BSC平衡計(jì)分卡：盲動、教條與消極逆反

來源：非哥丨傳輸

導(dǎo)語

你們有福了！這是一篇嚴(yán)肅的文章，介紹被《哈佛商業(yè)評論》譽(yù)為“75年來最偉大的管理工具”——平衡計(jì)分卡（Balanced  Score Card）。

正式講述之前，我們先“遠(yuǎn)離塵囂”、降噪與短暫抽離——擱置關(guān)于BSC的種種爭議、雜念。對于BSC是戰(zhàn)略管理工具亦是績效管理工具，這點(diǎn)共識，想必毋庸置疑。因此，希望大家秉持一個態(tài)度——“心有猛虎，細(xì)嗅薔薇”，一同追問、反思與實(shí)踐。

01 

卡普蘭、諾頓的野心：不止于泥瓦匠、搬磚者

平衡計(jì)分卡（BSC），最早是由Robert Kaplan教授和David Norton博士提出的“全新”的戰(zhàn)略管理工具，本文會在附件部分做一些簡單的介紹，在此，不去詳細(xì)展開，不清楚的，可以跳去附件章節(jié)做個了解。

▍BSC：一個大視野

什么大視野？歷史經(jīng)驗(yàn)的集成創(chuàng)新與管理實(shí)踐的兼收并蓄。

▲15世紀(jì)以來戰(zhàn)略性績效模式的變革概覽，資料整理

如圖所示，BSC是由15世紀(jì)以來傳統(tǒng)財(cái)務(wù)導(dǎo)向型，逐步向20世紀(jì)財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、運(yùn)營等過渡的集成創(chuàng)新，而非是簡單地為戰(zhàn)略（含績效）管理添磚加瓦，是整合、集成者的角色。

▲多種方法支撐戰(zhàn)略制定流程，《平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略實(shí)踐》

BSC是對多種戰(zhàn)略制定（開發(fā)）和運(yùn)營改善方法論等的兼收并蓄。

• 戰(zhàn)略制定與開發(fā)一覽：戰(zhàn)略定位、資源基礎(chǔ)理論、核心競爭力、價值管理、主營利潤、藍(lán)海、應(yīng)急戰(zhàn)略、經(jīng)驗(yàn)共創(chuàng)等等。
  

• 運(yùn)營改善一覽：全面質(zhì)量管理、六西格瑪、ISO、精益制造和學(xué)習(xí)型組織。

• 風(fēng)險最小化一覽：企業(yè)風(fēng)險管理、內(nèi)部控制、COSO內(nèi)部控制框架（針對金融企業(yè)）。

注釋：上述一覽，以《The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage》為準(zhǔn)。

通過（簡單的）兩張圖，我們可以看到BSC的歷史演變脈絡(luò)以及與其他戰(zhàn)略、運(yùn)營等管理工具之間的聯(lián)系，其中任何一部分展開都是磅礴的、恢弘的（僅是戰(zhàn)略定位一個命題，就巨著繁多）這些交給專家、學(xué)者。

但就正本清源的需要，將BSC放在一個大視野下是必要的（它本來就是一個大視野）。同時，很多企業(yè)家、專家顧問、戰(zhàn)略與HR從業(yè)人員等經(jīng)常就這一常識問題爭論不休，說清楚了，可以解決很多（比如傲慢的戰(zhàn)略分析師、想當(dāng)然的HR們）的不自量力，至少我們都需要謙虛地或借鑒或使用或探討，不是嗎？

BSC的集成創(chuàng)新與兼收并蓄，和中國傳統(tǒng)儒家（如程、朱、王、陸等）的“六經(jīng)注我”有些相像，理論前沿與最佳實(shí)踐統(tǒng)統(tǒng)攝入BSC“體內(nèi)”，構(gòu)成BSC體系的有機(jī)組織部分。

另，哈佛商學(xué)院卡普蘭教授和諾頓團(tuán)隊(duì)的野心遠(yuǎn)未止步，于2000年設(shè)立了“Palladium Balanced Scorecard Hall of Fame for Executing Strategy”（平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略執(zhí)行名人堂），全球500強(qiáng)半數(shù)以上的企業(yè)，已經(jīng)實(shí)施了BSC，能榮膺HOF獎項(xiàng)是一種全球性的認(rèn)可（國內(nèi)登上BSC名人堂的企業(yè)是：華潤微電子、天虹股份和皖新傳媒）。

▲平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略執(zhí)行名人堂，2017年

02

BSC的框架與特點(diǎn)：搬磚者言

BSC從1992年至今日臻完善，里程碑是卡普蘭和諾頓五本著作，BSC體系也漸漸清晰。

▲平衡計(jì)分卡著作一覽，資料整理

一般而言，最新著作（距今已有12年之久）反映了BSC體系的最新洞察，而我發(fā)現(xiàn)國內(nèi)很多專家仍在主講1992年的東西，作為體系溯源是可以的，但抱守殘缺，混淆視聽是要不得的，以《平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略實(shí)踐》為準(zhǔn)，并以最新的管理實(shí)踐是我們論述BSC框架的基礎(chǔ)。

▍BSC：一個框架

BSC框架是什么？眾說紛紜，各自有解讀，依我看來是：一個中心目標(biāo)、兩個核心鏈條、三個管理閉環(huán)、四個落地抓手。

▲BSC框架，手寫（將就看）

1.  一個中心目標(biāo)：試圖跨越戰(zhàn)略與執(zhí)行的鴻溝，解決戰(zhàn)略與執(zhí)行的問題。

對于企業(yè)管理者來說，沒有什么比做好戰(zhàn)略與執(zhí)行更重要了，BSC體系整合戰(zhàn)略規(guī)劃和運(yùn)營執(zhí)行，形成了一套綜合完整鏈接戰(zhàn)略制定、規(guī)劃和運(yùn)營執(zhí)行的管理體系。

▲聯(lián)系戰(zhàn)略與執(zhí)行運(yùn)營，《平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略實(shí)踐》

如圖所示，通過六個階段步驟，宏觀上去把握戰(zhàn)略與執(zhí)行。

通俗點(diǎn)講，BSC的中心思想就是既要突出戰(zhàn)略的重要性，又強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的現(xiàn)實(shí)意義，如何鏈接戰(zhàn)略與執(zhí)行，做個權(quán)衡，此一“大平衡”的概念（畢竟通往戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)之路，戰(zhàn)略與執(zhí)行可以很多方法，例如BLM戰(zhàn)略模型也是試圖去解決戰(zhàn)略與執(zhí)行的問題）

2.  兩個核心鏈條：一是因果邏輯鏈條，二是溝通鏈條。

• 因果邏輯鏈條

BSC體系的突出特點(diǎn)是，將企業(yè)的業(yè)務(wù)核心的通用邏輯講通了，至少框架體系內(nèi)的邏輯是自洽的。我們從（大家熟悉的）蘋果樹示意和呈現(xiàn)結(jié)果之一的戰(zhàn)略地圖做個直觀感知。

▲因果邏輯蘋果樹，資料整理

▲某公司戰(zhàn)略地圖，資料整理

可以看到，基于財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長4個維度的BSC是勾勒了企業(yè)的核心業(yè)務(wù)邏輯，是一層層嵌套，緊密聯(lián)系的因果聯(lián)系的，而非割裂的。

通俗地講：財(cái)務(wù)和客戶的目標(biāo)是我們戰(zhàn)略所期望的結(jié)果，內(nèi)部流程是戰(zhàn)略如何執(zhí)行，學(xué)習(xí)與成長是驅(qū)使執(zhí)行的內(nèi)部能力。

• 溝通鏈條

我們經(jīng)常講BSC既是價值系統(tǒng)（如因果邏輯所示）也是共識溝通的系統(tǒng)，可能是我愚鈍（也可能是他們不屑于講），我未從任何一個參加過專家會議中得到清晰溝通的闡述中廓清裨益，大多數(shù)仍然是發(fā)散地在講（以其昏昏，使人昭昭），直到我的一個老同事，也是良師益友給我分享過組織溝通的要素鏈，我漸些明晰起來。

BSC溝通鏈條可能主要包括：溝通要素和溝通形式。

• 溝通要素

我朋友給我講的組織溝通要素鏈的主干線是：公司戰(zhàn)略——商業(yè)模式（策略）—流程——實(shí)施能力——獎懲點(diǎn)。我認(rèn)為和BSC有共通之處。公司戰(zhàn)略與戰(zhàn)略路徑是BSC的核心輸出之一，即有了圖（戰(zhàn)略地圖），溝通有了對象，對于內(nèi)部運(yùn)營流程的執(zhí)行情況，能力現(xiàn)狀與建設(shè)都顯性化，這讓溝通“言之有物”，有了對象。

• 溝通形式

卡普蘭和諾頓在BSC框架體系的六大步驟中，著重講了運(yùn)營和戰(zhàn)略回顧的重要性。這個在我們工作中也常見，諸如戰(zhàn)略務(wù)虛會、戰(zhàn)略研討會、質(zhì)詢會、經(jīng)營分析會等等。

核心有兩點(diǎn)，一是戰(zhàn)略管理還是績效管理，不是“畢其功于一役”的，通過流程例化，持續(xù)滾動運(yùn)行；二是要例行化的話，需要形成固定的時鐘節(jié)拍。

▲戰(zhàn)略績效的例行化示意，資料整理

▲戰(zhàn)略管理時鐘節(jié)拍，資料整理

值得一提的是，很多企業(yè)開溝通會議，尤其是戰(zhàn)略與績效會議的時候是令人苦惱的，突出表現(xiàn)在會議主題不定（即使定了，開著開著跑偏了）、會議頻率憑感覺、會議無結(jié)果（沒有輸出），如此，溝通成了茶話會，吐槽會，溝通成了負(fù)擔(dān)。

同時，我們慣以財(cái)務(wù)周期來開，先過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的匯報(bào)（理所應(yīng)當(dāng)），事業(yè)群/部再過一遍，不知不覺天就黑了，其他原擬重點(diǎn)討論的問題匆匆收場，象征性的過一下，數(shù)據(jù)和ppt展示居多，對于研討和解決執(zhí)行的共識并沒有，這類溝通是BSC落地難的重要障礙之一。因此，共識與逐步優(yōu)化溝通鏈條任重道遠(yuǎn)。

3.  三個管理閉環(huán)：戰(zhàn)略管理閉環(huán)、預(yù)算管理閉環(huán)、績效管理閉環(huán)。

▲3個閉環(huán)，資料整理

戰(zhàn)略的制定與實(shí)現(xiàn)需要清晰化的規(guī)劃、行動和閉環(huán)管理，因此不必于去糾結(jié)BSC是戰(zhàn)略工具還是績效工具，如圖所勾勒的，要做好戰(zhàn)略性績效管理，須具備戰(zhàn)略、績效還有管理會計(jì)的基礎(chǔ)知識和技能，這也一定程度上可以解釋為什么大多數(shù)企業(yè)BSC推不動或借助外力（管理咨詢機(jī)構(gòu)）——依HR部門為主力去推動諸如BSC這類戰(zhàn)略性績效是個誤區(qū)，往往徒勞無功（還怪工具不好），這要求較高的整合能力，需要戰(zhàn)略部門和人力資源部聯(lián)姻去做，在戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營流程等方面明明是戰(zhàn)略部門的地盤（不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乇扔鳎?，HR們在自身本領(lǐng)不過硬的時候，少些垂涎，干好組織能力和人員能力建設(shè)，BSC四個維度中有學(xué)習(xí)與成長，整好這塊就已經(jīng)不錯了。當(dāng)然，正如我之前所說，高水平的HR是可以，比如彭蕾之于馬云，解凍之于王石，吳亞軍之于房晟陶。

4.  四個落地抓手：預(yù)算管理、戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡和行動計(jì)劃（后三個是我們熟悉的“一圖、一卡、一表”）

• 預(yù)算管理

為什么將預(yù)算管理單獨(dú)列入4個抓手之一？因?yàn)楹苤匾?strong>且我們往往忽視其在推動BSC的關(guān)鍵性作用。

在甲方的朋友肯定很清楚，在制訂年度戰(zhàn)略規(guī)劃或年度計(jì)劃的時候（包括季度，甚至月度），是要做銷售預(yù)測的，將高層定的銷售目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的運(yùn)營計(jì)劃，以報(bào)批資源預(yù)算。

常規(guī)而言，兩種銷售預(yù)測方式：一是老板和高層主觀拍腦袋；一是運(yùn)用分析工具和模型來進(jìn)行預(yù)測，后者居多。

戰(zhàn)略要落到實(shí)處，需要將戰(zhàn)略規(guī)劃與資源分配、財(cái)務(wù)預(yù)測及動態(tài)預(yù)算流程有效地鏈接起來，這也是為什么我說大多數(shù)人力資源部門徒勞的原因，畢竟公司的預(yù)算管理體系（如全預(yù)算，不僅是人力預(yù)算）很多時候你無法掌握，換句話說，在擬定BSC核心財(cái)務(wù)指標(biāo)的時候，源頭目標(biāo)值不準(zhǔn)的話，去做考核的意義又何在？

尤其是在市場環(huán)境多變的情況下，目標(biāo)也在動態(tài)調(diào)整之中，動態(tài)的銷售測算與預(yù)算流程問題顯得尤為突出。在此，舉《平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略實(shí)踐》中的一個例子以及作業(yè)成本驅(qū)動模型的演示。

▲北歐化工超越預(yù)算管理體系，《平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略實(shí)踐》

▲塔頓金融服務(wù)公司作業(yè)成本模型，《平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略實(shí)踐》

• “一圖、一卡、一表”

關(guān)于一圖、一卡、一表想必大家是比較熟悉的，也是我們基于BSC構(gòu)建績效體系的工作思路，在此簡單示例即可。

▲基于BSC的績效體系構(gòu)建，資料整理

每個公司在構(gòu)建BSC指標(biāo)體系的時候會略有差異（如上圖所示），但主體仍是圍繞戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡和行動計(jì)劃來展開，不贅述。

綜上所述，把握了以上1234就大致把握了BSC的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從目前的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，尤其需要對溝通鏈條和預(yù)算管理予以足夠的重視。

03

BSC的本土化：橘生淮北則為枳？

BSC于90年代末引入以來，確實(shí)是毀譽(yù)參半，有的甚至將之本土化過程稱為遭遇滑鐵盧。筆者于2010年左右接觸平衡計(jì)分卡，接觸的電廣傳媒、通信、時尚零售、軟件等行業(yè)大部分企業(yè)是實(shí)施了BSC的，至少是借鑒了BSC的框架結(jié)構(gòu)?？傮w感覺是：管理不易，挺折騰的。

▍BSC的本土化：幾番折騰（建議選讀）

我認(rèn)為，BSC的本土化進(jìn)程大致經(jīng)歷了三個階段：

• 階段一：取經(jīng)試探期——睜眼看世界

90年代末引入以來，適逢國內(nèi)市場經(jīng)營環(huán)境進(jìn)入空前開放期，一部分先富起來的企業(yè)已初具規(guī)模，對西方先進(jìn)管理工具基本處于迷弟、迷妹狀態(tài)，并存在管理訴求；加之以京滬為首一批管理咨詢公司的宣導(dǎo)和一批企業(yè)家去歐美考察學(xué)習(xí)，很多企業(yè)躍躍欲試，是試探性照搬過來。

• 階段二：推行掙扎期——隔閡與裂縫

隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)體量的能級躍遷，大批外資、國資國企、民營企業(yè)的快速發(fā)展，對于BSC的管理訴求在國內(nèi)一二線城市的蔓延開來，比如中小企業(yè)家群體就異常活躍，對管理的重視度加深，一定程度上將管理凌駕于經(jīng)營之上，但實(shí)際推動的過程中，很難推動或者推動的有效性不高。

• 階段三：融合重構(gòu)期——特色之路

經(jīng)歷了現(xiàn)實(shí)的敲打之后，大多數(shù)的企業(yè)管理者漸趨理性，BSC也走上了與本土企業(yè)的融合之路，而不是一味的強(qiáng)調(diào)西方的管理理念，中國特有的人情社會與契約精神也在做平衡處理，并回歸到經(jīng)營上來，認(rèn)識到了”管理，是慢慢給你驚喜的“，首要還是抓經(jīng)營，不斷豐富和完善自身特色的管理實(shí)踐（不限于BSC）

同時，在本土化進(jìn)程當(dāng)中，有幾個顯著特點(diǎn)：

• 區(qū)域特點(diǎn)：東南一線城市（尤其是房地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)等龍頭企業(yè)所在地）的BSC已經(jīng)走在前列，一定程度上已經(jīng)超越了BSC的原有框架體系，華為、碧桂園、萬科、阿里等企業(yè)的BSC是融入其整個管理體系之中。而經(jīng)營主體在中西部的很多企業(yè)，仍停留在工業(yè)化時代初期的粗放管理階段。

• 行業(yè)特點(diǎn)：在高度競爭化（零售、物流、房地產(chǎn)等）和科技創(chuàng)新性較強(qiáng)的行業(yè)管理的接受度、成熟度較高，而對于壟斷性行業(yè)（如金融證券，管理水平差得會讓你震驚，畢竟躺著就掙錢，還要什么管理呢？）和低質(zhì)競爭行業(yè)則相對成熟度偏低。

• 企業(yè)特點(diǎn)：大體量的企業(yè)經(jīng)常提”做減法“，減少管理成本，而對于正在趕路的小體量的企業(yè)而言，似乎加減乘除都要做。多數(shù)大體量的企業(yè)，如華為，我們看到他的管理體系是融合了BSC和BLM等諸多管理體系的；一些大型國資國企經(jīng)常提做減法（可能它們的前期的加得太多了）。

• 共性特點(diǎn)：從重度管理的泥淖中走出來，回歸到經(jīng)營本質(zhì)，對管理有了較為理性的認(rèn)知，所以我們近期經(jīng)常聽到經(jīng)營思維，不管是業(yè)務(wù)單元還是支持單元都要對經(jīng)營負(fù)責(zé)。

此外，移動互聯(lián)技術(shù)的快速發(fā)展，大數(shù)據(jù)和信息化在國內(nèi)高熱不下，不論是BSC還是其他管理工具已經(jīng)具備了技術(shù)實(shí)現(xiàn)能力（系統(tǒng)軟件平臺），并已廣泛實(shí)施。

以上是偏定性的論述，對于一個習(xí)慣以翔實(shí)數(shù)據(jù)做支撐的顧問來說，上面的論述是不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)模踔劣幸軘嗟某煞?，更多的是筆者10余年以來對BSC在本土化的感知，因此特意標(biāo)識選讀。

04

BSC的體認(rèn)：常春藤

在講對BSC的體認(rèn)之前，我們先來看看很多朋友對BSC推行的意見（吐槽）。

看到上面的吐槽，做過BSC應(yīng)該有些感同身受，這些也是筆者在（不論是甲方還是乙方）推動BSC過程中經(jīng)常遇到的問題，即BSC適合我嗎？我該怎么做？我需要具備什么能力？等等。

據(jù)我接觸的企業(yè)而言，推動BSC的大多存在盲動主義、本本主義的傾向，進(jìn)而走入自我懷疑，甚至消極逆反的工作狀態(tài)。據(jù)此，有幾點(diǎn)體認(rèn)與大家一同交流分享。

1.  BSC適用哪些企業(yè)？大（體量）公司適合，小公司不適合？這類說法是有待商榷的，有的小公司做得就還可以，大公司卻未必。這和公司的管理成熟度有關(guān)，比如制度與流程體系，尤其是運(yùn)營流程，你們基本的流程梳理起來都困難，輕易去搞全套的因果邏輯是不現(xiàn)實(shí)的，一定意義上，流程代表了執(zhí)行，沒有執(zhí)行，BSC也好還是別的管理工具，和你關(guān)系不大。

2. 如何高效使用 BSC工具？如果看過我文章的朋友應(yīng)該清楚，我是堅(jiān)決反對工具崇拜的，工具只是提高效率的手段，而非目的。對于管理工具的態(tài)度，重點(diǎn)在于理解其內(nèi)在邏輯，并與實(shí)際工作聯(lián)系起來，了解了工具背后的邏輯，你可以根據(jù)實(shí)際工作需要，想怎么變就怎么變，有用就好（通常，我會在附件捎帶給個工具演示），然而，我們很多從業(yè)者沉迷于到處下載模板和工具，一會兒這個報(bào)告，一會兒那個報(bào)告，浮光掠影，沒有理解其邏輯內(nèi)涵的話，本質(zhì)上與你并無多大關(guān)系。

3.  如何改進(jìn)消極逆反心理？經(jīng)常有朋友跟我抱怨他們推的BSC不理想，員工和中層管理者，甚至一小撮高管也有逆反的心理，這里面問題很復(fù)雜，或可以從溝通鏈條（上面已經(jīng)做過闡述）上去下功夫，同時，BSC的框架是一個鏈接戰(zhàn)略與執(zhí)行的框架，我們談得領(lǐng)導(dǎo)力和價值觀更多的也是通過帶頭執(zhí)行去實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，這個（不限于上述的溝通鏈條）溝通過程，本是領(lǐng)導(dǎo)力和價值觀的展現(xiàn)。

4.  我們需要具備哪些能力？ 簡單點(diǎn)說，推動BSC所需的能力是戰(zhàn)略分析、管理會計(jì)、人力資源、運(yùn)營管理等知識和技能，這些是必要條件，而非充分條件。因此，推動BSC過程中，團(tuán)隊(duì)之間的能力互補(bǔ)非常重要，這也是我為什么反復(fù)說人力資源不要去大包大攬，有些超出了大多人力資源從業(yè)者的能力邊界。

講述至此，我對BSC的體認(rèn)是什么，一句話：爬上企業(yè)基業(yè)長青之墻的常春藤。

任何企業(yè)都需要去跨越戰(zhàn)略與執(zhí)行的鴻溝，BSC提供了一個視野、一個框架去做跨越的嘗試（BLM亦是如此），并在國內(nèi)外諸多企業(yè)有著廣泛的實(shí)踐，難免會遭遇東西方管理與實(shí)踐的一些裂縫，但是鏈接戰(zhàn)略與執(zhí)行的勇氣與探索是共同的，追求企業(yè)基業(yè)長青是共同的，此過程中，東西方企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力和價值觀也一并自然呈現(xiàn)。

05

附件

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