【原】熱文回顧 | 企業進化和成長的組織機制：學習、 數字、負熵

對生物種群來說,進化就是學習, 學習就是進化。在適應環境的過程中,向環境學習,探索環境的奧秘,掌握環境變化的趨勢和規律,用知識改變環境。在適者生存的競爭中,向競爭者和領先者學習。在相互交往中,向合作者學習, 借助他人的知識及能力基因改善自身的結構和機能,汲取有益的營養。在組織內部,倡導團隊學習和共同學習,實現知識共享,開發、積累、擴充知識資產。

企業學習必須圍繞顧客價值增量來實現這一核心目標,目的在于提高創造顧客價值所需的員工平均素質,提升解問題的專有能力。應盡可能消除不符合顧客價值目標的無效學習。令人迷惑的是,許多企業無效學習占據了大部分 學習時間和學習資源。這里有病急亂投醫的心態原因,有急于求成的機會主義理念原因,也有無法辨識自身學習需求以及不能準確評估知識供給質量的認知和能力原因。那么,什么是有效的學習?

第一,干中學。在實踐過程中、在價值創造的場景中學習,訓戰結合;帶著問題學,注重學習實用、科學的方法; 隨著顧客價值的迭代,學習內容和方式 亦進行迭代。

第二,重視模仿。找到模仿、借鑒的標桿和來源,引入外部知識。在自身不具備知識基礎和能力積累的領域,不盲目探索和創新,直接借鑒被實踐證明的符合科學原理和規律的,并且行之有效的方法體系。模仿時,不要過于強調自身的特殊性；植入外部基因時,不過于強調自身基因的優勢。“先僵化,后 優化,再固化”。如果沒有這樣的態度，連模仿都做不到,更不用說創新了。對 許多基礎較差的企業來說,模仿是進化的第一步。關鍵是要濃縮模仿過程,以 空間換時間。

第三,傳承經驗。形成經驗代際傳承機制(師徒制等),將已積累下來的隱性知識(以有經驗的老員工為載體) 顯性化,形成可傳播和共享的顯性知識 (以軟件、書本、課件、音視頻媒體為載體),并構建兩類知識發生的循環機制。

第四,營造知識“場”。匯集企業內外部知識,借助互聯網手段,構建企業知識平臺、云服務機制和傳播網絡, 形成知識賦能的“場”(知識密布且作用于每個個體的氛圍和環境)。在這一“場”中,知識是流動、共創和共享的。

第五,加大密度。和前面所說的“密度”相對應,學習也需增加密度。應提 高知識引進、借鑒的速度和頻次,擴大所學知識體量和規模,延伸學習的深度,提高知識學習的效率。對一些員工知識基礎薄弱的企業來說,一段時間內大水漫灌式的學習方式是需要的。否則難以持續進化以及差異較大的進化,更不用說突變了。

第六,倡導討論。企業需營造和構建平等、民主的氛圍與機制,鼓勵自由探討和質疑、辯駁,并為討論提供組織保證(如設立藍軍)及技術平臺(網上社區、論壇等)。

明茨伯格曾經說過,管理者的績效取決于如何學習特有的思維方式,以便有效解決問題(《簡單管理》)。企業所有學習中最重要的學習,是培養員工尤其是管理者正確的思維方式,幫助他們構建有助于企業及自身生存和發展的底層認知結構。

嚴格地說,應該是數字資產。互聯網時代,數字化既是外部環境對所有企業提出的進化要求,也是企業自身轉型成長的有效途徑和有力手段。數字化既是當今企業進化的契機,也是企業進化的牽引和方向。

所謂數字化是指在企業信息化建設和運行的基礎上,實現內部的數字連接及與外部的數字連接,開發和積累數字資產,增進和創新顧客價值與體驗,提高價值創造活動的效率。也就是說,顧客價值以及價值創造活動依托信息系統 運行,呈現出數字化形態。企業數字化建設包括以下步驟和內容。

第一,實現顧客價值(產品/服務)形態數字化,增加顧客的數字化體驗。有些本身就屬于信息、知識服務類或內容提供類的產品/服務,轉變為數字化形態是順理成章、勢所必然的。例如線上教育、線上診斷等。更多的產品/服務, 過去以實物、行為、場景為主要要素, 則需增加數字化含量,豐富和增加數字供給,使數字也成為融合在其中的主要要素。站在顧客角度,即顧客在其價值鏈(實現價值的過程)各環節都能獲得數字服務和體驗。

第二,將價值創造活動(包括直接創造價值的核心流程,也包括支持核心價值活動的輔助流程)數字化,使流程的運行表現為數字化形態,做到流程、數字一體化。在端對端的價值流中,通過數字化更好、更快、更直接地理解顧客需求,無縫隙地、無邊界地與顧客交互,滿足顧客的個性化需求,支持多品 種、少批量、多頻次、快節奏的供應鏈運行模式,提高價值鏈運行管理。同時借助數字化,提高企業所有流程的運行 效率及數字化驅動的程度。

第三,在流程和數字一體化的基礎上,形成橫向到邊、縱向到底的數據流; 通過對數據流的管理,使之資產化。同時,通過各種途徑,將外部數據內部化, 使之成為企業所能利用的資源。無論數據來源如何,均需不斷擴充、豐富數據資產的種類和規模,拓展數據資產的用途,利用數據資產創造效益,使數據資產增值。在所有數據資產中,顧客類數 據資產,作為顧客核心價值來源的技術、知識類資產以及作為管理經驗積淀的管理體系資產尤為寶貴和重要。

第四,在各個領域和環節,在組織 的各個層級,盡可能構建或導入公開、透明、可測試和計算的數字化標準,作為提高品質和效率、持續改進的手段。這些標準和我們前面所說的“密度”“迭代”兩種基本方法以及“參數”“模板”“戰法”三個杠桿、抓手密切相關,是這些要素和變量產生作用的條件和依據。

第五,將數據和人工智能相結合, 利用信息系統和數據進行輔助決策。

第六,構建企業內部數字化服務平臺,提高信息、知識共享程度,增進組織內外部的溝通和協同,為彈性、無邊界組織以及自組織的運行提供保證和支 持,使組織的各項賦能功能更好地實現。

熵是物理學、信息學以及系統科學的概念。在管理學中,熵是對組織復雜程度、活力程度的測度。負熵就是指減少組織的復雜程度,提升組織的活力。借用物理學語言,即消減組織中不做功的能量,或使不做功的能量重新做功, 使低功效能量變成高功效能量,改變低能效平衡的狀況,形成非平衡勢能。主要做法如下。

第五,對以一當百、以一當千甚至以一當萬的核心、關鍵人才(如營銷領軍人才、研發領軍人才),采取“超級 人力資本”行為,以極具吸引力的分享機制、合伙人機制吸引其加入。

第六,按照結構產生能量的理念, 調整組織的形態、架構和運行機制,為激發團隊和個人的主動性、積極性創造條件。在管理體制上,增加員工自主運 作、決策的空間,按照顧客價值創造的要求擴大一線人員的權限,切實將權責 下移；在組織形態上,根據環境對組織 進化的多向、多重要求,豐富組織的屬 性,增加組織的彈性和流動性,使組織既是大企業,也是小企業；既能聚合,也能分解；既是集中式,又是分布式；既有邊界,又無邊界；既激活了個體,又實現了協同。