【原】騰訊如何投資大消費丨專訪

作者 | 邵樂樂

騰訊在大消費賽道的投資正處于持續加碼的態勢之中。

首先，保持非常高的出手頻次，僅2020年至今就投資或增持了包括誼品生鮮、每日優鮮、興盛優選、妍麗、Tims咖啡等項目，投資幫騰訊拓展了自己的生態邊界。

其次，在大消費賽道以少數股權投資策略為主。在騰訊投資董事總經理夏堯看來，大消費是騰訊戰略布局的核心賽道，也是騰訊不擅長的領域，通過投資交給投資伙伴做，讓企業家自己做操盤手，是騰訊在大消費賽道的一貫邏輯。

“我們只是提供幫助的助手，不管是業務層面，還是投資層面，我們永遠都是這樣的策略。”

不同賽道的不同策略，當然是由賽道本身的行業格局、騰訊自己的戰略化訴求等多方因素決定的，也要考慮到中國互聯網發展與變化的外部環境。

騰訊自己不會下場做消費，投資自然就在其中扮演先鋒隊的角色，也成為騰訊與頭部企業加強綁定和聯動的重要方式。

資本和流量又是騰訊的兩個核心能力。通過投資形成結盟關系，也可以讓騰訊龐大的流量資源獲得資本和生態意義上的釋放。

從歷史維度來看，電商是互聯網公司對大消費進行改造的開始，是互聯網流量變現效率最高的一種業務，也是騰訊投資從2011年就開始進入的一個領域。

在確定把電商業務交給投資伙伴做之前，騰訊也走過“彎路”。2012年，騰訊收購了易迅，想要依托QQ的流量優勢自己做電商，但易迅并沒有趁劉強東赴美留學的空檔期做起來。隨后，騰訊放棄易迅、入股京東，轉而以少數股權投資的形式，扶持投資伙伴。

夏堯說，騰訊當初放棄自己做電商的原因在于，他們發現電商和騰訊這種純互聯網或者社交工具類產品非常不一樣，騰訊在電商業務上要學習的路很長。

騰訊放棄自己做電商那幾年，京東穩步上市，在騰訊的支持下，與阿里纏斗。國內電商平臺看起來已經格局初定了。

但是，互聯網在2016年開始進入了所謂的“下半場”，標志是人口紅利的結束，以及智能手機的增長放緩，互聯網企業需要從粗放到精耕，從廣度到深度，從規模到效率。

社交流量就是一種典型的下半場玩法，也是騰訊大消費投資押準的又一個超級風口。有媒體報道稱，黃崢做拼多多，就是因為注意到幾個社交平臺的流量很大，但對應的商業卻沒有做起來。

2015年9月，拼多多上線。4個多月后，拼多多單日成交已經突破千萬，付費用戶數量就已經突破了1000萬。利用社交流量做拼購的威力開始顯現。2016年1月，騰訊成為拼多多B輪投資方。

夏堯回憶這筆投資時說，拼多多當時呈現出的SKU式的運營邏輯、下沉市場策略、高性價比供應鏈和在微信里低成本獲客的能力，是他們當時決定下注拼多多的原因。

時至今日，拼多多已經成為騰訊通過投資捕捉到的又一個電商巨頭，也再度打破了曾經穩定過的中國電商局面。

在“拼”時代，騰訊投資看起來對社交流量和拼購業務有充分的理解。以至于社區團購幾派混戰、一團亂麻之時，他們下注的興盛優選逐步成長為有巨頭之勢的新渠道公司。

在電商領域尋找到“錨點”后，騰訊的大消費投資，轉向線下戰場，內在邏輯是關注線下交易怎樣進行數字化。

最先開始的是O2O領域。這是一個包含了流量+資本+移動支付等要素的高濃度競技場，騰訊投資從2013年開始，相繼投資了滴滴、58、美團點評、摩拜，并將其納入微信支付九宮格。

O2O大戰以2015年滴滴與快的、58與趕集、美團與大眾點評等一系列大型并購交易為節點，結束混戰，進入了穩定的巨頭博弈時期，微信支付也拿到了可觀的市場份額。

需要注意的是，投資京東等電商項目時，騰訊的投資典型地體現了其“空軍”特色，攜充沛的流量和充沛的錢入場，做一個碼局人。騰訊和自己的大消費項目保持的是一種略顯松散的同盟關系，不會也無法介入企業的運營肌理。

而到了O2O階段，騰訊對外輸出的，除了流量，還包括移動支付、技術等資源。對被投企業的支持在這個階段已經具有了“數字化助手”的雛形。

2017年12月之后的三個月內，騰訊投資開始關注更廣泛的線下零售和服務業態，先后投資了永輝、萬達商業、海瀾之家和步步高，出手頻率之緊密、投資規模之巨大，引起高度關注。

更明確的節點是2018年9月騰訊提出產業互聯網轉型戰略。這之后，騰訊投資對線下業態的關注逐漸變得更加積極，投資了包括茶飲（喜茶）、咖啡（Tim Hortons）、便利店（便利蜂）、社區生鮮店（誼品生鮮）、美妝零售（妍麗）、日百零售（名創優品）等企業，范圍涵蓋了零售商、品牌商、供應鏈、商業地產商和大量的零售服務商。

每一個都是垂直賽道的頭部，需要花巨資進入，比如騰訊領投喜茶那一輪，市場傳聞該輪估值高達90億元；名創優品拿了騰訊和高瓴10億元；誼品生鮮C輪融資，騰訊等各方投入總計25億元。

騰訊在大消費領域的投資與業務的協同已經不能簡單地用流量變現來解釋，還包括消費升級的機會、結構性的投資機會，以及科技化、數字化和線上化的趨勢。

夏堯說，騰訊投資便利蜂的原因在于，后者用技術解決了大數據門店選址、運營管理現場化、采購自動下單等經營難題，解決了便利店業態規模化發展的難題。

投資名創優品的原因則在于，它能夠充分利用中國強大的生產能力提供高性價比產品。這是結構性的投資機會。

投資喜茶為代表的新消費業態，則是看好中國消費升級的機會。消費升級是一個長期持續且滲透的過程，不管是體育運動品牌、潮鞋還是寵物，都是騰訊投資非常關注的投資方向。

況且這些企業還是數字化經濟的原住民，從一開始就堅決擁抱數字化。喜茶完成門店的數字化、企業IT化、線上線下的一體化依賴的就是微信公眾號、小程序和企業微信等在內的一系列工具。

更大的機會則在于中國傳統消費企業的數字化機會，也就是夏堯強調的“科技化、數字化和線上化的趨勢”。長期以來，傳統消費企業碎片化嚴重、企業規模小、技術積累薄弱。而騰訊擁有超級APP微信、大數據、人工智能技術等優勢，可以幫助它們提升數字化能力，實現“彎道超車”。在騰訊官方出版的《超級連接》一書中，“超車”的定義，指的是客流信息的積累、用戶的數字化觸達和全渠道運營。

夏堯說，線下業態的商品、服務、運營流程和商家對客戶的管理，存在大量數字化機會和效率提升的機會。因此，騰訊投資選擇消費品企業和零售企業的其中一個核心標準是：它們是否有擁抱科技化、數字化和線上化的想法、能力及決心。

大消費邏輯跟傳統線上互聯網不一樣，龐大的消費市場上不存在贏者通吃的概念。中國的社會零售總額高達40萬億規模，不管是幾個互聯網電商平臺巨頭，還是頭部的線下零售企業，占比都非常有限。所以，通過投資有望扶持垂直賽道獨角獸。

更重要的是，騰訊投資的這批線下零售企業更可能成為騰訊轉型產業互聯網之后，進入零售產業數字化改造的錨點。

夏堯說，騰訊希望能夠從技術和產品布局上，成為被投企業的助手，“這是我們的核心優勢，也是跟同行最大的投資差異角度。”

“助手”一說，也是騰訊對外發出明確的產業互聯網戰略后，與被投企業關系的一種「新描述」，取代了騰訊此前的資本+流量打法。

小比例控股，成為騰訊投資在大消費賽道的明確投資策略，這是從入股京東以來就延續下來的。

騰訊官方在其出版的《超級連接》一書中強調：騰訊投資的零售企業都在5%左右，以小比例投資方式保持被投企業的主體性，雙方的合作主要圍繞業務展開，“與阿里控股大潤發和亞馬遜全資收購全食截然不同。”

投資一些線下超市的階段性機會還在于，傳統渠道處于新舊更替時期，未來存在巨大的整合機會。比如永輝這樣的頭部企業，一旦完成數字化改造，形成成熟的智慧中臺，成為新型科技公司，就有能力整合更多的區域超市，并且向這些沒有能力進行數字化改造的超市輸出整體的解決方案。

“對于中國這么大市場，永輝是一個階段性的投資機會。”夏堯他們觀察到，這次疫情之后，領先的零售商，實力會越來越強。接下來，騰訊希望在消費領域，和各個消費領域的行業合作伙伴進行更深入的聯結與合作，幫助他們本身進行業務擴張或是收購并購。

這也符合騰訊在大消費投資上的 “長期投資人”的定位。夏堯說，騰訊投資會全方位支持被投企業發展，不會選擇短期推出，希望持有10-20年。

這種長期主義的投資思路，促進了騰訊與被投企業、行業龍頭、產業資本等之間的連接與更大合作空間，包括聯合行業里的重點公司，推進一些聯合投資和并購整合。

2019年，騰訊投資先是和體育用品龍頭安踏聯手收購了芬蘭的全球最大戶外裝備品牌Amer Sports（始祖鳥的母公司），安踏負責品牌管理，騰訊則從科技入手，為其提供數字化轉型經驗。

2020年，騰訊投資又聯合華平投資、星納赫資本和華興新經濟基金，完成了對化妝品渠道品牌妍麗的多數股權收購和投資。

妍麗官網介紹稱，作為一家化妝品零售企業，妍麗直營店已經覆蓋全國超過20個一線及省會城市

聯合產業巨頭做投資和并購的類似案例，是騰訊大消費投資非常喜歡的一個思路。夏堯說，“行業整合的趨勢會越來越明顯，騰訊的特點是科技助手、數字化助手，具備產業投資人不具備的能力，而產業伙伴有對行業更深度的洞察，收購后還需要運營的，這個更需要對產業有很深的理解。而我們用科技的能力去幫助他們，通過資本產生連接。”

中國傳統零售企業對數字化轉型的需求正在與日俱增，新品牌、新渠道結構性的創業機會又正當其時。大消費自然成為巨頭競爭最激烈的一個戰場。

這種交鋒可以從騰訊和阿里對于大消費領域頭部企業的站位和爭奪中表現出來，比如在線下零售領域，騰訊投資了永輝和步步高，阿里則收購了高鑫零售和銀泰百貨。 

夏堯說，未來騰訊的大消費投資也會關注更多新品牌。圍繞私域流量與品牌的結合，他們發現了很多令人興奮的投資機會，比如新的DTC品牌（Direct To Consumer，直接面向消費者的銷售模式），也愿意扶持一批這樣的品牌公司成長。

騰訊總裁劉熾平此前在2020年初的騰訊投資IF大會上說，隨著騰訊小程序生態和支付平臺的發展，騰訊未來將在交易平臺及智慧零售等方面投入更大的關注度。

騰訊官方在談及零售的數字化展望時同樣提到，壟斷模式的企業關系，或將讓位于聯盟模式。因為DTC等模式的興起，依托平臺電商形成的壟斷生態影響力，正在相對減弱。不同零售企業或上下游企業，因為智能化的重構而形成更為共生協作式的聯盟關系。

新的商業文明中，騰訊這樣強調“助手”的開放生態，試圖在國民經濟數字化過程中爭奪更多機會。這背后涉及的是流量、服務和數字化基礎的綜合性競爭。

而能夠拋出“錨點”的騰訊投資，將會在其中繼續扮演重要作用。