吵得不可開交，原來你們出發點都不一樣

職場上很多人把吵架當成一種工具，其實這是一種相當低效的工具。相比于吵架，有更好的方式能達成共識，實現目標。

吵得不可開交，原來你們出發點都不一樣

作者：Cici

來源：Cici的心靈花園（ID:Garden_of_Cici）

最近一段時間，與各方的溝通協調變多，收獲了一些經驗，也收獲了很多教訓。通過對自己和他人的觀察，發現無論在工作，還是在生活中，經常出現雞同鴨講的情況。雙方唾沫橫飛、各說各話，最后卻只是不斷地重復、強調自己的觀點，完全無法彌合分歧、達成共識，更遑論推進行動。

到底是什么在從中作梗，阻礙兩個人的溝通與聯結？在一次次「交鋒」中，我逐漸體悟到，溝通中至少存在四重障礙需要去突破，由淺入深，從易到難。如果能在更深的層面上求同存異，雙方溝通效率、互信程度都會大大提升。這個對工作場景如此，對親密關系同樣如此。

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第一重：信息不對稱

這是最簡單也最容易解決的一重障礙，那就是雙方的信息不一致，你了解的信息我不了解，導致產生誤會。好比說，小明同學遲到了，他的領導對此心懷不滿。但他可能不知道，小明同學昨晚加班到 1 點多，回去只睡了 4 個小時，又起來趕著上班了。

又比如說，戰略同學建議與運營商合作，因為運營商門店規模巨大。業務同學可能會跳出來反駁，說運營商看起來只有 3 家，但實際上是分省運營，必須單點突破，因此沒辦法與運營商建立廣泛、快速的合作。信息是認知和決策的基礎。信息差異帶來認知和決策差異。

信息不對稱，看起來比較好解決，擺事實、拿數據，把信息差補齊，就可以了。然而，補齊信息差，沒有看起來的那么容易，這要求我們，做更充分的調查研究、獲得更詳實的信息和數據，來闡明觀點。毛主席教導我們，「沒有調查，就沒有發言權」。

另一方面，我們經常會發現，即使把信息差補齊了，依然沒有辦法達成共識。這是為什么？這往往意味著，雙方有更深層次的 gap（隔閡），沒有被解決。

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第二重：認知不一致

這個跟信息不對稱看起來有點相似，但其實大不相同。認知不一致的意思是，即使面對相同的事實和信息，雙方依然形成了不同的觀點。好比說，小明花一個月的時間完成了一個項目（事實），同事 A 認為小明磨洋工，居然花了一個月才做完（觀點），而同事 B 認為小明很認真、慢工出細活（觀點）。

觀點、或認知的形成通常非常自動化，而觀點和事實的區分又通常非常微妙不易察覺。但一旦發現事實與觀點的不同，以及一旦發現雙方基于相同的事實，推導出截然相反的觀點，那便是一個極好的突破口，可以試著去拆解雙方在事實 → 觀點的形成路徑上，到底在哪里分了叉。

在上面小明的案例里，A、B 兩位同學可以好好探討探討：

• 雙方對于項目的預期和理解一致嗎？

• 雙方對于項目難度和所需工作的理解一致嗎？

• 雙方對于小明的項目完成情況理解一致嗎？

• 雙方了解小明的時間，都花在哪兒了嗎？……

以事實為起點出發，去追溯認知形成的過程，找到岔路口，沒準兒兩個意見相左的人就能重新走到一起啦。

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第三重：目標不統一

我們在溝通中，經常喜歡直接討論路徑或解法，一個說往左，一個說往右，雙方吵得不可開交。但有可能雙方吵著吵著，突然發現，原來倆人的出發點都不一樣。

比如一個業務同學，向老板建議，我們應該開展 A 業務，因為能提升 xxx 訂單量。說了半天，老板不置可否。最后才明白，A 業務雖然訂單規模不錯，但是收入太低了，不符合當前的業務發展需要。搞錯了目標和方向，方案做得再漂亮也無濟于事。

很多時候目標是沖突的 — 要規模還是要效率？要收入還是利潤？先拿供給，還是先拿需求？目標不同，對事情的優先級判斷就會全然不同。也許你提的方案是有價值且可行的，但由于只服務次一級的目標，從而使得整件事情的重要性大打折扣。

所以下次，當你和其他人爭論具體 to do 進入陷入細節和死胡同時，不妨跳出來，先提議雙方把目標拉齊一下，比如「我提這個方案，主要是為了 xxx 目的，這個目的咱倆能拉齊嗎？對你來說重要嗎？」先把「why」想清楚，再來爭論「what」和「how」的高下。

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第四重：立場不一致

立場不一致，或視角不一致。這一點，在我看來，是最難的，也是事情推進不下去的重要阻礙。公司和業務立場不一致，組織和個人的立場不一致，上下級立場不一致。經常有人覺得事情推不動，其它部門不作為不支持自己工作，心里特別委屈。那其它部門憑什么要支持你工作呢？你可能會想，因為這事兒很重要（對你來說）。而其它部門可能覺得這事兒壓根兒一點兒也不重要，他手上重要的事情多了去了。他們甚至覺得，你推某件事情，只是為了自己的利益，而不是為了集體利益 — 屁股坐歪了。

這時候，首先需要站在對方的立場上，找到這件事情對于對方的意義，讓他也覺得重要，才能更好的推動。

那可能有人會說，憑什么是我改變我的立場或視角來理解你，為什么不能是你反過來理解我？誰應該改變立場，應該主動站在對方視角？原則其實很簡單，誰更愿意這件事兒做成？誰動力更足、收益更大，誰改變。

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溝通建議與沖突解決

理解了溝通的四重障礙，然后呢？溝通到底該怎么做？在此提幾個溝通建議與沖突預防和解決的方法。

第一、溝通順序上，從立場 → 信息。

我們在溝通的時候，經常先溝通信息，再說結論和目標，這是為什么我們有時候會花大量的時間與人爭吵不重要的細節，而無法探討真正重要、核心的差異點。深層次的差異更難察覺、也更難彌合。

所以，如果希望提高溝通效率，推薦的做法是，從立場和目標聊起，在這個層面拉齊之后，再聊信息和認知。我想舉兩個例子，這樣大家可以直觀地感受到溝通順序帶來的差異。

首先來看看從信息 → 立場的溝通：

讓我們試試調整溝通順序，從立場開始，最后溝通信息：

不知道大家能不能感覺到上述兩種溝通順序的差異？如果你是聽眾，更愿意被哪種溝通方式說服，更愿意和哪種溝通方式的人合作？

第二，思考時，注意切換視角。

我們溝通時經常以「我」為主，這是為什么很多人的表達讓人覺得特別強勢且自我中心。后來我發現，之所以出現這種情況，不是溝通技巧出了問題，而是在思考的時候，我們就是以「我」為主的，所以我們很難意識到自己與其他人的差異點。

如果把「我」的視角，切換成「你」的視角，就能更敏銳地預見可能的分歧。這種切換視角，不是簡單的「共情」、「互相理解」，而是真的讓自己置身在對方的立場和處境下，從「你」的視角來全面地理解、分析整個事件。

• 如果「我」是「你」，會怎么看待這些數據，怎么看待這些建議？

• 「你」的立場會是怎么樣的，會有哪些訴求？

• 做這些事情，對「你」有哪些好處，有哪些風險和阻礙？

• 「你」的決策和行事依據會有哪些？……

切換視角，不僅能幫助我們發現溝通時的潛在分歧，它更大的價值在于，幫助我們從全新的視角審視整個事件，發現我們自己的思維盲區，提高思維的廣度與深度。

第三，沖突時，優先彌合深層次的差異點。

無論在職場還是在生活中，沖突都在所難免，脾氣再好的人也可能跟人吵架。沖突發生了沒關系，可以解決，而且建議盡快解決。有的人喜歡回避沖突，但事實上有些事情想躲也躲不掉，你不解決不代表問題就消失了，沖突和分歧往往只會越積越深，不會自動消解。

其實解決沖突的方法很簡單，就是優先彌合深層次的差異點。先解決「屁股坐歪」、「你只想證明自己」的問題，再拉齊目標上的差異，最后看看有沒有認知和信息上的不對稱。千萬不要反過來，因為反過來的時候，特別容易陷入信息細節的爭吵，和觀點之爭，反而會加重立場和目標上的矛盾。

第四，以真心換真心。

現在市面上講溝通、甚至講說服技巧的書很多，很多都是講套路的。溝通也確實有很多套路。我現在寫的這篇文章，也許在有些人看來也是套路。但實踐表明，大家都不傻，你是套路還是真心，其它人完全能感受到這個細微的差別。只使用套路，只會讓人感到演技的拙劣，所謂「司馬昭之心，路人皆知」。

最后得人心的，絕對不是套路，而是你的真誠、坦率，你真的將心比心地看到了對方的立場和訴求。最近有同事說「我先用真誠溫暖組織，組織再來溫暖我」，深以為然。當然有的時候，可能真心也換不回真心，我們也無法期待或要求他人付出真心（如果以獲取他人真心為目的，那又陷入了自我中心、「屁股坐歪」的窘境）。如果我們相信付出真心是對的，那就堅定去做，但對結果報以平常心。

以上，就是我發現的溝通的四重障礙，越深層的障礙就越難察覺，也越難彌合。但一旦在深層的障礙上產生突破，也許一切就會突然海闊天空。祝在職場和人際關系中如履薄冰的你，找到溝通障礙的突破口。