【原】院長周曉慶解碼明基醫院：業績快速提升的背后，六種途徑解決民營醫院痛點

近日，由丁香園主辦的2019中國醫院發展大會在杭州召開，大會邀請了多位院長分享經驗。其中蘇州明基醫院（以下簡稱“明基醫院”）近三年的業務量提升較快：2018年門診人數同比增長10.3%，急診人數同比增長16.6%，手術人次累積同比增長35.4%，三四級手術人次累計同比增長50.6%。

除了業務成績外，作為民營醫院，明基醫院吸引了較多的人才，形成了較為完善的人才梯隊，其中中高級醫師133名，占比46%，碩博士人才103名，占比36%。

蘇州明基醫院院長周曉慶演講圖片

鑒于明基醫院的成績，動脈網整理了該院周曉慶院長關于《民營醫院的學科建設與人才規劃》的演講內容。

首先從數據方面看民營醫院的現狀和未來，我們分了四個維度：

數量規模方面，民營醫院增長速度是比較快的，以年均增速13.7％增加，公立醫院則以1.4％的速度減少。民營醫院機構數占比從39.6％發展到57.1%，自2015年7月起民營醫院的數量超過公立醫院的數量。

床位規模方面，民營醫院床數以年均增速21.1％增加，公立醫院增速為6.3％。民營醫院床位占比從14％增加到19%，床位數增加了45萬，公立醫院增加了72萬。

診療人次方面，民營醫院診療人次以年均增速14.2％成長，公立醫院增速為5.6％。公立醫院診療人次為民營醫院的6.6倍。

人員情況方面，公立醫院床位數為民營醫院的4.2倍，公立醫院執業醫師數為民營醫院的6倍，公立醫院注冊護士數為民營醫院的5.8倍。

單純從數據上來看，未來還有很長的路要走。未來究竟會達到什么狀態，可以參考中國臺灣的民營醫院情況，明基醫院也是中國臺資醫院。在30年前，臺灣也是公立醫院較多，和內陸現在的情況差不多。但今天的臺灣，民營醫院數量遠遠超過了公立醫院數量，發生了較大的改變，并且整體的運營體系比較好。

星星之火可以燎原，周曉慶強調，未來的數字一定是不斷變化的。現在之所以發展情況不樂觀，從大的方面看，醫療投資環境、經營目標方向、醫生職業環境、社會政策與人文環境等方面都存在問題。

而在周曉慶對未來民營醫院發展的構想中，中國民營醫院會在四化原則下去探索，四化即：投資主體多元化、醫師執業自由化、醫療集團連鎖化以及醫院經營品牌化。

相對于公立醫院來說，目前民營醫院利益導向傾向更高，要求投入少、回報快；學科建設短平快；缺乏文化沉淀與人才積累。

挑戰不僅如此，目前公立大醫院人才壟斷、學術地位獨大；民營醫院口碑不佳、公信力不強；重點學科建設投入與回報難以平衡；缺乏養人、留人的事業平臺；醫師執業自由化的氛圍沒有形成，這些現狀都從某種程度上都阻礙了民營醫療的持續健康發展。

為解決這些問題，周曉慶提出了六點建議：

第一，在利益和口碑中找平衡。周曉慶舉了個例子，有段時間，采用了就餐率作為考核醫院的一個指標。周曉慶采取了低價格的戰略——每天收費5元，來的第一天和要走前的最后一天免費，通過這種方式，醫院的就餐率攀升到了90%以上。

第二，共同推進醫師執業自由化政策落地和氛圍形成。周曉慶認為蘇州市衛健委牽頭組建的蘇州名醫工作室非常好，通過這種方式不僅能推動政策的落地，還有利于促進醫師執業自由化在公立醫院、大牌醫生中形成氛圍。

第三，有待更多民營標桿醫院的形成與出現，不斷改變民眾的擇醫觀念。要讓民眾認識到民營醫院不是坑人的。周曉慶認為做出標桿醫院非常重要，需要讓大家看到民營醫院不是以前的民營狀態。

第四，強調醫院的投資必須要有長線理念。要放棄急功近利的商業模式，將評價的指標化解成為老百姓服務的細節，而且著重強調的是這個指標不是賺多少錢，而是醫院能形成怎樣的服務模式，和醫院達到的狀態。

第五，在利益與學科發展中找到平衡。在周曉慶的規劃里，五年的時間要把明基醫院做成一個在全國范圍內有一定影響力的?？漆t院。目前，中國臺灣在一些專科上比內陸領先，明基醫院就直接挑選出優秀的?？迫P引入，這樣做有利于將這一專業的人才迅速推進起來，把這個學科迅速構建出來。

周曉慶舉了個例子，在醫院?？频陌l展當中，臺灣采取的是邊緣學科。邊緣學科有哪些？中年以上的女性有尿失禁癥，這是隱私，但得了病去哪里看？醫院外科看不了，因為女同志沒有前列腺，尿失禁的原因是骨盆盆底的問題，因此解決這些病癥需要泌尿外科和婦產科的交叉。女性的尿失禁問題就是邊緣學科，這種的學科是明基醫院未來要鋪墊的學科，而與此同時這樣的學科絕不是一年就可以鋪墊起來的，需要長期的投入發展。

第六，科教研齊頭并進是民營醫院學科發展的基石。有人表示民營醫院不需要搞教學、搞科研，但這就像生產力是經濟建設的基礎一樣，一家綜合性醫院想要全面發展，科教研齊頭并進也是非常重要的。

周曉慶表示，自己是外科醫生出身，雖然現在退休了，但這樣的從業經歷決定了他不會僅從微觀上思考問題。在宏觀層面，我國的醫改應該怎么改？周曉慶表示其最終目標是以最少的醫療資源消耗，獲取最滿意的療效。

在周曉慶看來，民營醫院應該成為這條道路的探路者。在醫改的道路上，周曉慶探索了幾十年，探索總結出了一套明基體系：

明基醫院的使命是追求人類健康照護之真善美。這樣的使命要求醫院要通過多學科整合，從“全人”的角度為病患架構診療方向，提供更優質全面的醫療服務，讓病患的身心體得到全面妥善的整合性診療與照護。

具體來看，蘇州明基醫院引進臺灣人文暖心的精細醫療服務模式，包含主診醫生負責制、主護護理制、臺灣志愿者模式、共情的醫療診療過程、有溫度的設施、院長代表巡視制度、院長信箱、醫療隱患評查制度、醫療總值制度、實施JCI國際認證。

在具體管理醫院的時候，周曉慶是以問題為導向的。在具體操作中，周曉慶會安排人員到臨床中尋找病人對醫院的意見和建議，并由此人幫助院長解決患者想要解決的問題。此外，明基醫院每個科室都有安全監督管理人員，醫院給他們的任務是每個月挖出兩條以上的安全隱患，做好了就有津貼補助。

周曉慶強調，誠信對醫院來說也非常重要。明基醫院有一個審核組，審核醫療收費是否合理，一個科室聘請一個人進行審核，只要任何一項檢查是未完成的，一律把費用退回。

在KPI方面，明基醫院強化科主任領導下的主診醫師負責制。KPI一定是院科兩級負責制，科主任的工作責任目標是什么，主診的工作目標職責是什么，非常明晰。每個主診，每個月必須要有一例以上的MDT（多學科診療模式），與其他科室和其他專業協同工作，這是明基醫院考核的一個硬指標。

MDT對醫療機構非常重要。在診療中，主診知道這個位置沒有風險，但是不知道在整個系統是否還有其他風險，所以說醫院MDT是一個必然的診療模式。

機制有了，而接下來要考慮的是怎么留住人，這就要靠學術價值留人。民營醫院要把學術平臺建立起來，讓大家有更多的交流平臺，有更多學術交流的機會。

此外，主動迎接醫改，做好政策的落地，也是非常重要的，讓醫生感覺自己走在醫改的前端。比如藥品零差率，民營醫院也要實行藥品零差率。否則公立醫院都是零差率，而我們民營醫院買藥卻比別人貴。雖然這看上去和人才沒有關系，但醫生在這里會感覺到和其他地方的管理方式不同。

除此之外，為了增加醫院的核心競爭力，明基醫院還開發國際醫療項目，提供高端的醫療服務。周曉慶表示在蘇州本地有5萬中國臺灣的商人，他們要在蘇州明基醫院看病，需要更好的醫療資源。

所以，醫院要有好的氛圍，好的大環境，這樣才能讓醫生感覺在這里工作是光榮的。圍繞這個問題周曉慶曾做了大量的座談會，其中有一個醫生在座談會上表示，無論政府也好，老百姓也罷，印象和口碑是很重要的。民營醫院需要讓老百姓改變對“民營”的看法，不改變民營醫院永遠也發展不起來。

人才，除了需要內部的“留人”，還需要外部的“新人”。明基醫院采用院校合作的方式，完成基層人才的貯備。通過招聘，完成中階人才的建設，另外，還通過網絡招聘，聘請全國重點專家，通過獵頭甄選，引進領軍人才。

最后，關于民營醫院學科建設的策略與路徑，周曉慶總結了五大點：

第一，學科人才優勝劣汰是民營醫院學科建設的機制優勢；

第二，整合資源強強聯合是民營學科發展的有效路徑；

第三，靈活的薪酬機制是民營醫院學科人才引進的主要手段；

第四，嚴格與規范的年輕醫師培訓是形成學科人才梯隊的必然選擇；

第五，傳承與創新好醫院業務文化是學科發展的核心所在。