在當今許多企業(yè)中，人力資源部門仍是以各個部門經(jīng)理的態(tài)度為導向。人力資源部門的職責就是執(zhí)行好經(jīng)理委派的任務。比如：給新來的工程師安排一間設備齊全的單人宿舍，或者和工會代表談判平息工人的怒氣等等。人力資源部門所負責的只是企業(yè)整體運作的一小部分，這部分工作完成得好壞完全以經(jīng)理是否滿意為標準。 顯而易見，在市場競爭越來越激烈的今天，人力資源部門這種在工作中看管理者是否露出了笑臉的做法，已經(jīng)不合時宜了。管理者是否滿意并不能左右市場對企業(yè)戰(zhàn)略客觀公正的評價，而最有資格評價各個部門的工作業(yè)績的，是市場對企業(yè)的滿意度，這才是企業(yè)戰(zhàn)略的最終結果。 因此，一個部門在工作中是否盡善盡美，真正有意義的是最后的市場結果。在向現(xiàn)代企業(yè)轉變的過程中，企業(yè)的各個部門，尤其是人力資源部門必須將那種惟經(jīng)理馬首是瞻的行為方式轉變?yōu)橐怨ぷ鞯慕Y果為導向的工作方式。在人力資本越來越重要的今天，人力資源部門在整個執(zhí)行過程中處于至關重要的位置。如果人力資源部門的這種轉變進展緩慢就可能導致整個企業(yè)戰(zhàn)略的流產(chǎn)。 一家加拿大化學工業(yè)企業(yè)計劃將發(fā)展重心從加拿大市場轉移到發(fā)展中國家。他們選中了印尼，打算在那里建一座工廠。人力資源部門開始從公司位于世界各地的分廠廠長中尋覓負責印尼事務的主管領導，最后他們選中了兩位：丹吉和班迪。丹吉在委內(nèi)瑞拉的工廠的技術部門工作多年，他的最大特點是技術過硬，畢業(yè)于一所有名大學的化學專業(yè)。班迪已經(jīng)54歲了，一直負責公司總部的事務，有一定的管理才能，但從未表現(xiàn)出在開拓市場方面的能力——實際上他來到公司之后，公司在加拿大的市場一直處于穩(wěn)定狀態(tài)。最后，他們選中了丹吉，因為他有在發(fā)展中國家工作的經(jīng)驗。 令公司始料不及的是，丹吉的拙劣表現(xiàn)使公司在印尼的投資陷入了被動。丹吉雖在委內(nèi)瑞拉待過幾年，但印尼的情況與委內(nèi)瑞拉卻有著極大的差別。他無法申請到經(jīng)營許可證，無法解決與工會之間存在的分歧，甚至找不到自己急需的人才。后來工程不得不延期，不過工廠最終還是投產(chǎn)了，但是產(chǎn)品銷路的問題又凸顯出來。公司在印尼的業(yè)務日益窘迫，在一片指責聲中，丹吉不得不提前下課了。 正如這家公司的人力資源部門主管說：“雖然丹吉的履歷表上到處都閃著耀眼的光輝，但我們都忽略了他只是一名技術人員，他并不具備足夠的管理才能——他之所以在委內(nèi)瑞拉表現(xiàn)得優(yōu)異，在很大程度上是由于他在那里只管理著技術部門，而不是整個公司。事情的結果表明：他不是一個帥才。” 因此，單憑員工以往的表現(xiàn)并不能準確地對他所具有的能力作出判斷。真正具有決定意義的是他是否具有執(zhí)行預定戰(zhàn)略、實現(xiàn)預定結果的潛能。 在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人力資源部門必須將人員與公司戰(zhàn)略和運營結合起來。每個企業(yè)都要制定短期、中期和長期的戰(zhàn)略目標，對于企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展要有詳細的運營計劃。這樣，人力資源部門就可以據(jù)此為企業(yè)各階段的戰(zhàn)略目標，以及營運計劃目標的有效執(zhí)行，科學地選拔人才。 法國有一家為飛機制造商提供零部件的公司。由于產(chǎn)品單一，一遇到風險就難以招架，所以公司決定進行業(yè)務拓展，在生產(chǎn)飛機零部件的同時，再生產(chǎn)一些服務于非航空業(yè)客戶的產(chǎn)品。這樣即使航空業(yè)不景氣，公司也可安全地渡過危機。 在選擇這項戰(zhàn)略的負責人時，人力資源部門果斷地決定一方面從企業(yè)外部聘請具有開拓能力的人才，另一方面對公司內(nèi)部的人員進行培訓，最終公司不但鞏固了主業(yè)，而且在開拓市場方面也干得有聲有色。 如果人力資源部門不顧及企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行結果，只根據(jù)企業(yè)具體運營中所遇到的問題或其他短期目標作出招聘、選拔、培訓、評估決策，那就很難保證企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行工作取得預期的效果。正是由于人力資源部門對于執(zhí)行工作所發(fā)揮的關鍵作用，所以企業(yè)在向結果型企業(yè)轉變的過程中，必須先把人力資源部門轉變?yōu)橐宰罱K執(zhí)行結果為導向的部門，這樣企業(yè)的轉型才有可能實現(xiàn)。 在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源部門不僅是戰(zhàn)略的執(zhí)行者，更是戰(zhàn)略制定的參與者和戰(zhàn)略執(zhí)行的協(xié)調(diào)者。人力資源部門不是“后勤部長”，而是“作戰(zhàn)參謀”，它的職責不僅是幫助其他部門提高業(yè)績，而且是為公司戰(zhàn)略的徹底執(zhí)行制定合理的人員流程。 人力資源部門要實現(xiàn)向結果型部門的轉變，必須了解整個公司的情況，明確公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和預期目標，并且知道要實現(xiàn)戰(zhàn)略和目標企業(yè)需要哪些人才，他們應具備怎樣的知識和技能，具備怎樣的素質(zhì)。 英國一家專門為在特殊環(huán)境下工作的人們提供保健產(chǎn)品和服務的公司就成功實現(xiàn)了人力資源部門向結果型的轉變。在這家公司里，人力資源部門不僅要做好招聘、選拔、培訓和評估等傳統(tǒng)工作，而且還要把這些工作與公司的戰(zhàn)略和運營執(zhí)行的結果有效地結合起來。 這家公司每制定一項戰(zhàn)略，都要求人力資源部門參加。在一項戰(zhàn)略或決策作出以后，所有參與制定戰(zhàn)略的人員必須用相當一部分時間討論完成這項戰(zhàn)略或決策需要怎樣的人才。比如，公司決定下一年的目標是進一步加強公司的戰(zhàn)略性臨床營銷業(yè)務，使之成為企業(yè)下一個利潤增長點。為了實現(xiàn)這一結果，公司需要建立一個具有戰(zhàn)斗力的團隊來負責這項業(yè)務，組建這樣一個團隊需要一個具有豐富的臨床營銷經(jīng)驗的領導人物，于是，這家公司的人力資源部門做了以下三項工作： （1）找出那些對戰(zhàn)略執(zhí)行起著至關重要作用的崗位，并在這些崗位上安排優(yōu)秀的人員，此外還要注意對這些人員進行持續(xù)不斷的培訓。 （2）對所有人員進行評估，確保每一個人都勝任自己的工作。 人力資源部門并不只是根據(jù)戰(zhàn)略要求安排了人員就完成自己的工作，相反這僅僅只是一個開始。在安排了人員之后，人力資源部門還必須在具體的執(zhí)行過程中對這些人員進行評估，及時發(fā)現(xiàn)和調(diào)整那些不能勝任自己工作的人員，以確保執(zhí)行工作的順利進行。 （3）為那些真正有能力和渴望成功的人創(chuàng)造一種獲得晉升的途徑。 每個星期四，人力資源部門都會給公司150名高層領導發(fā)去一封語音郵件，告訴他們哪些崗位出現(xiàn)了空缺，哪些副總裁位置現(xiàn)在無人應聘，以及哪些崗位已經(jīng)提拔了候選人。在這封郵件中還詳細地列出了空缺崗位的工作要求，以便這些領導人能夠推薦適當?shù)娜诉x擔當此職，當然他們也可以毛遂自薦。 這種選拔方式不但縮短了公司尋找某位高級領導人的時間，而且還使每個職位都有候選人——這大大減少了高級管理人員流失給企業(yè)帶來的經(jīng)營風險。如果一位高層經(jīng)理向公司提交了辭職信的話，公司當天就可通知候選人上任并交接工作。這種平穩(wěn)而快速的領導人更替對于戰(zhàn)略執(zhí)行的順利進行有著十分重要的作用。 現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源部門管理著企業(yè)內(nèi)部最為重要的資本——人力資本，而人力資本對企業(yè)戰(zhàn)略和決策的執(zhí)行結果起著至關重要的作用。沒有具有執(zhí)行力的人員，企業(yè)的執(zhí)行結果就不可能順利實現(xiàn)。因此，人力資源部門必須以一個人的執(zhí)行力強弱為標準，選拔評估時應以其有效執(zhí)行結果為中心，從整體上實現(xiàn)向結果型轉變。只有如此，企業(yè)的整體實力才能得以穩(wěn)步提高。 管理實踐：一名出色的“作戰(zhàn)參謀”不僅知道怎樣招聘到合適的人才，如何培養(yǎng)和激勵人才，更要知道公司的盈利點在什么地方，以及如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。更重要的是，要把戰(zhàn)略、運營、人員等等流程整合起來，使戰(zhàn)略規(guī)劃得到最佳的執(zhí)行結果。 最新課程點擊圖片了解 |
|
|
