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>>>>導語 當前，“流程績效”越來越被中國企業關注，它幫助企業重新梳理和優化業務流程，讓流程成為組織績效改善的有力促進而非阻礙。因此，喬諾之聲推出了《流程績效》學習系列，邀請國際級流程咨詢專家王翔老師帶領大家學習。以下是12月17日《流程圣經》第12章節——組織系統高效管理的準則的學習實錄。 請加微信號“xwllding”為好友，認證之后即可加入流程績效學習群。  組織系統高效管理的準則 各位群友晚上好，今天我們繼續《流程圣經》第12章的學習。 請大家翻開第227頁，上周我們講到了227頁的第四個自然段，就是說“基于經驗，我們謹就以上三個方面給出一些準則”。今天我們就繼續往下講，講對以上三個方面給出的一些準則。 第一個準則，就是要開發有效的測評指標。 如何開發有效的測評指標呢？這本書的作者說，我們所要測評的是績效，也就是我們講的績效管理了。績效——實際上其實就是產出。這個定義很重要，所謂的“績效”不是我們所理解的獎金，而是真真實實的企業的產出。再繼續一個破折號“——在所有的三個層面上的產出”，我們一直在講企業的績效分三個層面：組織層績效、流程層績效和崗位層績效，三個層面的產出都非常重要，缺一不可。于是它說“無論在哪個層面，我們都建議按如下順序開發測評指標”。這個順序是： 一，選出組織、流程或崗位的最重大的產出； 二，就各個產出，選出績效“關鍵維度”。那么什么是績效“關鍵維度”呢？我們都知道績效的大指標有幾大類，一般來講QCD（質量、交期、成本）這三大類。每一類，比如說質量類，它還有一些子維度，所謂的績效“關鍵維度”。它就說了，質量的關鍵維度包括準確性、易用性、新穎性、可靠性、易維護性以及外觀。生產率的關鍵維度包括數量、成品率、及時性等等。成本的關鍵維度包括勞動力、材料、營運費用等等。關鍵緯度應該來源于承接產出的內部及外部客戶的需求，以及企業運營的財務需求。 第三點，要基于每個維度開發測評指標。這一點是承接第二點的。也就是說，我們的績效指標體系除了質量交期成本這個第一大范疇以外，每個范疇還有維度，維度下面具體的才有指標，指標的后邊還應該有目標值和標準，所以第三點，基于每個維度開發測評指標。例如，如果“易用性”被定義為某項產出的質量的關鍵維度，那么，必須有一到多項測評指標能回答這個問題。哪個問題呢？就是“哪些指標能體現出客戶認為我們的產品或服務易用與否？”你就要為這個易用性提出指標。 好，第四點，為每個指標設定目標或者標準。所謂的“目標”就是我們期望的結果達到的值或者是具體要求。比如說如果針對易用性維度的測評指標，那就是客戶問題數除以產品使用投訴數，其目標應該是投訴數量小于等于每月兩個，這就是目標值，就是指標的合理的取值范圍，指標的標準值。隨著持續改進的努力產生好的收效，目標值可以設得更具挑戰性。
一，它是產出導向的。在這一點上，它和常規使用的方法正相反。我們以往常規的使用方法、使用方法是按照縱向分解，從部門分解下來的，所以這種方法是從局部和易于衡量的角度來選擇指標及目標的，而不是從有助于實現組織關鍵產出的角度來選擇的，也不是從流程的關鍵產出的角度來選擇的。這是第一點要注意的。 第二點，它說“它們是面向客戶的”，也就是說這些指標是代表著客戶的利益的，是代表著客戶的需求和要求的。它繼續說，“產出和關鍵緯度，以及目標，全部在極大程度上由客戶需求所決定”。 第三，它們反映了一個重大的事實，就是絕大多數的產出都有若干關鍵維度，而往往測評指標也必須是多維度的，那種“質量與數量之魚與熊掌不可得兼”的思維我們應該摒棄，不僅質量與數量必須得兼，甚至質量、數量和及時性三者都要得兼，因為這是客戶的新的需求。 下面還說“每一個測評目標及其目標或標準都是按照以上三部曲開發出來的”。以上三部曲就是：第一，它是產出導向的；第二，它是面向客戶的；第三，它是反映了各指標的互相兼得的。 第二個準則，就是要建立一個測評體系。 第一個要求就是要有測評指標，第二個要求就是建立測評體系。組織有效性只有當組織層、流程層和崗位層朝同一個方向發展的時候才會實現。實現的關鍵在于要具備一套測評網絡，能將績效三層面緊緊地綁在一起，形成一個系統。這樣的一套測評體系，能使以下項目各項成為可能。以下的各項是這么幾項。 第一，在三個層面上能夠監控績效，并及時解決故障。例如組織層面的一個帶缺陷的產出，可以追蹤到其所產生的流程及流程步驟，甚至于追蹤到產生這個錯誤的崗位的缺失，或者是這個崗位的誤操作，這樣便可以實施改正行為。說白了就是實時績效監控。第一個準則一句話，就是實時的績效監控。 第二個準則，整個產出鏈條上的工作者能夠觀察及衡量自己對組織關鍵產出的影響力。要有兩個這種可能。 那么如何建立這套測評體系呢？它說了，要建立測評體系分兩個階段： 第一，建立從組織層產出到流程層產出，再到崗位層產出的鏈路（我們的制圖技術在此階段非常有用。）后面有這種表述，它有圖拿出來了。這本書的特點就是圖片、圖形和表格多，這些東西都是可操作性的，在西方稱之為工具，圖表被稱之為管理工具。 那么第二階段，遵循之前所述的“有效測評指標”的步驟，將這些產出的相關測評指標開發出來，并將這些指標標注在相應的產出上。 為了闡明如何建立測評體系，那我們來重新看一個例子，Computec公司，在第三章、第四章、第五章，我們都講過那家軟件和系統集成公司。 首先我們要確定組織層的指標體系，組織層的測評體系的開發，是由組織層開始，也就是公司高管層。首先確定組織層的關鍵產出及目標。Computec公司的一個戰略目標是“在三年內獲得航天項目管理市場60%的市場份額”，也就是說市場份額、市場占比到60%，這是它的一個三年期的戰略目標。這就是組織層的戰略的績效指標和目標。 由于組織層目標驅動其他所有測評指標，它自然是最關鍵的。所以這個目標：第一，必須以客戶需求文件及組織發展戰略需求文件為基礎。說白了，戰略文件就是戰略。第二，必須為整個組織所認同與理解。第三，反映全組織績效，就是流程層、部門層和崗位層所有子系統必須貢獻的績效。即組織層績效（即戰略級標、指標）要落實到流程層。 接下來講流程層的績效指標，將流程績效指標鏈接到組織指標的第一步，是將組織產出與流程產出掛鉤。具體看怎么掛鉤。在Computec公司的案例中，組織產出是“項目管理軟件”，然而，管理層認識到滲透進這個特殊市場，并實現市場份額目標的關鍵在于一個流程，這個流程的產出就是推出新的項目管理軟件產品系列。而實現這一組織目標的關鍵流程就是“新產品開發與推廣流程”。 注意看這個邏輯，這個邏輯就在我的流程績效管理課程里邊，這是一個很重要的步驟，就是根據公司戰略目標，推導出戰略攸關流程，就是在這里。Computec公司確定流程指標的第一步，現在已經確定了流程，達成組織的績效關鍵指標。也就是說，航天項目市場占有率60%這個關鍵指標的關鍵流程就是新產品開發與推廣流程。那么接下來我們就要把這個流程的績效指標設計出來，確定流程指標的第一步就是要啟動新產品開發流程。圖12.2就是這個流程，而圖12.2表述了這張圖，描述了一條從步驟產出到子流程產出再到流程產出的產出鏈。 我們翻到第232、233和234頁，我們從后往前看圖234頁的最總的流程產出有1234567個氣球，每一個氣球是一個維度績效指標和目標，實際上這個產出的績效指標和目標是流程的績效指標體系，這是由組織層的績效指標分解出來的。 往前倒推再看233頁，于是就形成了前序的各個關鍵環節的環節產出，也就是中間步驟產出的一系列的績效指標要求。繼續往前推推推，推到第一步。這種績效的推法是從后往前推的。 接下來它講，我們一旦建立了流程與組織層的鏈接，便可以標出相應的測評指標，以描述流程出口的績效，可以同時有與客戶需求直接相關的“M1—外部”指標，以及同時反映客戶需求及組織業務需求的“M1—內部”指標體系。這是什么意思？這也是在我的流程績效管理課程講過的。流程的最終產出的績效指出有兩個側面，一個側面叫流程外部指標，一個側面是流程內部指標。我們應該由流程外部指標倒推推回到內部指標，外部指標代表著客戶的利益，內部指標代表著流程為了滿足客戶的利益需求所要求的指標。原則上，流程的內部指標要更嚴格一些，以便保證客戶能夠指標達成。繼續倒推，推到M2指標，M2只是評估子流程的指標，它與M1的外部和M1的內部指標都相關。例如，對“提案開發”子流程而言，其M2指標為“每個季度完成三個提案”。 繼續往下推，就推出了M3級指標，M3指標是用于評價關鍵流程步驟的產出的，說白了就是到崗位了。例如“產品創意市場測試”步驟的指標是“測試數據符合標準”。為避免指標過量，我們僅對與流程成功至關重要的關鍵步驟設立M3級指標，以便流程管理小組監測。 這一點在我的最新課程里頭并不是這樣描述的，我的要求是設置所有步驟的M3級指標，至于說是不是關鍵，你把指標設置出來了再萃取。不要還沒有設置指標的時候，就貿然的認為哪些步驟重要，哪些步驟不重要，因為我們還沒那個悟性。所以我們應該把所有M3的指標再先推導出來，然后再有選擇的去考核某些關鍵步驟的指標，而不是現在就去選擇關鍵步驟。OK？ 這個指標系列受客戶及經營戰略驅動，說白了，就是這個指標系列是受客戶的需求以及公司的戰略指標驅動的。它令我們能對流程及實施監控，在影響組織產出達到預期時實施績效修正，并著重關注于流程健康相關的少數幾個指標。 這就是我們把指標拿出來了以后，但是我們考核指標是考核少數的，不是所有指標都考核的，一旦設定了流程目標，高管層，特別是流程的業主。這里一個概念是“流程業主”，就是往常我們聽到過的所謂的“流程負責人”，在這個概念里頭，我們明確的把“流程負責人”直譯出來，“流程負責人”的原義英語叫“Process Owner”，“Owner”是“業主”的意思，并不是“負責人”的意思，也不是“經理”的意思，OK？注意。需要一種工具以跟蹤流程的績效。流程業主相關內容參見第13章，后面我們會講。 表12.2顯示了一種簡單的績效跟蹤表的格式，我們來看237頁表12.2，這是績效跟蹤表，實際上表述的是流程的關鍵階段的實際值和計劃值之間的差距。斜桿上面是計劃值，下面是實際值，這就是一個跟蹤表。這就是把關鍵績效填寫出來，然后每一個循環，每一個項目來跟蹤，看績效達成與否。縱向的列是關鍵步驟，橫向的是時間、預算、質量，也就是我們講的時間交期成本。 好，接著說。它說，我們發現需要三種類型的指標，一種是常規的正式指標，這些指標用以周期的收集，并計算真實績效信息。例如我們會發布打印的月報表，顯示出“銷售代表的銷售額”和“中標/丟標數”。 第二個是常規的非正式指標，用于周期性收集的，容易確定且毋須計算的信息，比如說客戶代表每天記錄的“垂詢數”。 第三個，非常規指標，用于特殊情況。例如，當銷售下滑時，我們要跟蹤“每周銷售電話數”、“每月銷售方案數”和“方案平均金額”，以幫助我們理解銷售下滑的原因。一旦業績恢復，便可停止這部分的測評。 這里邊提出了三個原則，就是說我們有這么多的績效指標，那么我們是不是一天到晚都要對這些指標去監控呢？大家知道，在這本書的年代，監控指標是有成本的，它不像現在的年代，現在年代我們裝個軟件什么指標都可以采集，什么指標隨時都可以去監控，所以那個年代要把它分三大類：常規正式的，常規非正式的和非常規指標。在異常的時候，才能去監測非常規指標，正常的時候就監測常規指標和常規非正式指標。在我們現在的數據時代，軟件這么發達，IT支持這么發達的時代，你可以忽略。 接下來，將流程指標與目標、職能/部門指標關聯，這是很重要的。若要讓圖12.2所示的流程目標變成為職能目標，績效的驅動因素，那么Computec公司就必須確保各職能的指標能夠反映出：一，該職能對整個流程目標的貢獻度；二，該職能對其他職能所必須提供的貢獻度，以便職能間相互協作，為整個流程和整個組織績效作貢獻。這個是什么意思？這個就是說，我們要把流程指標分解到參與流程的各部門中去，這個部門的指標設計要體現它的流程的貢獻度，同時還要體現對其他相關部門的貢獻度。 235頁接著說了，這種流程圖的格式，使我們能夠清晰的看到每個職能（部門）必須為流程提供的貢獻度。圖上落在每一個泳道中的氣球便成為相應職能的指標和目標。圖12.4顯示出我們如何擴張標準的泳道流程圖，以反映出每個職能部門對產品開發流程必須貢獻的目標，這些目標可以作為財務資源及人力資源的配置依據。 那我們看241頁的圖12.4，這就是擴展的泳道圖，它在泳道圖的末端把職能部門的目標都表述在這里，因為每一個泳道代表著一個參與流程的部門，所以這些目標全都在這里，非常蔚為壯觀，我覺得這個表很了不起。 這個圖12.4有什么好處呢？它說，例如若我們管理市場部，在圖12.4中，市場部泳道的任務一旦完成，我們就能清晰的理解，我們要貢獻給產品開發流程的應該是多少、這個貢獻度是如何測評的、對于當前開發的產品而言，我們的目標具體值是多少，以及為達成這些目標，我們可支配的資源有哪些。 那么對于一個復雜的流程，類似于產品開發流程，我們常常使用一個工具，叫做“角色/責任矩陣”，這個矩陣將流程圖轉譯為各個貢獻部門的責任集合，通過這樣的格式來表示責任，令流程部門的管理真空、管理重疊的可能性極大的降低，同時使每個人知道“誰該干什么”的可能性極大提高。 好，表12.3顯示了角色責任矩陣。OK，我們翻到242頁表12.3，Computec公司的產品開發與推廣流程的角色/責任矩陣。這個角色/責任矩陣表，我的課程里邊都玩過，每一個參與的學員在小組里邊都玩過這個表。那么接下來第243頁是這個表的展開，是到部門的崗位的，它叫“職能模型”。 好，篇幅關系，我們今天就講到235頁。因為這一章非常非常重要，我講得稍微詳細一點。下一次我們繼續這一章的內容，這一章非常重要。今天我們就講到235頁。 接下來的時間，我回答大家的問題，請大家踴躍提問。 互動交流 Larry：王老師，本書中所提到的面向客戶，都是指的外部客戶嗎？ 王老師：回答Larry的問題，這本書提到的“客戶”，原則上，公司客戶就是外部客戶，流程的客戶也可能是外部客戶，也可能是內部客戶。流程步驟之間的上下推演過程中的客戶就是流程的上下游，下游是上游的客戶，就是這么一個概念。那么總體的客戶還是說的是公司的外部客戶。 |
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