江竹兵：從運營績效到戰略績效

心學踐行者雷子 2021-02-11

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江竹兵

行動教育首席績效導師
4N績效《績效增長模式》課程主講導師

企業管理就是績效管理，績效管理分兩個層面：一是戰略層，第二是運營層。前二十年我發現我們做的更多是在運營層，關注是銷售、生產、采購、財務等等部門。這些績效有沒有效果？有。因為運營績效幫企業決定效果。

可是二十年過去了。如果時光倒流，讓我再來一次，我會做什么選擇呢？我會站高一維，從運營走向戰略端。三個理由：

第一個理由，戰略端高層是核心，人數雖少能量巨大，可能只占公司人數1%，但創造的績效可以高達90%，因為升維是站高一線，山頭選錯做再多努力，可能于事無補。

第二個理由，是我們高管層績效長期被忽略。我們到企業去，銷售生產各個部門都會做績效，但身邊高管層往往是無冕之王，沒有做績效。

第三個理由，高管層理應成為變革的發動機，實際卻成為變革的阻力，跟隨企業25、30年。

這些問題如何解決？這就是今天我想跟大家報告的內容。我的報告分四個部分：第一部分戰略績效是什么，第二部分為什么，第三部分怎么做，第四部分我們講一個案例來分享一下。

戰略績效是什么？

一、戰略績效是高層績效

高層，就是你身邊跟你一起創業20、30年的這群人，是核心中的核心。績效不是考核，而是如何激活他們，是一個閉環模式。

這些年，我到企業輔導，總結出一個情況。我問企業家，請問您對自己有績效機制或績效方案嗎？績效明確指標和目標嗎？其實95%董事長，CEO包括我們高管層，他對自己沒有很明確的責任、指標跟落地要求。

我們要求別人，不要求我們自己，這是一個大問題。冰凍三尺非一日之寒。一年兩年三年……最后你會發現有一天轉不動了。

戰爭勝利首先取決于將軍的腦子。所以，戰略績效，首先是高層績效。

二、戰略績效是是未來績效

戰略績效不是當下收入，利潤ROE，而是未來利潤從哪里來？所以我們副總，我們的高管層，在考慮當下業績的同時，還要考慮如何進行未來戰略突破？

三、戰略績效是成果績效

戰略績效，絕對不是虛晃一招，而是有實打實的數字。所以我們建議企業戰略兩條腿，一條腿當下經營業績，一條腿未來戰略突破。

今天上午朱民老師分享了科技變化、疫情對我們的影響。給我們什么啟示呢？我覺得應該把這種變量放到高層績效指標當中做關注點，因為我們不思考未來就沒有未來。

總結一下，戰略績效的本質，我認為是兩個思維；第一個思維是戰略思維，第二個是績效思維。

為什么要從運營績效到戰略績效？

一、戰略績效起于痛

痛，分兩種，一個是當下績效差異，另一個是未來的機會差距。

業績指標好不好，看七個問題：1、銷售是否增?？2、庫存是否增?？3、現金是否不足？4、利潤是否下滑？5、ROE是否變低？6、?戶是否流失？7、員工是否流失？

這七個指標如果如果長期起不來，或者突然下滑，是戰略問題。

二、戰略績效問題是未來生存問題

宏觀上，政治風云變化，科技發?巨變帶來無數顛覆。

微觀，行業跨界打劫，平臺產業整合，高維降維絕殺。

分享一個小故事，在2010年，我幫河南一家做水泥的企業跟宋志平老師當年打了一仗，發現怎么都打不贏他。為什么？因為宋老師是產品加產業加產業鏈加資本。重大項目已經被他產業鏈閉環了，河南在那個區域二十多個攪拌架有十五六個被他控股了，打不進去。

當我們拿產品品質和價格和他拼的時候，我們發現這相當于用點的思維打體量，干不過。當時只好轉向農村，找薄弱點攻擊，雖然獲得增長，用運營打戰略層，挺累的。

三、戰略源自心底對未來的渴望

沒有心中希望，何來戰略愿景。什么樣企業會關注這個問題？來自企業心底對未來的渴望。今天有使命，對未來戰略就會有想法。

戰略績效怎么做？

行動教育導師團把戰略績效框架理解成一個閉環：洞察、設計、解碼、執行。

一、戰略洞察：構建“北斗”系統，建立與世界的密切鏈接

戰略洞察是什么呢？要構建自己的北斗星，從宏觀中端到微觀，建立世界的密切鏈接和觀察。

比如外貿公司、互聯網公司、物流公司今天要關注什么天時地利人和？一句話你關注的是你重視的那片天，要密切關注會影響你明天是否生存下去的那片天。

二、戰略設計：從A到B，尋找并打造下一座利潤山頭

戰略設計，是從A到B點，化繁為簡，找到下一個利潤山頭。用取舍做減法，用差異化做加法，用聚焦做乘法。這樣站高思維，以高標準推動以終為始，進一步推動落地深化。

三、戰略解碼：把戰略意圖轉化為作戰地圖

為什么高管層在執行時候沒有把老板的思維落實呢？因為戰略解碼能力不夠。老板在天上飛得很高，戰略在思維層面飄。要想把戰略構建變成落地行動，重點思考邏輯，轉化成高層指標和行動方案。

四、戰略執行：打通戰略到執行的一致性

戰略一旦變成行為層面，三個點必須突破。1、組織能力如何重新轉換？2、核心能力如何匹配轉型？3、人員如何優化？

舉個簡單例子，我們想造就通天部隊，用地面部隊打通天部隊，有點難度，一輛車想開到天上要加引擎。

戰略績效閉環總結：

第一觀念。我有一個心得體會，用老人做新事基本很難。反過來思考，一個高管跟了你二三十年，你覺得他的思維轉化在你公司排在第幾位。

第二機制改革。機制動人就動，機制不動，一動不動。

鄧小平給中國改革開放做了偉大貢獻，第一改變觀念，第二機制改變打破大鍋飯，這是二十年自己的體會。

所以戰略績效如何在企業中形成閉環呢？九個字：建組織、明機制，優流程。組織得有戰略思考委員會。機制要有定期的戰略會議，推理復盤，每個季度甚至每個月每一天。

案例：某水產飼料企業的戰略績效

接下來分享一個案例，這個案例只是在目前戰略思考，很多在過程中進一步推行。

企業背景：

這是一家從事生產二十年的飼料企業，市場很有戰略眼光，光賣產品競爭力很弱。

他說我要做賣飼料變成賣藥，苗，產業一體化戰略，打通從源頭到生產加工生產到冷鏈最后到餐桌。

這個戰略其實很好，是一個閉環戰略。這個戰略構想很好，但戰略結果如何呢？

一、洞察：企業是否戰略出問題

我們發現它的問題在于機會差距在擴大，不是在縮小。為什么？好的戰略被它的同行學過去了，它的同行業績是它的三倍，確實很牛。而且這個同行天天以大哥稱呼他。本公司最后討論認為戰略沒有錯，都是一千分，他們輸在運營上。

我們用模型去診斷它，我們發現它不在運營，而是洞察力很強，設計解碼執行一環環弱化。

二、設計：戰略方向+目標+路徑

戰略設計層面給他三個建議。

第一個建議是聚焦，要舍得要取舍。取舍第一步是專注在海水產品養殖，把畜牧飼料剝離掉。問題來了，這是它的起家業務，二十多年起家業務，舍不得剝離不了，他給我們理由是這塊業務正好打平淡旺季，淡的時候這塊正好救他們企業，舍不得就取不了。

第二個建議是創造獨一無二價值。人家已經賣苗、料、藥了，你再這樣賣，這個價值不夠。客戶會覺得還有什么變化？客戶體驗效果不夠。

第三個建議是如何聚焦全國人財物的資源。要打贏這場戰役，這是主要的東西。

三、解碼：把戰略意圖轉化為執行作戰地圖

問題來了，請各位企業家思考，這個思路大家都清楚，障礙點在哪里？

我們發現第一個問題，企業家這個老板的戰略構想，不是一個戰略作戰機，因為他的時間精力有限，戰略構想做了很多，但沒有落地深化，要把這套思維邏輯轉化成很清晰的作戰行動。

四、組織：戰略方向+目標+路徑

它的組織架構，是傳統的筒倉型架構，每個副總各管一塊，有二十多個副總。副總裁，很容易各管自己門前雪，需要特別關注。所以必須改變架構，把筒倉打平掉。否則，很難改變。

五、機制：機制匹配戰略，引導員工行為

要讓一個士兵在地上跑變成天上飛空軍，有兩個辦法，一個把腿砍掉，轉換能力，第二把財路斷了不轉型就得死。這是簡單的邏輯。

傳統機制要打通維度，實現戰略什么目標，再結合什么行為，這是一個閉環模型。

總結：

今天我們對戰略績效理解，前面講的四個方面，洞察建立關聯指標，設計找到新的增長點，解碼把它變成作戰地圖，執行打通組織和機制，實現戰略到機制的閉環，這些是方法論層面。

戰略計劃落地重要的，是心力績效。什么企業才能更好地在未來生存？它的心力是什么？最后總結，這個心力是來自偉大使命、夢想和愿景。如果我們有一個宏大目標，不會做這些事情干什么呢？

最后分享一個小故事。2004年韋爾奇到中國，跟中糧董事長有一個對話。

寧高寧問了韋爾奇一個問題，GE有很著名的末尾淘汰制10%，不只是基層，甚至中層乃至高層，

——“你們真的可以做到嗎？”

韋爾奇聽到這句話沉默半晌沒有正面回答他。韋爾奇說，

——“你真的想打造一家偉大的公司嗎？”

這句對話給我們很大思考。如果我們內心有堅定的信念和渴望，這是很簡單一件事，破冰前行。如果沒有很大的信念就是很大的困難。

戰略績效就是把高管層再一次激活，讓他們站高一維，主動承擔兩條腿走路，一條腿當下，一條腿未來。

戰略沒有定式，我們前途未卜，但在轉型一剎那，我們是拯救自己命運的英雄。

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來自：心學踐行者雷子 > 《績效增長…高價值30萬》

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