薪酬體系設計方案

在一家企業工作，薪酬一般為職場人最為關注的點，狹義的薪酬指貨幣或者可以直接轉化為貨幣的報酬。而廣義的薪酬則指各種貨幣和實物報酬的總和，包括工資、福利和社會保險、企業補充保險等各種直接或間接的報酬。表現形式有精神的與物質的，有形的和無形的，貨幣的與非貨幣的。

從上圖我們可以看出薪酬的外延是非常廣泛的，不僅僅包括每個月發到工資卡的貨幣，大到公司提供的就業平臺，小到使用的辦公設備、桌椅都可以囊括在薪酬這個概念之中。而薪酬設計也不僅僅是薪酬制度、計算工資、調薪那么簡單。而是需要貼合企業戰略，從戰略層面、制度層面以及操作層面來考慮。下面我講簡單闡述如何設計薪酬體系方案。

一、確定目標

做任何事情都要先確定目標，做薪酬體系設計也是如此。在考慮做薪酬體系設計之前，我們要先考慮為什么要做薪酬體系設計？做這個工作需要達到什么效果。先確定好目標，我們才能去尋找達到目標的路徑。有些公司是之前沒有薪酬標準，給薪酬是按照老板意愿看著感覺給的，初創型公司比較適用，但是隨著公司不斷壯大，人員不斷增多，就很難做到內部公平，也不利于做好成本控制。還有的公司則是已因為公司效益不好，員工缺乏動力，旱澇保收、一潭死水，此時也可調整薪酬體系激發員工積極性。總之，在設計薪酬體系前，一定要先明確目標。

舉例說明1：

B公司屬于研產銷一體的企業，每年經營狀態也比較良好，各職能分配相對明確。公司的發展階段為成熟性企業。公司人員分為員工和管理人員。員工實行底薪+加班費+績效獎金的模式。管理人員實行崗位工資制。其中研發人員實行項目獎金制，銷售人員實行銷售提成制，其他管理人員會根據當年經營利潤發放年終獎金。公司實行大小周工作制，提供食宿。目前存在的主要問題為：

（1）管理人員實行的崗位工資制是2012年實施的，在當時薪酬并不低，但經過四五年的發展，已經明顯不能再適應當前的市場行情。

（2）崗位級差設定比較小，每年調薪一級加薪在兩百左右，激勵性不足。

（3）基層管理人員薪酬偏低，技術人員薪酬還不如車間員工工資高，公司內部人員對薪酬抱怨比較多，所以公司基層管理人員流動頻繁。

（4）整個薪酬體系工資水平偏低，雖然公司人員崗位工資加上獎金后的綜合年收入與社會平均水平基本持平，但每年獎金發放時間不定，另外崗位薪酬較低，對求職者沒有吸引力，所以招聘效果不理想，為了招聘到人員，有時會打破薪酬體系，新員工和老員工薪酬倒掛比較嚴重。

（5）崗位等級內設定的薪酬等級數目較少，人員經過一兩次調薪后，就達到了該崗位等級的最高薪級，導致后續加薪已不再完全按照崗位等級制度，隨意性比較大。

針對以上問題，公司很有必要改革薪酬體系，并且2016年公司股份改組，公司上層提出了更長遠的規劃，經營目標需要兩年翻倍，5年達到上市條件，屬于急速擴張期，因此設計符合公司發展方向的薪酬體系勢在必行。

通過以前分析，本次調整薪酬體系，主要解決兩個問題：1.提升公司整體薪酬水平，解決對內公平性，以及激發員工積極性；2.設計適宜公司發展戰略的薪酬體系。

二、崗位分析與薪酬調研

崗位分析與評價作為人力資源工作的基礎性工作，在薪酬體系設計的過程中，主要為我們提供基礎依據。崗位分析是對企業各類崗位的性質、任務、職責、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統分析與研究，并由此制訂崗位規范、工作說明書等人力資源管理文件的過程。

崗位分析一般可以通過訪談法、工作日志法、觀察法和關鍵事件法等，這些方法各有利弊，我們可根據公司實際情況進行選擇。

而薪酬調研一般分為內部調研和外部調研。對內，主要進行薪酬滿意度調查，了解公司員工對現有薪酬福利結構、薪酬福利水平、薪酬的期望值等。對外，主要進行市場薪酬水平調查，包括同行同崗位、其它行業相似崗位等的薪酬水平。外部薪酬數據一般可通過人力資源網站的薪酬數據、向同行打聽、招聘工作中的數據統計等方式來獲取。在獲取薪酬數據時，我們不止要了解崗位的現金工資，還需了解企業提供的福利待遇、激勵方式等，以方便我們做出更恰當的薪酬體系。

舉例說明2

通過對B公司內部的崗位分析和薪酬調研發現：

1.公司因有很多在公司工作一二十年的老員工，有些員工已經臨近退休，而研發是相對年輕的團隊，對老員工來說，一直在公司工作，對崗位比較熟悉，但相應的缺乏創造性和積極性，工資相對偏低，有加薪的訴求，但是已經習慣公司的氛圍，處于比較被動的狀態。但對像研發團隊這樣的年輕人來說，一方面有薪酬訴求，另一方面還有對職位和成長的訴求，也更看中公司的福利和團隊建設方面。

2.公司通過招投標的方式進行銷售，市場部雖然有7名營銷人員，承擔市場公關、拓展和跟單的工作，但是在實際工作中，公司的市場關系公關和拓展主要是由企業高層在做，公司大部分營銷經理主要承擔跟單工作。這也導致了公司營銷經理薪酬非常難以招聘、并且招聘進來后也難以留住。

3.通過對外部薪酬的數據分析，公司人員的工資在加上企業經營激勵的情況下，與平均水平是持平的，但是企業經營激勵往往很久才兌現。與其他公司對比，員工主要不滿意的點在公司實行大小周工作制，但過年無年會也不聚餐，無年終獎、基本無員工活動。

三、根據公司戰略制定薪酬策略

人力資源的所有工作都是為了企業戰略服務，薪酬體系設計也不例外。薪酬策略從性質上分，一般分為高彈性類（以績效為導向的薪酬結構）、高穩定類（薪酬取決于企業整體經營狀況）、折中類（以能力為導向和以崗位為導向的薪酬結構等）。另外還需考慮企業效益與成本的投入來決定公司將采取何種薪酬策略。

舉例說明3：

結合B公司的情況，公司實行年薪制和崗位績效工資制兩種不同的薪酬方式，企業經營領導層主要適用于年薪制，其他管理人員實行崗位績效工資制。

四、設計崗位體系

根據前面的崗位分析，需要將公司崗位按崗位性質分類，之后按照崗位評價劃分等級。

舉例說明4：

以B公司為例，公司因管理人員比較少，為了方便管理，將崗位大致分為兩類：管理崗位和技術崗位。又根據崗位評價結果將公司崗位分為九個崗級。如下表所示（表格有些簡化）：

五、設計薪酬結構

薪酬結構可大致分為三個類別：

（1）固定薪酬類：這部分工資一般包括基本工資、崗位工資等，此部分工資相對固定，為員工提供基本的生活保障，也體現崗位價值。在制定公司固定工資類別時，如果設置比例過高，則容易讓員工感覺過分安逸，而設置比例過低，則在招聘市場上不容易招到人。

（2）浮動薪酬類：如績效獎金、銷售提成、年終獎、公司分紅以及其它。這部分薪酬一般以員工績效或者組織績效結果來結算。體現多勞多得。

（3）福利類薪酬：福利類薪酬一般包括國家強制要求的五險一金，以及公司提供的個性化福利，比如包食宿、過節費用、免費班車、員工活動、旅游等，在現金薪酬相差不大的情況下，往往福利越多的企業越容易吸引到優秀的員工。

一般薪酬結構組合有：（1）低固定+高浮動；（2）高固定+低浮動；（3）高固定+高浮動；（4）高固定+低浮動+高福利；（5）低固定+低浮動+高福利。（備注：涉及到的高和低是相對而言）

舉例說明5：

之前B公司采取的是低固定+高浮動的模式，但是浮動工資這塊往往兌現比較慢，對人才吸引力不足。結合公司情況，公司經營管理高層的薪酬與經營業績掛鉤，采取年薪制，并按照低固定+高浮動的模式設置薪酬。固定薪酬占30%，年度績效獎金占50%，任期獎金占20%，完成經營利潤目標的分紅。

而對中層以下人員則采取高固定+低浮動+高福利的模式。固定薪酬占60%，月底績效薪酬占20%，同時年度績效薪酬占20%。并輔以恰當的福利。比如增加租房補貼、舉辦員工活動（拓展、爬山、聚餐等）、在節假日發放津貼等。

而對市場人員，調整人員結構，劃分工作職能，將市場公關和跟單職能分開。公關團隊采取高薪+高提成的模式，跟單團隊則采取固定薪酬+一般提成的模式。

六、確定各種薪資標準

在確定后薪酬結構后，就需要確定每個崗級的具體薪酬，根據市場調查結果以及內部崗位等級，每個薪酬等級需先確定一個中位值。此中位值參照市場平均水平，并且要考慮后續薪酬的適用性。

最后確定每個崗位的級差，基層崗位到高層崗位的級差呈遞增，意思是基層崗位的級差設置比較小，而越到高層崗位級差越大。

舉例說明6：

根據薪酬調查結果，在相同規模企業，一崗崗位的薪酬市場中位值在5500左右，一個崗位等級內分為9個薪酬等級，設定薪酬級差為200元。則該崗位一崗5等月薪為5500元，根據之前設定的比例，基本工資：月度績效工資：年度績效工資=6:2:2。最終設計的一崗5等薪酬設計如下表（數據只為舉例說明）：

七、編制薪資體系相關文件

在確定了薪酬各事項后，則就要起草編制完整的薪資體系制度與操作流程了。將薪酬設計系列標準流程進行規范下來，內容很多，包括不限于以下內容：

（1）薪酬體系的目標與原則

（2）薪酬體系的適用范圍

（3）薪酬結構的組成與定義

（4）加班的認定與加班工資的計算方式

（5）崗位薪酬核定

（6）薪酬調整

（7）薪酬結算等

以及附件表格：

（1）崗位等級表

（2）薪資等級表

（3）薪資套算指引等。