在實施OKR的過程中，我們的中層要時刻提醒自己：少管一點！少管一點！我們要放松對員工的控制。我們要鼓勵員工，獨立負責，獨當一面。有奶吃的孩子，永遠長不大。 在OKR實施中，我們希望我們的管理者成為教練式領導者、賦能型管理者。我們應該給員工教練，提供支持，及時反饋和認可，打造良好的團隊氛圍。我們要做一個園丁，而不是一個棋手。 這個轉變可能是漫長的，尤其是對經驗非常豐富的管理者而言。我們首要做的是，要放松控制。 3.員工：無須完美 實施OKR后，員工需要自己制定OKR。寫一個OKR比較簡單，但寫一個好的OKR確實比較難，尤其是在管理者或教練眼中，員工制定的OKR有很多問題和不足。 這非常正常。對于大多數員工來說，雖然我們過去也定目標，但是我們更多的是制定行動計劃，而且還有領導給我們指示和把關。 在這種工作環境下，其實我們并非是一個“思想獨立“的個體，我們喪失了真正定義一個目標的能力。這需要不斷的訓練。 我們不必要一開始就讓員工設定一個重點抓得好、效果把握住、策略有創新的OKR，這不實際也不科學。 我們需要通過不斷地提問，來幫員工自己澄清思路、打開思想；我們需要通過在執行中反思，讓員工自我意識并不斷改進。 時刻要提醒自己，沒有完美的方案！我們千萬不要在設定OKR的時候，花太長時間從而沒有時間付諸于實踐！完成甚于完美！ 4.HR：跳出考核 在導入OKR的時候，所有人都會關注未來該如何考核，如何發獎金。 HR非常擔心員工和管理者問：未來我們該如何考核？做OKR給獎金嗎？不給獎金我們為什么要做？ 首先，我們要明確一點：OKR是目標管理工具，而不是績效考核工具；OKR是以內部動機激發為主的機制，而非通過獎罰來確保完成目標的機制。我們需要將目標管理與績效考核進行解綁。 其次，我們要意識到績效考核是一個具有強烈導向性、文化性、個性化的管理工具，它與公司的管理假設與用人導向密切相關。 所以說，績效考核不完全是一個科學的工具，它更具有藝術性和人文性。 最后，過去多年的實踐也已經證明：如果我們依然在考核這個圈里打轉、糾結，我們是很難解決績效管理流入形式化的問題。 錢很重要，但永遠不要只依賴于錢。我們要相信和看見人自身的力量。想想自己過去在工作中非常拼搏、非常投入的那個時刻，一定是錢嗎？ 在導入OKR之初，我們要將重心放在如何讓大家掌握這個工具并形成管理的慣性上來。我們要從制定政策的人轉為賦能組織的人。 要讓OKR真正變成管理者和員工的事，融入到業務，而不是為了應對考核和HR的Paper（書面）工作。 5.推動者：持續迭代 先僵化、后優化、再固化，是華為公司行之有效的管理進步的基本方針之一。由于這“三化”具有明顯的階段性,我們將它稱為管理進步三步曲。 OKR也是組織的一種新的管理進步，為了更貼切，我們將其發展階段定義為“先固化、再優化、最后本地化”。 固化，就是將OKR管理節奏、動作形成規范，變成慣例。為了有效的落地OKR，我們提出了OKR三會制度。三會的目的，是讓大家能認真地對待OKR，將目標的責任制真正落地。推動者在推動的初期，必須通過嚴格的督促，將OKR三會落地。 優化，就是進一步提升效率，實現可持續。OKR的三會，必然會對原有的管理會議、匯報機制產生重合，會讓管理者感覺負擔重。在固化的過程中，我們要檢討原有的管理方式與形式，進行優化整合，提升管理效率。 本地化，就是形成自己節奏。每家組織的業務形式不同，管理文化不同，員工要求有差異。當我們在應用過程中對OKR管理更了解時，我們再進行局部調整，使之更符合我們的業務與管理，形成自己的節奏。 OKR管理不是幾個月的事，可能需要幾年持續地跟進，不斷地迭代。畢竟，目標管理是組織所有管理的基礎，目標管理的方式決定了組織管理模式。 二、如何制定和落地OKR？ 1.實施OKR后，如何處理考核？ 我認為OKR有助于考核的公平。
我們要注意，考核不要有驚喜感。 管理者經常會擔心，給員工評了“優秀”或者“不合格”時，沒有好的方法告訴員工如何解決，我認為如果管理者在過程中能不斷地去反饋，之后壓力就會少一點。 管理者必須要去面對建設性反饋可能產生的壓力，管理者必須明確地告訴下屬哪些地方是不好的。 只有在過程中及時坦誠的反饋，管理者在面對績效差甚至進行艱難的處理時，壓力才能減少。 可能大家會有擔心，OKR強調挑戰。如果只有挑戰，那基礎目標不是很難完成？ 我認為并不是，在實施過程中，我們要區分“承諾與挑戰”。一般而言，“重要，但不緊急”的事情是一種挑戰性目標；“重要，又緊急”的事情是一種承諾性目標。 我們首先要把資源投入到承諾性目標上，這一點在共識會上應該達成一致。避免大家將資源投入到挑戰性目標，而忽視承諾型目標。 考核是一種系統化的東西，不是說簡簡單單地設定一個指標，打個分就結束，而應該從多個維度上去考慮，建議大家在實施OKR后，系統化地去考慮整個考核和激勵方案的設計問題。 如果說管理者有清晰的人才識別依據，我認為上述問題就不大。如果管理者都很模糊，此時就會出現問題。 談談我自己的經驗，我在管理團隊的時候，就明確提出日常工作只是標準，我鼓勵大家不斷地去改進，下屬在這個階段有改進，而且改進有成果，我就認為他就是優秀的。 團隊目前現狀是什么？我希望在團隊中倡導什么？這就是考核的導向。 當時我的團隊所有人處理日常工作是沒有問題的。我希望未來整個團隊能夠有更大的發展，那就一定需要團隊成員一直能夠不斷的學習和改進。 這可能與“主動性”或“自驅性”相關，我們調研了很多管理者，大多都非常看重這個方面。而主動或自驅正好在OKR能夠得到有效的體現。 2.KPI會不會比OKR更客觀公正？ 有人問我：如果用OKR和員工談績效，可能沒有KPI能讓團隊成員感覺評價是客觀公正的？ 我的第二份工作是負責員工的績效考核。那是2004年，我就遇到現在大家一直被糾結的問題：如何保證考核的公平公正，而不產生輪流坐莊現象。當時我們也實施的是KPI管理，與當下實施的主流KPI管理沒有區別。 在實踐中，我也嘗試多次在KPI基礎上對績效考核做調整變革，“變了”幾次之后，我發現制度的設計者和實施的管理者在實際的執行過程中往往是有偏差的。 KPI考核的底層邏輯是用目標達成的分數來進行等級的劃分，看起來公平，但它背后并不一定公平、客觀。 KPI要公平，首先要解決的兩個問題：目標要合理和標準要統一。 首先，要目標合理。但是我們今天面對的工作是怎樣的呢？ 第一，工作是復雜多變的；第二，工作的深入程度是不同的。如何合理地去定一個員工的工作目標？ 如果按照傳統的績效考核定義，優秀的定義是超越期望，什么是超越期望？一定不是完成100%，而是在工作過程中展現了新的東西，這是超越期望，超越期望代表著“我”原先是沒有給“你”這種期望的。 銷售和生產是非常容易明確的，但是，對一些知識性工作者來講，有些成果是沒有辦法輕易去衡定的。 其次，是標準要統一。 任何的考核其實都是人的主觀評價，主觀評價背后的參考依據是什么？我認為每個管理者背后的依據都不同。 有的人認為員工不犯錯誤就是優秀，有的人認為員工態度好就是優秀，有的人認為員工能夠創新就是優秀，每個管理者內心對什么是績效優秀是有不同的標準的。 考核就像重新對員工做了一次面試，不同的人對相同的崗位面試標準可能不一樣。 所以要解決考核和考核公平性的問題，必須要對“什么是真正優秀的員工”要有一個統一的定義，要組織管理者去探討“什么是真正優秀的員工”，要培訓如何去識別績效——就像培養面試官一樣。 如果實施OKR，那我們該如何考核呢？ 第一，如果我們一定要將OKR評分用于考核，可以在評分上進行一定的調整優化。OKR的評分應考慮三個方面因素：目標的完成情況；你的努力程度；目標的挑戰程度。 第二，不用評分該如何考核？ 谷歌是個很好的案例。 谷歌不僅僅是上級主管一個人打分，首先是員工自評。員工自述階段要自我評估，要找出他認為自己在當前階段做得好的貢獻點是什么？有什么樣的不足？ 管理者要去做同事的反饋，因為大多數的時間，大家是一個團隊工作，彼此交互，而不是單獨的獨立貢獻者。前兩件事情完成以后，還有一個更高層的“績效校準委員會”。 在實踐的過程中，大多數組織都還是用的正態分布進行考核等級分布。正態分布的兩頭最多有20%~30%的人，其實領導者要校準就是這20%-30%的人。 領導者要向其他同事和上級，告訴他們“某位員工為什么優秀，某位員工為什么不優秀”。 我們要通過多維度的評價和程序化的考核方式讓考核變得更加公平，而不是讓員工單一地去接受只有主管的一個評價。 3.OKR的“負面”效果 第一，OKR不適合傳統的、不需要做太多的改進和創新的標準化工作的企業。如果這個生產型企業需要改進和創新，那么OKR是適用的； 第二，要考慮是不是在做“KR”（關鍵成果）的時候，是否過度關注量化的數據或者單純的任務，對效果的關注力度不夠。 回顧的過程中，不僅要回顧“KR”，還要去反思這些“KR”完成之后，“O”（目標）是否達成？“O”有沒有變化？ 所以周會關注的是有沒有推動“KR”往前走。在月度的回顧會上，會關注“KR”的結果是否有效支撐目標的達成？也就是說會通過結構化的一些問題和要求，讓大家不僅去關注細節，還要關注大局； 第三，OKR做偏了之后，糾正就會比較難。在做OKR的時候，首先要統一“什么是正確的，為什么做，OKR框架和思路大概有什么？”要形成統一認知。 4.OKR與共創會 共創會是一個很好的團隊/組織OKR制定方式。共創能帶來共識，形成共擔。如何做好共創會？ 首先，大家可以用一個共同的愿景來將大家統一起來。 比如，想象一下三年后，團隊或者團隊做的這份事業，能夠達到一個什么樣的狀態？在這個過程中大家都會放開自己的想象。 然后再根據大家共創出來的愿景去確定目標，目標是能夠用愿景的邏輯來判斷，而不是用責任來判斷。 過去定目標的時候，都是考慮到“我”能不能完成；而做共創會的時候，大家是站在一個團隊的角度上去討論，因為每個人都希望這個團隊會更好。 此時，大家都充滿了感性，但是如果每個人領任務的時候，大家就充滿了理性了。 所以先按照“感性”地去定一個目標，再按一定邏輯往下順延、推導，而不是按照“理性”的責任再往下去推演。 我建議大家首先共創一個愿景，再去共創“O”（目標）和共創“KR”（關鍵成果），在這個過程中你要注意哪幾點： 第一，全員參與：無論是愿景、 “O”（目標）還是“KR”（關鍵成果），讓所有人都參與； 第二，邏輯引導：舉一個例子，教練就是做邏輯引導——為什么要去做？為什么認為這個愿景是可行的？這個愿景能夠給大家帶來什么價值？給客戶帶來什么價值？給組織帶來什么樣的價值？ 共創的好處就是讓人在集體的環境之中忘記了個人的責任，而不是在討價還價，這就是共創的精髓。 通過共創會讓大家站在同一個愿景下，減少責任的分擔，為共同的、集體的責任而選擇和決策。同時在這個過程中能夠解決大家思想統一的問題。 最后，我想講講在OKR制定過程中應該注意什么？ 關于“O”（目標）。 第一點，寫出來的“O”，是不是當前階段最重要的？ 第二點，它能不能對業務產生價值，或對客戶產生影響。 關于“KR”（關鍵成果）。 第一點，“KR”完成了之后，能不能支撐目標實現？ 第二點，在做“KR”的時候，是不是關注效果？利益相關者看到“KR”，他們認為這件事情是成功的嗎？第一要關注它的支撐性，第二要關注它的效果性，這是兩個核心點。 我們要時刻提醒自己一點：制定OKR花費的時間既不能太短，缺乏縝密的思考；但也不能矯枉過正，花太多時間，不斷修改。要注意完成比完美更重要。許多更多的創新或想法，只有在執行過程中才能不斷精進。 結語 OKR是一個好的想法，加上卓越的執行。 但這往往與人的慣性是不太相符的。因為人們希望做決定是件很簡單的事情，同時在執行中不愿意受到任何東西的約束，這是人的慣性——人類不太愿意去思考和被約束。 但OKR本身要求嚴密的思考和有紀律的執行，這是非常關鍵的，它本身就受到人性阻礙。 當我們不愿意去找一種新方法或者一種格式化的工具來應對人性的話，OKR肯定會在企業里流行一段時間之后，就慢慢地消沉下去。 我們要堅持。各位在實施OKR的管理者，我們問問自己：
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