【原】從順豐為被打員工維權看企業管理之道

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 相比于當下很多企業的品牌建設、人才管理工作舉步維艱，員工離職率高，品牌打造不起來等問題，順豐集團替被打員工霸氣維權，不僅是一個法律事件、一個社會道德事件。從企業管理角度分析，順豐小哥被打事件折射出了順豐的人才管理之道。

面對公司員工被打，順豐的高層管理者勇敢地站出來為員工維權，及時給予員工人文關懷。順豐這種人性化的做法，不僅攬獲了員工的心，也贏得了社會各界的好評，很多網友紛紛表示愿意進入順豐工作，一時間，順豐不費吹灰之力就吸納了一大片粉絲，樹立了良好的企業口碑。相比于當下很多企業員工只出不進的窘境，順豐的人文關懷反映出了激勵管理的重要性。“你能留得住這個人，但是你留住他/她的心”。探究其原因，在當下，員工的職場需求不再滿足于簡單的物質獎勵，員工在期待薪金的過程中，也十分渴望企業的人文關懷，而且，這種精神層面的需求在員工訴求中的比重越來越高，我們通過研究發現，僅僅依靠高額物質獎勵，也許能短期吸引住人才，但是從長遠角度考慮是行不通的。這就要求管理者轉變傳統的激勵管理理念，創新激勵手段。

在傳統激勵管理模式中，企業運用最多的是績效薪金制，通過工資、分紅、獎金等實際薪金對員工的工作成果加以肯定。除此之外，其實激勵手段還有很多，比如：形象激勵，通過模范人物形象或優秀的團隊形象，激發員工的榮譽感、成就感和自豪感，可以將優秀員工的照片、資料張榜公布，也可以開表彰大會進行鼓勵，還可以通過在網絡、電視上發布宣傳優秀人物事跡進行精神激勵；情感激勵，通過加強與員工的感情溝通，從員工思想、工作等各方面給予誠摯的關懷，做到想人所想，急人所難，順豐在為被打員工維權事件中，就充分做到了對員工情感的呵護，對員工權益的保護，有效地滿足員工精神層面的需要，讓員工感受到企業的關心和溫暖，從而激發員工的工作積極性，提高員工對企業的忠誠度；目標激勵，通過為員工設置適當的目標來啟動員工的工作動機，調動工作積極性……總而言之，管理者要明確薪酬福利不是激勵員工的唯一手段，非物質獎勵也是一個非常重要、最容易被管理者運用的一種激勵方法。管理者如果能運用好精神激勵手段，能讓企業的人才管理事倍功半，不僅能在一定程度上節約物質激勵成本，又能提高員工的忠誠度，激發員工的工作積極性，讓員工有歸屬感，發揮激勵管理的最佳效果，從而吸引留住人才，打造一支高效穩定的員工隊伍。

順豐之所以能做大做強，贏得業內業外的青睞，原因不僅在于有效的激勵措施讓順豐贏得了民心。順豐的激勵理念，折射出的是整個集團文化建設問題，順豐總裁王衛也強調過——順豐是在用文化來吸引人，塑造人。企業文化建設是一個系統的工程，需要管理者進行多方位工作促進企業文化進一步落地。具體而言，企業文化建設通常包括五個步驟，分別是建立企業文化、高層以身作則、全員普及傳承、制度牽引和文化考核機制，只有滿足這五個方面，企業文化才算是真正地建設到位，接下來，我們針對這五個步驟逐一進行說明。

優秀的企業文化必然是符合企業實際發展需要的，能如實反映企業形象，能被社會所認可接受的。企業文化絕不是一句空話，不是管理者拍拍腦袋隨便一想就可以的。要進行科學系統的企業文化分析，管理者可以借助SWOT分析法對企業內外部環境進行全面的診斷，根據企業所處行業和自身發展需求確定文化發展規劃。

華恒智信的顧問團隊老師總結：高層是企業文化的締造者，中層是企業文化的執行傳播者，基層是企業文化氛圍的營造者。在這里強調高層管理者的重要性，高層管理者對外是公司形象的代表者，對內是公司的標桿人物，一言一行都舉重若輕，在順豐小哥被打事件中，順豐總裁王衛發揮了重要的作用，在微博發表的“霸道宣言”瞬間為順豐圈粉無數。在落實文化建設過程中應該要充分發揮高層管理者的領導效應，高層管理者要把自己的學識水平、品德修養、工作能力和個性風格貫穿于自身的工作實踐中，以自己良好的形象對內吸引、感染、影響員工，對外樹立良好的雇主形象。

企業文化是一個系統性的工程，文化的普及傳承不僅僅依靠一個基本文化法則和老板以身作則，不是所有的員工都有機會近距離地接觸高層管理者，領略老板的人格魅力，對于這些基層的員工，文化的傳承更多地是依靠制度杠桿引導基層員工進行企業文化理念的了解學習。

企業文化建設不應該停留在理論層面的，要將企業文化理念同企業各個管理工作的制度建設相結合，換而言之，要使企業文化有章可循，崗位制度說明、招聘制度、培訓制度、績效管理、薪酬管理等諸多管理環節都可以融入企業文化要求，比如：主張綠色環保理念的公司，可以把草稿紙正反面使用列為日常工作行為要求中；倡導不斷學習的公司，可以考慮將申請專利數、發表文章數量等能夠反映學習特性的內容列入績效管理條例；倡導與人為善的公司，可以將禮貌用語，主動問候等行為納入員工素質要求中。只有這樣，才能讓企業文化具有可操作性，員工才能在現實的工作中踐行企業文化。

考核來源于前期各項文化考核制度，通過建立有效的文化考核指標，對員工的文化學習情況進行及時的了解，通過薪酬福利獎懲、訪談對話溝通、榮譽表彰、培訓再學習等方式讓員工了解認同企業文化，逐步引導員工將踐行企業文化作為一種自覺的工作行為。